HarvEast

HarvEast     19 травня 2018 10:08

HarvEast планує інвестувати у створення зрошувальних систем і будівництво насіннєвого заводу

Минулого року агрохолдинг HarvEast почав вирощувати насіння соняшника для французького кооперативу Maisadour. Про те, чому компанія вирішила зайнятися виробництвом насіння та які перспективи бачить для себе на цьому ринку, LANDLORD розпитав генерального директора агрохолдингу HarvEast Дмитра Скорнякова.

У які напрями буде інвестувати агрохолдинг HarvEast?

Зараз ми працюємо над стратегією, яку будемо захищати перед акціонерами. У нас є два основні напрями для інвестицій. Перший  – це зрошувальні системи, на які компанії знадобиться близько $25 млн. Агрохолдинг має намір збільшити площу зрошуваних земель із нинішніх 400 га до 1100 га. Ми розраховуємо, що через п’ять років під зрошенням у нас буде 10 000 га. Окупити ці вкладення HarvEast планує протягом чотирьох років. Другий напрям  – будівництво насіннєвого заводу. На цей проект компанія інвестує ще близько $5 млн. Новий завод збираємося запустити в серпні 2018-го.

Загалом ми позиціонуємо себе як сервіс для іноземних компаній. HarvEast  – це свого роду складальне виробництво. Спочатку пропонуємо іноземним партнерам організувати великовузлове складання, потім  – збірку з якоюсь певною локалізацією. Думаю, з такою бізнес-моделлю ми на ринку єдині. Інші або вирощують насіння для власних потреб, або намагаються продавати.

З якими іноземними компаніями співпрацює агрохолдинг?

Серед наших партнерів є кілька французьких компаній. Свою роль у цьому, мабуть, відіграє схожість менталітету. До того ж французькі партнери зуміли запропонувати нам для співробітництва гарне співвідношення ціни та якості. У молочному напрямі ми працюємо з компанією «Лакталіс Україна». У виробництві насіння наші партнери  – Maisadour та «Євраліс Семенс Україна». Цього року ми почали співпрацювати з Pioneer і підписали ексклюзивний договір з насіннєвою компанією Advanta Seed International.

Чи складно було домовитися про співпрацю?

Іноземні компанії вкрай акуратно підбирають партнерів. У нас на ринку було кілька випадків, коли українці не дуже чесно поводили себе з іноземною генетикою. Але до HarvEast є велика довіра, бо ми маємо кришталево чисту репутацію.

Які переваги отримав HarvEast від партнерства з Maisadour?

Французька група має хороший актив – завод у Дніпропетровській області. Новий менеджмент Maisadour поставив перед собою доволі амбітні плани щодо збільшення частки компанії на українському ринку. Їм потрібні були нові надійні партнери. У нас теж були амбітні плани. На той момент наші інтереси збіглися.

Ми працюємо з Maisadour за програмою buy-back. HarvEast виробляє насіння для партнерів і викуповує його назад. По-перше, умови їх викупу кращі, ніж на ринку. По-друге, ми заробляємо на вирощуванні. По-третє, вони нас жорстко контролюють із точки зору якості, а це якраз те, що нам потрібно. Потім народилася ідея побудувати насіннєвий завод. Це дозволить нам розширити партнерство, і не тільки з Maisadour.

Ви плануєте на новому заводі самі допрацьовувати вирощене насіння чи продовжите віддавати його на доопрацювання Maisadour?

За договором цього року ми повинні віддати все насіння на доопрацювання нашому партнеру. Також у нинішньому сезоні ми вже почнемо допрацьовувати на нашому новому заводі насіння інших компаній. Поки йдеться тільки про соняшник. Насіння кукурудзи плануємо почати допрацьовувати з 2019-го.

Цього року ви збираєтеся збільшити площі під гібридизацію насіння соняшника утричі. Усе отримане насіння HarvEast планує сіяти на своїх землях чи частину ви почнете продавати?

Продавати не будемо, ця умова прописана у контракті. Агрохолдинг або сіє доопрацьоване насіння на своїх полях за програмою buy-back, або надає послуги з вирощування і віддає насіння компаніям, які надали його. А далі Maisadour, «Євраліс Семенс Україна», Pioneer самі його продають.

У нинішньому сезоні агрохолдинг вирішив зайнятися вирощуванням насіння кукурудзи. З цією культурою ви будете працювати за такою самою програмою?

Щодо кукурудзи у нас інша програма. Ми не будемо викуповувати насіння, яке виробляємо, HarvEast просто надає послуги з вирощування. Посіємо материнські лінії, виробимо гібриди та віддамо.

Які плани компанії щодо подальшого розвитку в сегменті насінництва?

Можливо, залучимо ще одного партнера, але не більше. Зараз маємо хороший портфель  – чотири світові лідери, плануємо розширювати співпрацю з ними, збільшувати для них продуктову лінійку.

Які ще культури крім соняшника та кукурудзи вам цікаві?

Наприклад, ріпак. Наскільки я знаю, ми єдина в Україні компанія, яка займається його гібридизацією. Але попит на цю культуру низький. Ринок кукурудзи і соняшника оцінюється орієнтовно у $1 млрд, ринок ріпака – у десятки разів менший. Однією з найперспективніших культур у світі вважається соя. На наших зрошуваних полях ми вирощуємо товарну сою. З точки зору вирощування насіння вона нам не цікава. В Україні, на мою думку, ринок насіння сої не дуже цивілізований, на відміну від сегмента насіння соняшника та кукурудзи. Їх гібриди можна сіяти один рік, і всі виробники за цим суворо стежать. А ось сорти сої у нас доволі успішно сіють по кілька років. Ринок насіння цієї культури знищується відсутністю регулювання, контролю.

Агрохолдинг також займається вирощуванням насіння пшениці. Чиїй селекції ви віддаєте перевагу?

HarvEast одним із перших почав масово вирощувати на Донбасі імпортну селекцію цієї культури. В основному ми виробляємо гібриди Zaatbau – на них припадає близько половини портфеля. Ринок пшениці не надто великий, і частка Zaatbau в цьому сегменті досить значна. Ще частина портфеля припадає на українське насіння.

Думаю, соєвий ринок рано чи пізно теж стане цивілізованим. Зросте попит на гібриди пшениці та ячменю. Ми розраховуємо, що Україна врешті зможе експортувати насіння до Європи, тоді нам потрібно буде виробляти його ще більше.

Як ви вибирали ділянки під гібридизацію?

Є жорстокі вимоги з боку насіннєвих компаній. Якщо говорити про соняшник, то на полі цю культуру не повинні вирощувати три-шість років. А знайти на Донбасі поля, де стільки років не було соняшника, вкрай складно. Спочатку ми створили блок, потім виділили поля, на яких у нас було зрошення. Це були не найкращі землі, тому ми внесли на них дуже багато органічних добрив, які довелося привозити з усіх наших ферм.

Окрім цього маємо ще одну важливу умову – просторову ізоляцію. Так, до товарного соняшника повинно бути не менш ніж 1,5 км. Ми завжди виконуємо і цю вимогу.

Як вдалося домовитися із сусідами-фермерами, щоб вони не висаджували соняшник у радіусі декількох кілометрів?

Ми маємо великі консолідовані земельні масиви. Поруч з угіддями агрохолдингу працюють лише кілька фермерів – з ними й домовлялися. Довелося частково обмінятися полями, дали їм за обмін премію близько 10%. У підсумку отримали дуже хороший блок, де розташовані тільки поля HarvEast.

ТЕКСТ: ІРИНА ЧУХЛЄБ

Поділися

HarvEast     02 серпня 2017 14:19

Самые эффективные растениеводческие агрокомпании

В рейтинг эффективности вошли компании, которые занимаются растениеводством и обрабатывают минимум 30 000 га сельскохозяйственных земель. Компании отобраны по показателю EBITDA на гектар по итогам 2016 года. Было подсчитано, сколько аграрии получают денег с каждого обработанного гектара и насколько эффективно используют арендованную землю.

Средний показатель EBITDA в нашем списке составляет $330 на гектар. В рейтинге уверенно лидирует компания I&U-group («Агроспецсервис») с показателем EBITDA $630 с гектара, обрабатывающая 42 000 га земли. Существенно улучшила показатель EBITDA в сегменте растениеводства в 2016 году по сравнению с предыдущим периодом компания «Мироновский хлебопродукт» (на 60%) за счет роста внутренних цен и высокой урожайности.

Несмотря на рост показателей урожайности, у многих участников списка показатель EBITDA снизился в среднем на 10–15%. Это объясняется тем, что с начала 2016‑го правительство частично отменило льготы по возмещению НДС. До прошлого года НДС возмещался полностью и в полном объеме оставался на счетах у сельхозпроизводителей. В 2016‑м для производителей зерновых и технических культур возврат составил лишь 15%, а остальные получили компенсацию не более половины уплаченного НДС. Рейтинг по итогам 2017 года, скорее всего, будет выглядеть еще печальнее. С начала года вступили в силу изменения в Налоговом кодексе, которые предполагают, что все аграрии будут работать на общих условиях налогообложения. Это усугубит ситуацию в отрасли.

(*В этом году в списке нет лидеров прошлогоднего рейтинга — корпорации «Сварог Вест Груп» и «ТАС Агро», а также «Агропросперис» (NCH Capital) — компании не захотели раскрыть свои финансовые показатели).

