Інтерв'ю

KSG Agro за майже 18 років, що минули з моменту створення першого підприємства групи, пережив періоди злетів і падінь, були часи, коли під питанням було саме існування холдингу. Вдало проведене IPO на Варшавській біржі, розширення земельного банку до 90 000 га, інвестування у системи зрошення — і майже миттєва втрата 30% активів внаслідок окупації Криму, величезні борги… Але зараз KSG Agro знову у перших лавах аграрної еліти України, активно розвиває скотарський напрям, впроваджує сучасні інноваційні методи землеробства на 30 000 га оранки, боргове навантаження ліквідоване. Не відомо, чи відбулося б це, якби за всіма бурхливими подіями не стояла неординарна особистість засновника KSG Agro — бізнесмена і політика Сергія Касьянова. Саме з ним Landlord і вів бесіду про минуле, сучасне і майбутнє підприємства.

Про історію

 У вас досить строката як для бізнесмена біографія. Як вийшло, що врешті-решт ви прийшли до аграрної сфери?

Усе склалося саме по собі — у 2001 році ми з партнерами продали бізнес у сфері побутової хімії, і я вирішив спробувати себе у політиці, балотуватися у народні депутати від 37-го виборчого округу. І тут постало запитання: а що саме я можу запропонувати людям? У місті Орджонікідзе, де ми колись побудували завод з виробництва засобів для прання, я знав, що робити: відкрили підприємство, створили робочі місця, стали провідними платниками податків. Та округ, по якому я балотувався, був переважно сільським. Із сільським господарством на той час все було дуже погано, закупівельні ціни низькі, пшениця коштувала $50 за тонну.

Але я переміг більш ніж з двократним відривом, люди мені повірили. Для того щоб все вивчити, що потрібно зробити? Потрібно зайнятися цим бізнесом, і я купив господарство, яке обробляло 5000 га. Аби спробувати, чи можна щось заробити. Так, займаючись іншою роботою, я поступово став заглиблюватися у цю справу. Потроху бізнес розвивався, а приблизно з 2005–2006 років почалася мода на сільське господарство — усі стали говорити про те, що населення планети зростає, кількість оброблюваних земель падає, продовольства на всіх не вистачає… Тоді в Україні й з’явилися перші великі аграрні об’єднання.

Маєте на увазі те, що ми зараз називаємо агрохолдингами?

Так, але тоді вони були меншими за розмірами — землю розпаювали, було складно. Спочатку виникли підприємства, які обробляли по 2000 га, потім поступово вони зростали до 10 000–20 000 га. Зараз такі суб’єкти вважаються середнім агробізнесом, агрохолдинг починається десь з 20 000 30 000 га. Ми також почали розглядати можливість укрупнення, та пригадайте, що то були за часи — всі інтереси, і мої також, були направлені на ринок нерухомості, квадратний метр коштував дорого.

“Свою команду я оцінюю на рівні значно вищому за середній”

Тільки у 2008 році іпотечна бульбашка луснула, спочатку у США, потім у всьому світі. Почалася фінансова криза, курс долара в Україні майже подвоївся. Зараз цифри здаються смішними, але у листопаді 2008-го ми засинали з курсом у 5 гривень, а вранці прокинулися, коли долар коштував вже 8 гривень. Про нерухомість довелося забути, а ось аграрний напрям, навпаки, став трендовим, і ми вже цілеспрямовано почали розвивати цей бізнес по максимуму, вийшли у 2011 році на IPO.

Наскільки вдалим було розміщення з огляду на те, що невдовзі компанія опинилася у боргах?