№1 «I&U Group»


Владелец: Сергей Тарасов
Регион:Кировоградская и Николаевская области
EBITDA на гектар: $630
Размер земельного банка: 42 000 га

I&U group выращивает зерновые и масличные культуры, а также сахарную свеклу. Последнюю холдинг выращивает для обеспечения сырьем своего сахарного завода. Также в планах компании построить завод по производству биогаза в Кировоградской области. «Сейчас мы работаем над проектом биогазового завода с тем, чтобы свекловичный жом не утилизировать, а перерабатывать на биогаз», — отмечает владелец холдинга Сергей Тарасов. В строительство завода компания инвестирует 15 млн евро. Для обработки почвы I&U group применяет технологии strip-till и no-till. Для возделывания полей под сахарной свеклой использует индустриальную технологию выращивания, которая включает комплекс агротехнических приемов и позволяет сократить трудовые затраты.

№2 «LNZ Group»


Владелец: Дмитрий Кравченко
Регион: Черкасская и Сумская области
EBITDA на гектар: $486
Размер земельного банка: 60 000 га
Земли в обработке: 50 000 га

В первую очередь, в LNZ Group делают ставку на семенные посевы, участки гибридизации подсолнечника и кукурузы. Также выращивают товарную кукурузу, подсолнечник, сою, пшеницу, горох. За прошлый год урожайность кукурузы составила 102 ц/га, пшеницы — 62 ц/га. Для обработки почвы LNZ Group применяет элементы точного земледелия, в частности, проводит точный анализ почв, под который разрабатывает карты внесения, использует систему параллельного вождения, навигацию. Для оперативного мониторинга своих угодий и состояния посевов компания использует специальную систему дистанционного контроля Cropio, что позволяет документировать, планировать и прогнозировать операции на полях.

№3 «ИМК»


Владелец: Александр Петров
Регион: Черниговская, Сумская и Полтавская области
EBITDA на гектар: $432
Размер земельного банка: 136 600 га
Земли в обработке: 136 600 га

Компания выращивает пшеницу, кукурузу, сою, подсолнечник и картофель. 96% выручки компании обеспечивает растениеводство, при этом более 60% (или $76 млн) — продажа кукурузы. Урожай компании за прошлый год вырос на 12% и составил 717 000 т зерновых и масличных культур. 80% от этого объема ИМК отправила на экспорт. На своих полях компания применяет систему разноглубинной обработки почвы: глубокое рыхление, вспашку, дискование и культивацию. Также применяет элементы точного земледелия: системы GPS-мониторинга техники, автопилотирования, методы дистанционного зондирования земли, мониторинга урожайности, переменные нормы высева семян и дифференцированное внесение удобрений. По итогам 2016 года ИМК вдвое увеличила чистую прибыль — до $21,8 млн.

№4 «Мироновский хлебопродукт»


Владелец: Юрий Косюк
Регион: Сумская, Киевская, Винницкая, Тернопольская, Хмельницкая, Львовская, Ивано-Франковская, Днепропетровская области
EBITDA на гектар: $423
Размер земельного банка: 370 000 га
Земли в обработке: 355 000 га

Компания заявляла о расширении земельного банка на 50 000 га. Однако весеннюю посевную провела без существенных изменений структуры посевов. МХП выращивает кукурузу, подсолнечник, пшеницу, ячмень, сою и рапс. 90 565 га занято под озимыми культурами. В 2016 году МХП собрал урожай с порядка 355 000 га, улучшив собственные показатели урожайности. Это стало возможным благодаря технологии точного земледелия — агрохимическому анализу почвы, аэросъемке. Урожайность кукурузы составила 86 ц/га, пшеницы — 65 ц/га, что превышает средние показатели по Украине. Показатель EBITDA в растениеводческом сегменте за 2016-й вырос на 60% по сравнению с предыдущим годом, до $150 млн, в основном за счет повышения внутренних цен на зерно и роста урожая.

№5 «Нибулон»


Владелец: Алексей Вадатурский
Регион: Николаевская, Луганская, Винницкая, Хмельницкая, Полтавская, Харьковская, Черкасская, Житомирская, Сумская, Одесская области
EBITDA на гектар: $375
Размер земельного банка: 82 500 га
Земли в обработке: 80 600 га

Сегодня компания специализируется на выращивании озимой пшеницы, кукурузы, озимого ячменя, подсолнечника, сои и сорго. В 2016 году «Нибулон» собрал самый высокий урожай сельхозкультур в своей истории: 340 600 т. Из них 123 800 т — ранние зерновые, 216 600 т — поздние. В частности, средняя урожайность ранних зерновых составила 43,5 ц/га. Такой результат был достигнут даже невзирая на уменьшение посевов ранней зерновой группы на 2500 га. Из других изменений в севообороте в 2016 году следует отметить увеличение доли яровых культур на 8%, в том числе сорго — на 41%. В этом году международная финансовая корпорация предоставит «Нибулону» до $100 млн заемных средств, что позволит компании на протяжении четырех лет нарастить объемы торговли зерна на 40%, до 7 млн т.

№6 «Астарта»


Владелец: Виктор Иванчик, Fairfax Financial Holdings (Канада)
Регион: Полтавская, Винницкая, Житомирская, Тернопольская, Хмельницкая, Черниговская, Харьковская, Черкасская области
EBITDA на гектар: $371
Размер земельного банка: 250 000 га
Земли в обработке: 237 000 га

В «Астарте» активно внедряют точное земледелие, в частности, проводят лабораторный анализ состояния почв, делают картографию полей, следят за дифференцированным внесением удобрением, используют GPS-мониторинг выполнения полевых работ. В этом сезоне «Астарта» применила технологию посева сельхозкультур с одновременным внесением стартовых удобрений (POP-up метод). В результате посевы оказались более устойчивы к погодным изменениям, лучше усваивают микроэлементы и активнее развиваются. Кроме того, второй год компания реализует проект капельного орошения сахарной свеклы в Полтавской области. В результате урожайность сахарной свеклы выросла на 20–30 т/га по сравнению с неорошаемыми полями. В этом году площадь под данным проектом увеличена почти вдвое.

№7 «Росток-Холдинг»


Владелец: Виктор Купавцев и Виктор Кияновский
Регион: Черниговская и Сумская области
EBITDA на гектар: $369
Размер земельного банка: 60 000 га
Земли в обработке: 52 000 га

Второй год «Росток-Холдинг» активно использует беспилотники для проведения аэрофотосъемки своих угодий. По словам главного агронома компании Юрия Лебедева, это позволяет эффективнее отслеживать состояние посевов, своевременно производить подкормку. А также сокращает время на планирование полевых работ и уменьшает расходы на использование крупногабаритной техники.

При этом компания инвестирует и в модернизацию материально-технической базы. В этом году закупила 30 единиц сельхозтехники всемирно известных производителей на 100 млн гривен. Кроме того, «Росток-Холдинг» инвестировал 90 млн гривен в модернизацию Новгород-Северского элеватора, что позволило ему в пять раз увеличить мощности по сушке кукурузы, посевы которой занимают треть обрабатываемых компанией земель.

№8 «Кернел»


Владелец: Андрей Веревский
Регион: Тернопольская, Хмельницкая, Черниговская, Сумская, Харьковская, Полтавская, Черкасская, Кировоградская области
EBITDA на гектар: $322,2
Размер земельного банка: 390 000 га
Земли в обработке: 390 000 га

Ключевые культуры, которые выращивает холдинг, — кукуруза, подсолнечник, соя, пшеница, рапс. На полях компании функционируют системы метеорологического мониторинга с сетью собственных метеостанций и GPS-навигации, осуществляется мониторинг состояния посевов с помощью спутников и беспилотников. В том числе благодаря этому урожайность выращиваемых компанией культур за последние три года в среднем выросла на 20%. С помощью картографирования удалось достичь правильного внесения удобрений, за счет чего увеличилась урожайность и снизился объем потребляемых ресурсов. Точное земледелие стало драйвером для освоения BigData и создания в компании комплексной информационной системы #DigitalAgriBusiness. Она будет аккумулировать и обрабатывать все данные с полей и на основе их анализа предлагать специалистам компании алгоритм необходимых действий.

№9 «Агропродсервис»


Владелец: Иван Чайковский
Регион: Тернопольская, Львовская и Ивано-Франковская области
EBITDA на гектар: $321,6
Размер земельного банка: 33 818 га
Земли в обработке: 31 222 га

«Агропродсервис» выращивает зерновые культуры, а также сою, озимый рапс и сахарную свеклу. Под озимые культуры, а также частично под яровые, применяет на своих полях безотвальную обработку почвы. Такой способ обработки позволяет максимально сохранить влагу в земле. Для достижения большего урожая сои, подсолнечника и зерновых с высоким содержанием клетчатки «Агропродсервис» применяет интенсивные технологии ведущих мировых компаний. В результате урожайность кукурузы за прошлый год составила 82,6 ц/га, подсолнечника — 28,7 ц/га, сои — 27,9 ц/га.

Также для повышения эффективности специалисты ведущих международных компаний ежегодно перед началом полевых работ для сотрудников «Агропродсервиса» проводят обучение по применению новейших средств защиты растений. В этом году предприятие планирует завершить строительство нового элеватора и вдвое увеличить мощности отгрузки зерна.

№10 «Grain Alliance («Барышевская зерновая компания»)»


Владелец: BZK Grain Alliance AB (Швеция)
Регион:Киевская, Черкасская, Полтавская, Черниговская, Хмельницкая области
EBITDA на гектар: $318
Размер земельного банка: 48 342 га
Земли в обработке: 46 954 га

«Барышевская зерновая компания» в основном выращивает пшеницу, сою, подсолнечник, кукурузу. За 2016 год компания улучшила показатели урожайности по всем культурам, в частности, средняя урожайность сои выросла на 13% и составила 29,2 ц/га, а на отдельных полях урожайность достигла 42,1 ц/га. Такого результата удалось достичь благодаря улучшению технологии подкормки сои, применению более качественного посевного материала. EBITDA в сегменте растениеводства за 2016-й снизилась на 5% по сравнению с предыдущим годом и составила около $15 млн. В компании объясняют уменьшение исключительно частичной отменой льгот по возмещению НДС в 2016 году. Компания постепенно расширяет размер своего земельного банка и по итогам 2017-го планирует увеличить его еще на 10%.

№11 «Укрпроминвест-Агро»


Владелец: Инвестиционный фонд «Прайм Эссетс Кэпитал»
Регион: Винницкая, Полтавская, Кировоградская, Житомирская, Черкасская, Днепропетровская области
EBITDA на гектар: $308
Размер земельного банка: 118 000 га
Земли в обработке: 113 500 га

Ключевой культурой для «Укрпроминвест-Агро» остается сахарная свекла. Севооборот также включает пшеницу, кукурузу, сою, ячмень. В прошлом году компания начала выращивать горох, и довольно успешно — его урожайность составила 45 ц/га. Для работы на полях компания использует традиционный набор современных решений для агробизнеса, начиная от GPS-контроля работы техники и расхода топлива и заканчивая использованием тяжелой беспилотной авиации самолетного типа для мониторинга состояния посевов и качества работы техники. У компании также есть собственные IT-разработки — программа Agronomist ARM, которая позволяет контролировать качество полевых работ, вести учет технологических операций и вести «историю полей». В 2016 году «Укрпроминвест-Агро» собрала 543 500 т зерновых и масличных культур. Средняя урожайность озимой пшеницы в производственных подразделениях компании вдвое превысила показатели по стране и составила 72,5 ц/га.

№12 «Агротон»


Владелец: Юрий Журавлев
Регион: Луганская и Харьковская области
EBITDA на гектар: $277
Размер земельного банка: 118 000 га
Земли в обработке: 118 000 га

«Агротон» делает ставку на выращивание пшеницы и подсолнечника. Посевы этих культур занимают более половины обрабатываемых компанией земель. Их урожайность составляет соответственно свыше 35 ц/га и порядка 20 ц/га. Существенная площадь отводится компанией под выращивание кукурузы. В целом растениеводство обеспечивает «Агротону» 92% доходов. Сократить производственные расходы компании позволяет применение технологии минимальной обработки почвы. В ближайшие пару лет «Агротон» планирует почти вдвое увеличить собственный земельный банк и мощности по хранению зерна. 74% акций компании принадлежат Юрию Журавлеву, остальные торгуются на Варшавской фондовой бирже.

№13 «Agromino»


Владелецы: Gomobile Nu AB, Phoenix Commodities PVT Ltd, Forsakringsaktiebolaget Avanza Pension, Johannes Bertorp, Skandinaviska Enskilda Banken S.A. и другие
Регион: Харьковская, Кировоградская и Николаевская области
EBITDA на гектар: $265
Размер земельного банка: 46 000 га
Земли в обработке: 46 000 га

«Для обеспечения прибыльного бизнеса мы соединяем устремления и надежные агрономические практики», — отмечает исполнительный директор Саймон Баутон. Agromino ориентируется на выращивание стабильно прибыльных культур озимой пшеницы и подсолнечника. В этом году увеличили площадь, обработанную по технологии ленточного земледелия strip-till, расширяют площади под орошением в Николаевской области. На полях компании активно применяют технологии нулевой обработки почвы no-till и low-till. С помощью систем навигации GPS и программы Cropio специалисты собирают информацию о состоянии посевов, выполненных агрооперациях, а также метеоданные с привязкой к полю.

№14 «Агротрейд»


Владелецы: Всеволод Кожемяко
Регион: Черниговская, Сумская, Полтавская, Днепропетровская и Харьковская области
EBITDA на гектар: $211
Размер земельного банка: 65 000 га
Земли в обработке: 64 068 га

Группа получила сертификат качества компании «Органик стандарт» и с весны 2017 года начала производство органической сои, гороха и гречки. Сейчас на 2000 га компания выращивает также органическую тыкву, лен, пшеницу и чечевицу. Продукция предназначена для рынков ЕС и США. Переход на органическое производство продлится два года. Всего под органику планируют отдать 5500 га. Инвестиции в органическое направление составили 10 млн гривен. В этом году компания расширила производство гибридов подсолнечника, которые можно обрабатывать суперсильным гербицидом «Евролайтинг», а также линейку гороха, сои австрийской и французской селекций, планирует увеличить производство гибридов кукурузы. Урожай в 2016-м составил 350 000 т зерновых культур.

№15 «AgroGeneration»


Владелецы: SigmaBleyzer Fund
Регион: Львовская, Тернопольская, Житомирская, Сумская, Харьковская области
EBITDA на гектар: $197
Размер земельного банка: 120 000 га
Земли в обработке: 109 000 га

В этом году AgroGeneration завершает внедрение системы Lean6Sigma, в основе которой лежит идея бережного производства. При этом менеджмент компании уверен, что немаловажную роль в эффективном управлении производством играет и разделение на кластеры. По мнению вице-президента AgroGeneration Сергея Булавина, это позволяет нивелировать погодные риски и диверсифицировать активы по географическому признаку. Например, подсолнечник компания преимущественно выращивает в восточном кластере, а ячмень и рапс — в западном. Вся техника компании оборудована датчиками расхода топлива и GPS-навигаторами. Это позволяет снизить расходы на ГСМ и добиться точного высева семян.

№16 «KSG Agro»


Владелецы: Сергей Касьянов
Регион: Днепропетровская область
EBITDA на гектар: $194
Размер земельного банка: 33 000 га
Земли в обработке: 33 000 га

Компания ориентирована на выращивание высокомаржинального подсолнечника, пшеницы и ячменя на экспорт. В этом году в засушливых регионах кукурузу заменили на нишевые культуры. «В последние сезоны мы наблюдаем суховеи в период цветения растений. Поэтому переходим на сорго, требующее в сравнении с кукурузой в два раза меньше влаги», — говорит председатель совета директоров Сергей Касьянов. Под сорго в 2017-м отдали 2000 га, ожидают урожайность до 5 т/га. Для замещения части минеральных удобрений при выращивании зерновых компания использует биопрепараты с бактерией Azospirillum. Компания выращивает пшеницу, применяя технологию минимальной обработки почвы mini-till.

№17 «HarvEast»


Владелецы: Ринат Ахметов, Вадим Новинский
Регион: Донецкая область
EBITDA на гектар: $119
Размер земельного банка: 97 000 га
Земли в обработке: 83 000 га

В 2017 году в структуре посевов HarvEast преобладают озимая пшеница, подсолнечник, горох и чечевица. Причем бобовые занимают порядка 15% от всех угодий компании. По словам гендиректора Дмитрия Скорнякова, HarvEast делает ставку на бобовые, поскольку спрос на них сегодня достаточно высок, не говоря уже о том, что эти культуры являются лучшими предшественниками для озимых. Кроме того, предприятие активно занялось семеноводством и реализует проекты по орошаемому растениеводству, что должно обеспечить гарантированный урожай. Сегодня HarvEast на 70% снабжает себя семенами. В ближайшие пять лет Скорняков планирует довести площадь орошаемых земель до 3000 га.

Поділися

HarvEast     02 грудня 2016 10:41

Компания Harveast потеряла половину земельного банка

Из‑за военных действий на востоке страны компания Harveast Holding (владельцы – Ринат Ахметов, Вадим Новинский) потеряла почти половину своего земельного банка в Донецкой области и половину урожая. В результате выручка упала на 44%, до $37,6 млн. В рейтинге 25-ти самых экономически эффективных растениеводческих компаний от Landlord компания заняла последнее место. За основу ранжирования брались показатели EBITDA на гектар земли, которая находится в обработке у компании. Ранжировались компании, которые занимаются растениеводством и арендуют минимум 35 000 га сельскохозяйственной земли. В многопрофильных холдингах вычленялась растениеводческая EBITDA и делилась на количество обрабатываемых гектаров. Средняя EBITDA на гектар в рейтинге составляет $314.

EBITDA компании Harveast Holding составила $121 на гектар. Размер земельного банка компании – 97 000 га. EBITDA в гривне выросла в 2015‑м на 50%.

– На этот показатель повлияло увеличение эффективности, девальвация и то, что в прошлом году хотя бы более-менее было понятно, по каким правилам работать, по сравнению с 2014-м, когда события на востоке Украины находились в самом разгаре, — говорит генеральный директор компании Дмитрий Скорняков.

В 2015-м холдинг вкладывал только в самое необходимое. Общая сумма инвестиций за прошлый год составила $150 000. HarvEast использует технологию обработки почвы no‑till, которая предусматривает минимальное воздействие на почву, позволяет эффективнее сохранять влагу и природные свойства ее верхнего слоя.

В рейтинге самых экономически эффективных растениеводческих компаний от Landlord лидирует холдинг «Сварог Вест Групп» (EBITDA на гектар – $540, размер земельного банка – 80 000 га), второе место у холдинга «ТАС Агро»( EBITDA на гектар – $512, размер земельного банка – 87 000 га), третье – у компании «Агроспецсервис» (EBITDA на гектар – $500, размер земельного банка – 41 658 га). В пятерке лидеров также «Индустриальная молочная компания» и «Росток-Холдинг» (EBITDA на гектар соответственно $487 и $392).

Непубличные компании, отказавшиеся отвечать на отправленный запрос, оценивались сравнительным методом (с помощью рыночных мультипликаторов публичных компаний).

 

 

Поділися

HarvEast     08 листопада 2016 13:22

Диалог хедхантера и топ-менеджера. Как управлять бизнесом в военной обстановке и в каком времени должен жить менеджер

Аграрная компания HarvEast, земли которой сосредоточены на востоке страны, была построена на базе сельскохозяйственных активов ММК им. Ильича. В 2010‑м владелец этого предприятия, ныне покойный Владимир Бойко, разменял контроль над комбинатом на миноритарный пакет акций в «Метинвесте» Рината Ахметова и Вадима Новинского. Менеджеров новых собственников не на шутку озадачил «бонус», шедший в пакете с ММК. Трансформацией хаотичного скопления сельхозземель, свиноферм и птичников в работающий по рыночным правилам бизнес занимались Саймон Чернявский и Дмитрий Скорняков на позициях генерального директора компании и операционного директора, соответственно. После того как в конце 2014 года Чернявский перешел на работу в агрохолдинг «Мрія», HarvEast возглавил Скорняков.

Еще летом 2014‑го он собирался покинуть компанию и уехать в Россию, но предложение занять пост гендиректора, а главное — вызов, который подразумевала эта должность в период разгорающегося военного конфликта на Донбассе, подтолкнули его пересмотреть планы. Скорняков остался, и не пожалел — почти два года изнурительной стрессовой работы, перманентные внештатные ситуации, требующие нестандартных решений, позволили ему развить в себе редкие и очень ценные лидерские качества. «Тебя будут называть полевым генералом, это новый тип лидера», — сказал Скорнякову Роман Бондарь, партнер Talent Advisors, во время беседы, организованной Landlord. Разговор хедхантера и гендиректора получился долгим и основательным. Мы публикуем самые интересные фрагменты этого диалога.

Роман Бондарь: Смотрите, что получается — у руля 80% украинских компаний стоят собственники, а не генеральные директора. Все сложноэволюционные формы управления ушли в прошлое. Основатели вернули себе операционный контроль, при котором они лично держат поводья, отслеживают ежедневные платежи, вовлечены в каждое решение. Мы вынуждены признать, что такая ситуация медленно, но верно уничтожает институт генерального директора, который лишается воли и становится административной, сервисной прослойкой между собственником и организацией. В этом смысле и наблюдательные советы тоже лишены смысла, потому что представляют дополнительный буфер между собственником и телом компании.
Дмитрий Скорняков: Я хоть и не собственник, но платежи в своей компании контролировал ровно год, когда от этого зависело, сможем мы работать дальше или нет.

Р. Б.: Вот поэтому мы говорим с тобой как с гендиректором одной из самых продвинутых компаний. В HarvEast с точки зрения системы управления удалось создать правила, по которым собственники взаимодействуют с менеджментом через наблюдательный совет и систему корпоративного управления. Почему кейс HarvEast выделяется на фоне других кейсов? В первую очередь потому, что, несмотря на кризисную ситуацию, вы не свернули управление до примитивных инструментов и сохранили первоначальную модель. Мы хотим понять, как должен себя вести себя генеральный директор, чтобы собственник был в нем уверен.
Д. С.: Был момент, когда практически свернули. Когда начались военные действия, у нас как раз проходила уборка подсолнечника. Вопрос стоял о том, как закончить этот процесс, о том, как вывести технику из зоны риска. Одновременно начался посев озимых: где можно сеять, а где нельзя? Год компания прожила в режиме ручного управления, после этого мы очень быстро восстановили структуру. Компания выжила во многом благодаря менеджменту среднего звена. Мы не ошиблись в своем выборе, когда формировали команду на этапе создания HarvEast. Из 70 человек, руководивших колхозами на момент покупки актива, мы на менеджерских позициях оставили семерых. И вот в этих семерых мы серьезно вложились — в обучение каждого было инвестировано по $30 000. Ежегодно у нас проходит большое количество дорогостоящих тренингов и обучающих поездок в разные страны: от Европы до США и Бразилии. Также большие суммы тратятся на обучение главных агрономов и других сотрудников среднего управляющего звена производственных активов.

02

Р. Б.: А какие ключевые риски возникали, когда шло вот это «военное» управление? С какими сложностями сталкивался лично ты?
Д. С.: Основные элеваторы у нас остались в ДНР. Произошло это в разгар уборки. Получается, у тебя каждый день идет вал зерна, а ты не знаешь, куда его везти. А еще мы всеми правдами и неправдами уговаривали приехать водителей комбайнов и машин со своей техникой. К примеру, машины у нас были из Львовской области. Они за один день собрались и хотели уехать. По персоналу — у нас управляющая компания была в Донецке, из Донецка мы выезжали очень быстро, даже сервер не сразу вывезли. И потом получилось, что бухгалтера, финансисты, юристы — кто‑то здесь, кто‑то там, кто‑то из дома работает. Я не был на 100% уверен, что компания не потеряет управляемость. Начались проблемы с банками, ведь кредиты мы брали на 200 000 га земли, а по факту у нас осталось 80 000 га, большая часть земли оказалась в «серой зоне».

Р. Б.: Как вы инструктируете людей сейчас, когда постоянно происходят столкновения?
Д. С.: Вот на днях на ферму залетело несколько снарядов. Кого‑то инструктировать в этой ситуации — это самообман. Есть у нас приоритет — человеческие жизни, но решения на свой страх и риск принимает человек на месте. В этой ситуации ты либо занимаешься самообманом и думаешь, что что‑то контролируешь, либо это на самом деле делают другие люди, а ты им доверяешь или не доверяешь.

Р. Б.: По сути, мы говорим про децентрализацию, происходящую естественным образом. Люди приняли этот переход ответственности?
Д. С.: Не до конца. Чем мы занимались пять лет? Мы закручивали гайки, внедряли жесткую централизацию, в какой‑то момент даже перегнули палку. Например, сейчас мы говорим, что вот у нас там есть техкарта. Но техкарта — это не закон божий, вы можете от нее отступать. А многим страшно взять ответственность на себя…

Р. Б.: …полноценно отвечать за финансовые результаты, предлагать какие‑то решения…
Д. С.: Это нормальный процесс. Так обычно и происходит: сначала ты закручиваешь гайки, подбираешь персонал, которому доверяешь, а потом потихоньку раскручиваешь.

Р. Б.: А если бы ты готовил несколько лет назад кого‑то из своих друзей к позиции генерального директора агропредприятия в этом регионе, какие бы рекомендации ему дал?
Д. С.: Это сложный вопрос, ты к этому не подготовишь человека. А вообще, надо успокоиться, трезво оценить ситуацию и принять взвешенное решение. При этом часто приходится выбирать между двумя плохими решениями. Также важно понять, что не все зависит от тебя. Делай, что можешь, и будь, что будет.

«если тебе грозит риск,  ты должен выбрать свою  жизнь, а не компанию»

Р. Б.: Как ты считаешь, должен ли человек идти на риск? Если ставить на чашу весов компанию, ее интересы, имущество и риск для жизни — что бы ты рекомендовал собственным сотрудникам? Есть ли готовый ответ?
Д. С.: Если тебе грозит стопроцентный риск, то ты, конечно, должен выбрать свою жизнь, а не компанию. В период, когда только начался военный конфликт и отбирали все подряд: машины, технику и т. д., — мы говорили сотрудникам, что если вам приставили к голове автомат, вы не должны до последнего кричать: «Я не отдам». Если вы видите, что есть вероятность добиться чего‑то разговором, тогда другое дело. Но рисковать жизнью — ни в коем случае.

Р. Б.: Как бы ты мог описать сейчас стиль и процесс принятия решений в компании? Это коллегиальный стиль или ты слушаешь все мнения, а затем самостоятельно принимаешь решение?
Д. С.: Полная ДИМократия… от слова «Дима». Последнее слово — за генеральным директором. У меня есть проблема, лично моя: я не всегда могу до конца дослушать подчиненных. Если я уже знаю правильно решение, то что бы они ни говорили… Но я работаю над собой.

Р. Б.: В каком горизонте сейчас живет компания? Как принимается бюджет и какой разрыв по итогам периода?
Д. С.: Если бы ты спросил меня об этом года два назад, я бы сказал, что горизонт планирования — два‑три дня. Год назад это уже была неделя‑две. Сейчас у нас появился руководитель стратегий и проектов, и мы уже просматриваем горизонт на два‑три года. Рассматриваем отдельные проекты, которые через год‑два начнем реализовывать. Сейчас мы уже перешли в нормальное русло.
Что касается соответствия «факт — план», разрыв большой. Ты не знаешь, какие поля разминировали. Ты включил поля в бюджет, а они выводятся из обработки, потому что их, к примеру, обстреляли. В компании при нормальных обстоятельствах расхождения могут составлять 10–15%. У нас сейчас доходит до 30%.

03

Р. Б.: Кстати, а какой процент валюты в кредитном портфеле?
Д. С.: До 40% — гривна, остальное доллары.

Р. Б.: Какие ключевые аргументы ты используешь в коммуникации с банками?
Д. С.: У нас совершенно объективная ситуация, никто ничего не прячет. Кроме того, мы, возможно, единственная компания, которая согласилась на внедрение в систему контролера от банка. Этот человек мониторит все наши расходы.

Р. Б.: Он постоянно сидит в компании?
Д. С.: Периодически. Мы согласовали все вопросы, которые он имеет право рассматривать, и он раз в неделю или чаще приходит, мы даем ему всю информацию.

Р. Б.: Какие у него полномочия?
Д. С.: Если его что‑то настораживает, он пишет в банк, и банк просит нас расшифровать какие‑то моменты. Если эта сделка им кажется подозрительной, они просят, чтобы мы ее отменили.

Р. Б.: Насколько его отношение может быть предвзятым?
Д. С.: Нормальное отношение. Но не скажу, что я от этого в восторге. С одной стороны, нам легче разговаривать с банками. Но, с другой — есть постоянные вопросы, на которые мы должны отвечать. Ты не только перед акционерами отчитываешься о каких‑то операциях, но еще и перед банками. «Почему вы продали комбайны так дешево?» Предоставляешь им информацию, что комбайны старые, у них плохая рама, мы вовсе не пытаемся спрятать от вас активы…

Landlord: Может, вы еще и зарплату этому человеку платите?
Д. С.: Что б вы не сомневались — платим, эта должность на балансе компании.

Р. Б.: Это классный кейс, который подчеркивает желание компании быть прозрачной.
Д. С.: Контролер у нас уже полтора года. Мы планируем поговорить с банками о том, чтобы убрать эту функцию, потому что они видят, что за полтора года у нас ничего криминального не произошло.

«у руля 80% агрокомпаний стоят собственники…  это уничтожает институт гендиректоров»

Р. Б.: Ты бы мог порекомендовать введение этой должности как эффективный инструмент нормализации отношений с банком? На своем примере можешь зафиксировать этот кейс как успешный?
Д. С.: Для банков это абсолютный плюс. Но проблема в том, что у нас законодательство под это дело не очень заточено. Нам пришлось много чего придумывать и разрабатывать, поскольку в Украине подобного опыта нет. У контролера должны быть определенные права. Вопрос — какие права? Есть внутренняя конфиденциальная информация компании. Как ее раскрывать?

Р. Б.: Тебя будут называть полевым генералом, это новый тип лидеров.
Д. С.: Если ты один, будучи генеральным директором, вручную все контролируешь, ты в итоге все равно станешь тормозом компании.

Р. Б.: Кто тебе сигнализирует о проблемах? Внутренний аудит?
Д. С.: Я на профильном комитете раз в два месяца вижу, когда мы вываливаемся из бюджетов — вот тогда я начинаю разбираться, и, как правило, это не очень хорошо для директора. Функциональный руководитель должен жить в очерченных рамках. В первую очередь это бюджет. Помимо функциональных вещей есть еще проектные. Например, качественное улучшение, какая‑то деятельность разовая. Сейчас взяли нового человека по проектам и стратегии, появилось понимание, что некоторые активы мы можем использовать кардинально по‑другому. К примеру, у нас есть комбикормовый завод, загруженный на 4% — производством комбикорма для нужд HarvEast. Теоретически если он будет работать на 100%, выпуская продукцию на продажу, мы сможем дополнительно получать $1 млн. Инвестиции при этом сравнительно небольшие — около $0,3 млн. Но моя ошибка, что я начал эти проекты отдавать функциональным руководителям. У меня один проект вел директор по закупкам, второй — операционный директор, третий — директор по продажам. Оно так не работает.

Р. Б.: Потому что у разных людей разные способности…
Д. С.: Функциональный руководитель и менеджер — это две разные истории, две разные профессии. Ты можешь быть прекрасным директором по закупкам или по продажам, но не факт, что ты хороший менеджер. Проектные вещи — это чистый менеджмент. Например, если ты хочешь строить семенной завод, тебе не обязательно быть суперпрофессионалом по производству семян. Ты должен знать, где взять строителей, как оценить потенциал рынка, спрогнозировать прибыль. Твоя задача — собрать правильных людей и выстроить их эффективную работу.

 «Функциональный директор и менеджер —  две разные профессии»

Р. Б.: Как вы строите систему мотивации сейчас, когда ключевые показатели эффективности не работают, когда такой разброс сумасшедший. На что привязываете людей?
Д. С.: Каким образом установить справедливый бонус? У нас в стране бонус воспринимается не как поощрение за хорошо сделанную работу, которая прямо повлияла на улучшение финансовых показателей компании, а как 13‑я или 14‑я зарплата. Как с этим бороться, до конца не ясно. Сейчас часто обсуждаем такую тему на тренингах.

Р. Б.: Сложно искать ответы на подобные вопросы в условиях неопределенности.
Д. С.: Неопределенность в бизнесе существует всегда. Степень ее бывает разная. Нужно понимать разницу: есть война, а есть неопределенность, которая сильнее обычной. Да, у нас сейчас не­определенность чуть больше, чем у бизнесменов в Германии или бизнесменов во Львовской области. Но это именно неопределенность.

Р. Б.: Я часто слышу мнение, мол, нужно заканчивать с привязкой к конкретике, потому что большой разброс, люди в цифры не верят. Генеральный директор должен завязывать систему вознаграждения на вклад человека в общее дело. Тем самым люди будут больше зависимы от результата.
Д. С.: Я в это не верю. Если работник не может посчитать свой бонус, такой бонус ни к чему не мотивирует. Когда у меня четко прописано, что мне надо еще этот проект сделать и получу я за эту работу вот такую сумму денег, тогда это меня мотивирует. Если бы мы жили в парадигме международных компаний, где люди постоянно получают обратную связь, понимают, довольны ими или недовольны, тогда это другое дело. У нас же человек целый год считает себя супергероем, а в конце года ему говорят: нет, ты не супергерой, да и денег нет — это не система мотивации, это несерьезно.

Р. Б.: А как тебя оценивает управляющая компания?
Д. С.: Я в компании люблю говорить, что мы все здесь ради денег. Мы можем любить, ненавидеть друг друга, но в конечном счете это бизнес‑проект, он должен приносить деньги. Поэтому у меня EBITDA — один из основных показателей, и плюс точно такие же проекты, но только уже высокого уровня гендиректора. Ничем не отличаются от моих подчиненных, просто уровень чуть выше.

Р. Б.: Какой уровень вовлечения управляющей компании в работу холдинга?
Д. С.: У нас идеальная система отношений между акционерами и менеджментом. Есть совершенно четкие вещи, которые подлежат компетенции наблюдательного совета. Их на самом деле не так много.
Если раньше бизнес был сначала убыточным, потом нулевым, то сейчас, во время военных действий, мы уже генерируем положительную EBITDA. За счет эффективности в первую очередь.

Р. Б.: Сколько человек у вас в наблюдательном совете?
Д. С.: Со мной четверо. Я представляю менеджмент и выхожу с той позицией, которую предлагаю одобрить.

04

Р. Б.: Внутренний аудит у вас на уровне наблюдательного совета?
Д. С.: У нас был внутренний аудит, который подчинялся наблюдательному совету. Сейчас в СКМ есть свой внутренний аудит, проверяющий компании. У нас есть свой внутренний контроль, что, в принципе, не одно и то же. Но определенные функции внутреннего аудита он выполняет.

Р. Б.: На чем должен фокусироваться генеральный директор?
Д. С.: Сегодняшний день должен занимать до 20% внимания генерального директора. Но жить и мыслить он должен минимум на полгода вперед. А лучше — на три–пять лет. Потому что если мы сегодня не займемся реализацией того или иного проекта, через три года у нас его и не будет.

LL: Процесс структурирования вашей компании занял не один год. Когда холдинг вышел в прибыль и показал финансовый рост?
Д. С.: Как ни странно, положительную EBITDA мы получили в военный год. Если б не было войны, год был бы…

LL: Сколько вы потеряли? Сколько составила неполученная прибыль?
Д. С.: Если считать прямые убытки
(например, оставшаяся на неконтролируемой территории техника), до $60 млн. Если все посчитать,
с недополученным урожаем, то $100 млн легко наберется.

Р. Б.: Чему тебя этот двухлетний период научил?
Д. С.: Во‑первых, у меня сильно
выросла толерантность. Во‑вторых, возросла скорость принятия решений. Раньше я мог не спать, ворочаться,
думать, как лучше поступить, какое решение будет более правильным. Сейчас решения, раньше лишавшие меня сна, я принимаю за 10–15 минут. У тебя каждый день стрессовая ситуация, но терпимость появляется. Раньше я был в заблуждении, что могу все контролировать. Сейчас понимаю, что все дыры не залатаешь, нужны люди, профессионалы, которые будут на своем месте. Тогда не будет дыр. Поэтому мы вкладываем так много денег в людей.

Поділися

HarvEast     27 жовтня 2016 00:13

Дирижеры изменений. Рейтинг самых эффективных топ-менеджеров аграрной отрасли

«Моя задача в роли топ‑менеджера — усилить позиции компании на рынке, повысить узнаваемость бренда, увеличить продажи и правильно организовать внутренние процессы в контексте мотивации сотрудников». Так научили выражаться многих топ‑менеджеров крупных компаний — подобные фразы они щедро используют в интервью и заметках в разделе meet the team корпоративных сайтов. О чем этот ужасный и бессмысленный набор слов?

Полагаем, этого выучившие его назубок топ‑менеджеры и сами не особо понимают. Тема нашего номера, к счастью, не о них, не о говорящих головах, сидящих на хорошей зарплате и большом бонусе, чья деятельность служит не более чем для отвода глаз финансистов, инвесторов, аудиторов, боготворящих корпоративную культуру. Прикрывшись таким топ‑менеджером (на которого, кстати, всегда можно повесить всех собак по поводу неэффективных кредитов или расходов), владелец продолжает управлять своим детищем в ручном режиме на собственное усмотрение. Таких собственников в нашем рейтинге вы тоже не найдете.

Этот номер Landlord мы посвятили топ‑менеджерам, которые действительно принимают решения в компаниях, влияют на процессы и даже готовы вступить в спор с владельцем, если видят в этом необходимость. Из списка мы исключили СЕО, являющихся мажоритарными собственниками компаний.
Рейтинг топ‑менеджеров формировался на основе экспертной оценки.

В числе наших экспертов — компании, специализирующиеся на поиске и оценке руководителей высшего звена: Talent Advisors, Pedersen & Partners, We Partners, инвестиционная компания Dragon Capital, банк Credit Agricole, аудиторская компания Kreston GCG, агентство PR‑Service, юридическая компания Alexandrov & Partners, консалтинговые агентства ААА и «УкрАгроКонсалт».

Мы попросили экспертов заполнить анкету, где был предложен список топ‑менеджеров крупнейших аграрных и пищевых компаний, в том числе транснациональных корпораций, которые ведут свою деятельность в Украине.
Эксперты оценивали топ‑менеджеров по 10‑балльной шкале по трем критериям:

1. Репутация (значимость и востребованность на рынке, доверие со стороны партнеров).

2. Прозрачность (готовность к общению со СМИ, качество распространяемой информации).

3. Эффективность бизнеса (оценка результатов деятельности компании, эффективности инноваций и т. д.).

После нашей обработки анкет мы выводили средний балл по каждому кандидату. Оставили 22 топ‑менеджера в рейтинге.

В этом рейтинге мы также проанализировали медиаактивность участников. Статистику упоминаний в СМИ нам предоставила исследовательская компания NOKs fishes, которая специализируется на массмедиа и репутационном анализе. Выяснилось, что топ‑менеджеры, занявшие высшие позиции согласно экспертной оценке, наиболее часто упоминаются в СМИ.

Понятие «Дирижеры изменений»  несколько лет назад ввел в обиход один из наших членов жюри. Сложно до конца понять смысл этого выражения, если близко не знаком с особенностями украинской аграрной отрасли. Именно в ней самостоятельность топ‑менеджеров, когда она есть, особенно заметна и ценна. Мы постарались максимально раскрыть этот смысл не только в нашем рейтинге, но и во всех материалах темы октябрьского номера

№1 Алекс Лисситса


Компания: «Индустриальная молочная компания»
Возраст: 42 года
Штат сотрудников: 2621 человек
Средний балл: 80,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 232

_g166138_29324939766_do

Свой стиль управления Алекс Лисситса сравнивает с положением играющего тренера. «Он всегда рядом с командой единомышленников, нацеленных на победу, но за ним последнее слово», — отзываются о нем коллеги. Возглавив ИМК, Лисситса начал с оптимизации расходов и снижения финансовых затрат. За последние три года общий долг компании сократился на $49,5 млн. Предприятия группы стали досрочно погашать кредиты. А этим летом ИМК удалось заменить краткосрочные проблемные займы долгосрочным финансированием. В начале июня 2016 года компания получила $20 млн от Европейского банка реконструкции и развития на пополнение оборотного капитала. Особое внимание генеральный директор ИМК уделяет кадровой и социальной политике. С 1 сентября 2016-го компания сотрудничает с Березоворудским техникумом Полтавской национальной аграрной академии. На переговоры с ректором Лисситса ездил лично. «Чтобы получить хорошего механизатора или агронома, необходимо участвовать в его подготовке», — считает руководитель ИМК. В этом году холдинг начал формировать систему управления охраны труда и окружающей среды, для этого уже создан специальный отдел в центральном офисе.

№2 Джон Шморгун


Компания: AgroGeneration
Возраст: 61 год
Штат сотрудников: 1400 человек
Средний балл: 78,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 48

www.czstudio.com.ua

Джон Шморгун работает в украинском агробизнесе почти 25 лет. Из них более 18 он руководил бизнесом компании DuPont в Украине и России. Агрохолдинг возглавил в 2013 году после слияния компаний Harmelia и AgroGeneration. Основной задачей Шморгуна было минимизировать затраты. Для этого он внедрил в компании ERP‑систему (Lean 6 Sigma), позволяющую планировать ресурсы. Эффективность хозяйств и сотрудников в AgroGeneration оценивается по KPI (ключевым показателям эффективности). Это помогает спрогнозировать развитие компании в долгосрочной перспективе, определить зону ответственности персонала. Шморгун предпочитает матричный стиль управления. Команда чувствует полную ответственность за свои действия, но каждый знает, кто лидер. Шморгун говорит, что примером руководителя считает американского адмирала Перри, в свое время открывшего для него мир. В начале года руководство AgroGeneration определило принципы работы и векторы развития на ближайшие 10 лет. Кроме того, компания реструктуризировала свои долги путем выпуска конвертированных облигаций.

№3 Юрий Мельник


Компания: «Мироновский хлебопродукт»
Возраст: 54 года
Штат сотрудников: 32 000 человек
Средний балл: 74,0
Кол-во упоминаний в СМИ*: 65

_y6a9504_cr

У главного операционного директора «Мироновского хлебопродукта» Юрия Мельника множество наград не только в сфере агробизнеса, но и за заслуги перед страной, в том числе звание Героя Украины. До прихода в МХП он был министром аграрной политики и продовольствия. В период работы владельца агрохолдинга Юрия Косюка первым заместителем Администрации Президента МХП руководил Мельник. По словам топ-менеджера, у него собственный стиль управления — микс знаний и опыта. «Убежден, что менеджер должен уметь корректно формулировать задачи подчиненным и контролировать результат», — отмечает Мельник. В холдинге у него много задач: он отвечает за растениеводческий и животноводческий бизнес, развитие земельного банка, операционную деятельность, производство комбикормов, маслопрессовое производство и элеваторное хозяйство. За время его руководства была построена Винницкая птицефабрика — крупнейший птицекомплекс в Европе, компания в 2,3 раза нарастила земельный банк, увеличила элеваторные мощности.

№4 Андрей Гордийчук


Компания: «Сварог Вест Груп»
Возраст: 39 лет
Штат сотрудников: 4500 человек
Средний балл: 73,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 114

andrey-gordiychuk_cr

Десятый год подряд возглавляемая Андреем Гордийчуком компания является самой эффективной в стране в сфере растениеводства. «Сварог», который специализируется на выращивании зерновых, масличных культур и сои, использует технологии точного земледелия, глубокой вспашки и ленточного сева. EBITDA компании на гектар составляет $540. Гордийчук признается, что новые проекты и перемены — часть его характера. Это позитивно сказывается на бизнесе.
В этом году Гордийчук зарегистрировал фонд «Аграрна наддержава» для поддержки и развития отечественных инноваций и науки. Также он выступил инициатором создания украинской аграрной «кремниевой долины» на базе Киевского политехнического института. Еще одним проектом Гордийчука и агрохолдинга «Сварог Вест Груп» является созданный в прошлом году в Хмельницкой области «Первый национальный аграрный кооператив». «Я не планирую, заработав денег, переезжать в другую страну, — говорит Гордийчук. — Мне захотелось здесь, в Украине, реализовать полезный проект, который повлиял бы на жизнь людей». Сегодня в кооперативе около 20 программ развития для фермеров. А «Сварог Вест Груп» даже стала членом Международного кооперативного альянса, чтобы полноценно развиваться в этой сфере.

№5 Саймон Чернявский


Компания: «Мрія Агрохолдинг»
Возраст: 46 лет
Штат сотрудников: 2700 человек
Средний балл: 72,0
Кол-во упоминаний в СМИ*: 285

aka_4851-im_29371953276_o_cr

Саймона Чернявского можно назвать кризис-менеджером. Хотя сам он предпочитает говорить о себе как о строителе бизнеса. До ухода в «Мрію» он создал из разрозненных хозяйств ММК им. Ильича прибыльный агрохолдинг HarvEast. Чернявский привык четко формулировать цели и составлять поэтапный план их достижения. Когда задачи ясны, он больше не вмешивается в работу подразделений. Ему интересно принимать вызовы и справляться со сложностями. Чернявский готов брать на себя ответственность и того же требует от других. Любит готовить, слушает классическую музыку. В феврале 2015 года Чернявский с энтузиазмом взялся за спасение агрохолдинга «Мрія», допустившего дефолт в августе 2014-го. За год с лишним находившаяся на грани банкротства компания восстановила операционную деятельность и перешла от кризисного менеджмента к системной работе. Новая команда разработала бизнес-план, реорганизовала земельный банк, закупила новую технику почти на $11 млн. Чернявскому удалось добиться реструктуризации долга агрохолдинга. Комитет кредиторов согласился перевести в акции компании $1 млрд, оставив для погашения лишь $300 млн.

№6 Желько Эрцег


Компания: «Астарта»
Возраст: 47 лет
Штат сотрудников: 13 000 человек
Средний балл: 71,6
Кол-во упоминаний в СМИ*: 74

zhelko-ertseg_cr

Серб Желько Эрцег относится к сельскому хозяйству как к бизнесу, без псевдоромантики. Себя считает прагматичным и технократичным руководителем. «В начале карьеры я работал агрономом в Сербии, прошел все технологические этапы производства. Это и предопределило мой стиль управления, — рассказывает Эрцег. — Со стороны может показаться, что я прибегаю к микроменеджменту. Это не так. Просто мне нравится глубоко вникать в бизнес‑процессы и контролировать их». В 2015-м c приходом Эрцега «Астарта» существенно повысила эффективность производства. Общая себестоимость в сегментах растениеводства и животноводства компании сократилась более чем на $50 млн по сравнению с 2014‑м благодаря успешным технологическим подходам и проектам. В этом году «Астарта» получила самую высокую за все время урожайность пшеницы — в среднем 5,8 т с гектара. Также в 2016-м «Астарта» взялась глобально реорганизовывать животноводческое направление. Агрохолдинг намерен потратить $3,8 млн на создание системы кормоцентров, которые будут заниматься вопросами рациона, ветеринарной защиты животных и поставкой кормов. Кроме того, компания планирует модернизировать фермы и построить новые комплексы на 2000–4000 голов.

№7 Марек Войтына


Компания: «Danone Украина»
Возраст: 53 года
Штат сотрудников: 2100 человек
Средний балл: 70,3

wojtyna_marek_0_29574425971_o_cr

Карьеру Марек Войтына начал в 1993 году в качестве менеджера по продажам в компании Pepsi-Cola. До перехода в «Danone Украина» Войтына 10 лет руководил подразделением «Danone Water Польша». Украинское подразделение мирового молочного гиганта он возглавил в 2014 году, в период политической нестабильности и резкой девальвации гривны. Чтобы удержать продажи молочной продукции, Войтына изменил структуру дистрибуции. Сократить издержки позволил перенос производства с завода «Галактон» в Киеве на предприятия в Кременчуге и Херсоне. В 2015-м Войтына инициировал соз­дание первых семейных клубничных ферм в Тернопольской и Львовской областях в рамках проекта «Развитие клубничных кооперативов». Первый урожай составил 346 т, что позволило полностью обеспечить потребности Danone в этих ягодах. Компания продолжает активно инвестировать в создание сырьевой базы. В ближайший год она планирует участвовать в создании 206 семейных ферм и молочных кооперативов. Инвестиции составят 6,5 млн евро. В 2016-м Danone запустила производство детского питания «Тьома» в Кременчуге — раньше компания импортировала его из России.

№8 Гебхард Рогенхофер


Компания: «Сингента Украина»
Возраст: 52 года
Штат сотрудников: 360 человек
Средний балл: 69,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 31

gebhard-rogenhofer_cr

Австриец Гебхард Рогенхофер — демократичный руководитель. Но в критических ситуациях может выступать в роли диктатора. Искренне гордится командой, которую «Сингенте» удалось собрать в Украине. «Из года в год убеждаюсь: самое главное — кадры, ведь успех бизнеса зависит от надежной команды, — отмечает Рогенхофер. — Я лишь «дирижирую» процессом». Рогенхофер приехал в Украину в 1988 году. В «Сингенту» попал в 2001-м. С тех пор еще ни разу не пожалел, что предпочел работу в динамично развивающемся украинском агросекторе стабильности и размеренности швейцарского бизнеса. «Может, перед выходом на пенсию мне и захочется стабильности, а сейчас нужен драйв и возможность строить бизнес», — подчеркивает гедиректор «Сингенты». В свободное он время много читает, катается на велосипеде, слушает музыку: джаз, блюз, рок, классику. Его любимая книга — «Ловись, рыбка!» Стивена Лундина. Ее Рогенхофер советовал бы прочесть всем, кто хочет научиться эффективному менеджменту. Сегодня «Сингента» развивает в Украине собственные агроцентры. Активно предлагает аграриям различные финансовые инструменты: от аграрных расписок до страховых продуктов.

№9 Дмитрий Горшунов


Компания: «Bunge Украина»
Возраст: 53 года
Штат сотрудников: около 1000 человек
Средний балл: 69,0
Кол-во упоминаний в СМИ*: 99

dmitriy-gorshunov_cr

Дмитрия Горшунова можно охарактеризовать как дипломатичного и целеустремленного руководителя. Под его руководством украинское подразделение американского зернотрейдера и производителя растительного масла продолжает увеличивать долю рынка. И этот рост, по словам Горшунова, оказывается прибыльным. В 2015-м оборот «Bunge Украина» превысил $1 млрд. Кроме того, компания стала одним из крупнейших инвесторов в Николаевской области. В этом году «Bunge Украина» открыла в Николаевском порту перегрузочно-производственный комплекс, который строила три года. В него входит новый маслоэкстракционный завод, способный ежегодно перерабатывать 790 000 т семян подсолнечника и сои, терминал по перевалке масла. Компания также увеличила мощности зернового терминала, построенного в порту в 2011-м. В результате перевалочные мощности «Bunge Украина» выросли до 4,5 млн т зерна, шрота и масла. Проект обошелся компании в $180 млн. По словам Горшунова, в будущем «Bunge Украина» продолжит инвестировать не только в развитие инфраструктуры и экспортных мощностей украинских портов, но и в украинский АПК в целом.

№10 Владимир Осадчук


Компания: Noble Resources Ukraine
Возраст: 42 года
Штат сотрудников: 50 человек
Средний балл: 68,6
Кол-во упоминаний в СМИ*: 24

osadchuk_print-8_29031638883_o_cr

Владимир Осадчук возглавляет украинскую «дочку» крупнейшего
в мире сырьевого трейдера с авгус­та 2013 года. Noble Resources Ukraine входит в десятку самых больших украинских экспортеров продовольствия. За последние два года товарооборот компании увеличился минимум вдвое, до 2,6 млн т зерна.
В 2016/17 маркетинговом году Noble Resources Ukraine, по словам Осадчука, продолжит увеличивать объемы экспорта. С его приходом компания стала активно инвестировать в развитие логистической инфраструктуры. В 2014-м она купила Дунайскую судоходно-стивидорную компанию, владеющую элеватором в Николаевском морском торговом порту. В этом году на базе причалов №1 и №2 этого порта было завершкно строительство зернового терминала мощностью хранения 120 000 т. За год он может переваливать 2,5 млн т. Проект обошелся Noble Resources Ukraine в $75 млн. Компания также собирается развивать речное судоходство — строить речные терминалы на Днепре. Еще одним ее проектом стала дозагрузка судов на рейде.

№11 Мартин Шульдт


Компания:«Cargill Украина»
Возраст: н/д
Штат сотрудников: около 800 человек
Средний балл: 68,0
Кол-во упоминаний в СМИ*: 107

shuldt_cr

Мартин Шульдт закончил университет в немецком городе Киль. До назначения в Украине девять лет работал в румынском представительстве Cargill, причем с октября 2010‑го по март 2014‑го возглавлял его. В Украине Шульдт продолжает укреплять позиции крупнейшего американского зернотрейдера. В этом году Cargill заявила о намерении построить зерновой терминал в порту Южный у причала №25. Компания рассчитывает, что стоимость проекта составит $100 млн. Прокредитуют строительство Европейский банк реконструкции и развития и Международная финансовая корпорация. Новый терминал, запуск которого намечен на сентябрь 2018‑го, увеличит пропускную способность порта на 5 млн т. К моменту завершения строительства Администрация морских портов Украины обязалась провести дноуглубление, что позволит принимать большегрузные суда водоизмещением до 130 000 т. Через новый терминал Cargill намерена переваливать до 70% своего зерна.

№12 Евгений Осипов


Компания: «Кернел»
Возраст: 40 лет
Штат сотрудников: 15 200 человек
Средний балл: 67,6
Кол-во упоминаний в СМИ*: 20

evgeniy-osipov_cr

Евгений Осипов — человек дела. С удовольствием берется за решение сложных задач. Его основной жизненный принцип: постоянное желание совершенствоваться. Считает, что успех складывается из предвидения грядущих изменений. Стремится работать на опережение, всегда анализирует полученные результаты. Не приемлет либерального стиля управления. На этапе постановки цели готов прислушиваться к команде. Но всегда жестко контролирует выполнение плана. За три года, которые Осипов руководит агробизнесом компании «Кернел», эффективность растениеводческого подразделения агрохолдинга выросла в сотни раз. Теперь EBITDA на гектар в компании составляет $350, хотя раньше этот показатель мог быть даже отрицательным. Повысить рентабельность удалось за счет автоматизации многих процессов, изменения некоторых технологий и децентрализации структуры управления. Сегодня специалисты «Кернела» совместно с производителями техники и IT‑компанией занимаются разработкой и внедрением полностью автоматизированной системы управления бизнесом — Digital AgriBusiness. Предполагается, что она позволит добиться максимальной доходности и урожайности на каждом поле компании.

№13 Йенс Беренс


Компания: «Bayer Украина»
Возраст: 52 года
Штат сотрудников: около 500 человек
Средний балл: 66,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 3

__bayer_3_29365147500_o_cr

Йенс Бернс руководит Bayer Ukraine чуть более года, хотя в самом концерне работает свыше 30 лет. До приезда в Украину возглавлял службу корпоративной поддержки бизнес-группы Bayer HealthCare в Китае. Наиболее ценным опытом, полученным за свою карьеру, считает возможность работать в разных странах. Коллеги называют Беренса открытым, демократичным руководителем, легким в общении. Сам он признается, что всегда предоставляет подчиненным свободу действий. По его мнению, имея такой карт-бланш со стороны руководства, сотрудники быстрее и эффективнее развиваются. В людях ценит профессионализм и способность нестандартно мыслить. Своей настольной книгой считает произведение Джима Коллинза и Джерри Парраса «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением». Большое влияние на формирование его профессиональных качеств оказали наставники, которые по сей день руководят крупными компаниями. По словам Беренса, за год работы в Украине он глубоко изучил бизнес и культурную среду страны, а также пригласил в команду новых специалистов. «К нам присоединились талантливые и опытные менеджеры, которые помогают развивать бизнес эффективнее», — говорит Беренс.

№14 Ирина Присяжнюк


Компания: ADM Trading Ukraine
Возраст: 55 лет
Штат сотрудников: около 1000 человек
Средний балл: 66,1
Кол-во упоминаний в СМИ*: 48

irina-prisyazhnyuk_cr

Ирина Присяжнюк начала работать в международной зерноторговой компании «Альфред С. Топфер Интернешенел Украина» в 1996 году, с момента открытия украинского офиса. Несколько лет занимала должность руководителя торгового департамента, а через 13 лет возглавила компанию. В 2014-м после завершения глобальной сделки по поглощению компании американским холдингом Archer Daniels Midland Company Присяжнюк осталась генеральным директором ADM Traiding. Коллеги отзываются о ней как о жестком руководителе. В то же время многих подчиненных она знает лично. Под руководством Присяжнюк зернотрейдер стал первой компанией в нашей стране, которая прошла сертификацию по «устойчивому развитию биомассы» в соответствии с утвержденными требованиями Евросоюза. В начале года международная корпорация ADM заявила о намерении инвестировать в строительство зернового терминала в Ильичевском морском торговом порту около $100 млн. В Украине у компании есть перегрузочный комплекс в Одесском порту мощностью 1,2 млн т в год. Ей также принадлежит Ильичевский маслоэкстракционный завод, элеваторы, в том числе два портовых.

№15 Лампракис Лазос


Компания: Louis Dreyfus Commodities Ukraine
Возраст: 46 лет
Штат сотрудников: 411 человек
Средний балл: 66,0
Кол-во упоминаний в СМИ*: 1

lazos-lamprakis-_cr

Лампракис Лазос называет себя командным игроком. «Решения в компании мы принимаем коллегиально, — рассказывает топ‑менеджер. — В этом случае каждый человек чувствует собственную значимость и может раскрыть свой талант».
За 10 лет из маленького представительства мировой компании в Украине Лазос создал крупнейшего экспортера. Компания открыла офисы в 15 городах Украины, купила шесть элеваторов, в 10 раз увеличила штат сотрудников. В 2013 году Louis Dreyfus начала создавать собственную портовую инфраструктуру. Вместе со стивидорной компанией «Бруклин‑Киев» она создала предприятие по развитию и управлению зерновым терминалом в Одессе, инвестировав в проект $99. Кредит в размере $60 млн предоставил ЕБРР. Собственный зерновой терминал нужен зернотрейдеру, чтобы увеличить объемы перевалки до 4,5 млн т в год. Следующим шагом будет строительство зернового терминала в Николаевской области. Объем инвестиций составит около $130 млн.

№16 Лидия Озерова


Компания: «Monsanto Украина»
Возраст: 35 лет
Штат сотрудников: около 160 человек
Средний балл: 65,3
Кол-во упоминаний в СМИ*: 19

lidiya-ozerova_cr

Лидия Озерова начала свою карьеру в Monsanto с должности представителя по развитию технологий. «Для меня очень важным был опыт управления, который я получила во время работы в разных отделах компании: технологического развития, регуляторном, продажах и генеральном менеджменте, — говорит Озерова. — Разные цели и задачи подразделений позволили мне научиться разным стилям управления». Генеральным директором Monsanto в Украине и России Озерова стала совсем недавно — в июне 2016‑го. В компании на нее возлагают большие надежды. Сейчас ее главная задача — закрепить лидирующие позиции компании на рынках семян кукурузы и рапса в Украине. По словам Озеровой, она предпочитает демократично‑партнерский стиль, активно делегирует полномочия. Примером в менеджменте для Озеровой является Майк Френк, вице‑президент компании Monsanto, с которым она работала несколько лет, а также основатель компании Apple Стив Джобс.

№17 Елена Дунина


Компания: «DuPont Pioneer Украина»
Возраст: 46 лет
Штат сотрудников: 185 человек
Средний балл: 63,6
Кол-во упоминаний в СМИ*: 69

_dsc7127_29574667561_o_cr

У Елены Дуниной 15‑летний опыт управления. Свою карьеру в DuPont она начала в 2012 году на должности финансового директора компании в Украине и России. За полтора года под руководством Дуниной в качестве генерального директора
DuPont Pioneer увеличила посевные площади, засеянные семенами бренда Pioneer, и объемы производства гибридов на семенном заводе в селе Стаси Полтавской области. Задача Дуниной — полностью обеспечить внутренний рынок семенами украинского производства. Компания также предложила аграриям новые финансовые инструменты, в том числе вексельную программу. По мнению Дуниной, залогом успеха в бизнесе является сплоченная команда. Руководитель DuPont Pioneer предпочитает смешанный стиль управления. «Каждый человек уникален, одна из задач руководителя — раскрыть его потенциал, — говорит топ‑менеджер. — Смешанный стиль управления позволяет найти индивидуальный подход». Любимая бизнес‑книга Дуниной — «Босс: бесподобный и бесполезный» Реймонда Иммельмана. Самым успешным менеджером считает Уинстона Черчилля.

№18 Фортунато Гуадалупи


Компания: «Терра Фуд»
Возраст: 51 год
Штат сотрудников: 3500 человек
Средний балл: 63,4
Кол-во упоминаний в СМИ*: 22

img_1403_cr

Фортунато Гуадалупи с детства знает все тонкости молочного бизнеса — у его отца была небольшая перерабатывающая компания. Фортунато возглавил компанию CPL Guadalupi Srl, когда ему было всего 20 лет. После того как семейный бизнес Гуадалупи поглотил крупнейший на то время мировой производитель молочной продукции Parmalat, Фортунато работал на руководящих должностях в этой компании в разных странах мира. В «Терра Фуд» пришел в январе 2015 года в качестве консультанта
по стратегическому развитию. Первое, что сделал новый генеральный директор «Терра Фуд», — сократил продажи небрендированной весовой продукции, сосредоточившись на развитии продаж высоко­маржинальных продуктов. Его принцип: увеличение рентабельности, а не объемов производства. Считает себя демократичным менеджером. «Авторитарный подход к управлению неэффективен, — уверен Гуадалупи. — Он лишает людей желания проявлять инициативу, держит сотрудников в постоянном страхе, они не хотят брать на себя ответственность. В итоге это вредит бизнесу».

№19 Андреас Лир


Компания: BASF
Возраст: 50 лет
Штат сотрудников: около 130 человек
Средний балл: 62,8

andreas-lir_cr

Андреас Лир работает в международном концерне BASF более 20 лет. Свою карьеру в компании он начинал с должности менеджера по маркетингу в Германии. Украинский офис возглавляет почти пять лет. За это время Андреас Лир оптимизировал и улучшил многие процессы в компании. В результате BASF успешно преодолела нынешний кризис. «За несколько лет работы на развивающихся рынках я понял, что рано или поздно любой кризис заканчивается, а возникшие проблемы со временем превращаются в новые возможности, — говорит Андреас Лир. — Это может быть оптимальный шанс для начала проекта, привлечения новых клиентов, объединения команды и применения лучших профессиональных и личных качеств». Поэтому BASF продолжает постоянно работать над инновациями. В этом году компания предложила украинским аграриям новые препараты для эффективного выращивания сои, подсолнечника, рапса и зерновых культур. Чтобы увеличить продажи в Украине минимум вдвое, BASF развивает собственные агроцентры. Совместно с IFC компания также запустила образовательный проект для сельхозпроизводителей по эффективному управлению предприятием и использованию инноваций.

№20 Дмитрий Скорняков


Компания: HarvEast Holding
Возраст: 38 лет
Штат сотрудников: 1500 человек
Средний балл: 61,6
Кол-во упоминаний в СМИ*: 220

dmitriy-skornyakov_cr

Дмитрий Скорняков работает в холдинге HarvEast со дня его основания. Занимал должность финансового и операционного директора. За полтора года новый генеральный директор обновил команду. Из‑за военных действий на востоке Украины компании пришлось менять производственные процессы, проводить сезонные сельскохозяйственные работы в непростых условиях. В этом году HarvEast засеял более 80 000 га земель. «Мы приспособились к тем условиям, которые сейчас существуют в Донецкой области, и перешли от работы в авральном режиме к спокойной, плановой деятельности», — говорит Скорняков. За последний год холдингу удалось достичь соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности. Основные условия включают продление договоров финансирования, снижение процентной ставки и сезонный график платежей с учетом специфики производственного цикла в сельском хозяйстве. Новых кредитов компания не привлекала и не прибегала к рассрочке платежей в счет будущих продаж. Нынешнюю посевную кампанию HarvEast полностью профинансировала за счет оборотных средств. Скорняков старается совмещать демократичный и авторитарный стили управления. Сотрудники в шутку называют свою компанию самой «ДИМОкратичной».

№21 Олег Волошин


Компания: «Дубномолоко»
Возраст: 45 лет
Штат сотрудников: 1100 человек
Средний балл: 60,2
Кол-во упоминаний в СМИ*: 69

oleg-voloshin_cr

«Дубномолоко» Олег Волошин возглавляет 3,5 года. За это время выручка предприятия выросла почти вдвое, до 1,2 млрд гривен. Первое, с чего начал новый председатель правления, это сократил издержки и увеличил эффективность предприятия. В 2015-м «Дубномолоку» удалось на треть нарастить производство сыра. EBITDA компании по внутреннему рынку составляет 13,4%, по экспорту доходит до 35%. Чтобы не потерять позиции на рынке РФ из‑за торговых ограничений, часть производства предприятие перенесло на заводы в Беларуси. «Российский рынок потерян для производственной площадки «Дубномолока», но не для бренда «Комо», — отмечает Волошин. Сейчас много времени он проводит в Казахстане — после закрытия российского рынка эта страна стала для компании основным направлением экспорта. Группа рассматривает возможность покупки или поглощения — ее собственные мощности уже полностью загружены. По утверждению Волошина, у него демократичный стиль управления, но порой топ‑менеджер бывает авторитарным. «Работа должна приносить удовольствие и достойное вознаграждение за достигнутые результаты, — говорит Волошин. — Однако контроль и дисциплина всегда сопровождают результат».

№22 Сергей Вовченко


Компания: «Молочный Альянс»
Возраст: 56 лет
Штат сотрудников: 3000 человек
Средний балл: 58,5
Кол-во упоминаний в СМИ*: 248

sergey-vovchenko_cr

Своим самым большим достижением в «Молочном Альянсе» Сергей Вовченко называет команду. Считает себя демократичным руководителем. «Демократия — это сочетание единоначалия с вовлечением команды в принятие решений и управление процессами», — объясняет Вовченко. При этом он не скрывает, что жестко контролирует сотрудников. Под руководством Вовченко «Молочный Альянс» стал лидером по объемам продаж молока в Украине, а также по производству и экспорту сухой сыворотки. За восемь лет выручка группы выросла в 2,6 раза. «Молочный Альянс» модернизировал все свои предприятия и построил завод по производству детского питания. Вовченко перестроил систему закупки молока — теперь около 85% сырья группа закупает у крупнотоварных ферм. Сейчас топ‑менеджер занялся реорганизацией продаж на внутреннем рынке. «Нужно, чтобы пирятинский и баштанский сыры были везде, в каждом райцентре», — говорит Вовченко. В этом году группа первой из украинских компаний отправила партию сухого молока в Европу. На очереди — Китай.

*Данные исследовательской компании NOKs fishes за январь-июль 2016 года

Возраст участников указан по состоянию на 01.10.2016 г.

Поділися
Показати ще

Останні новини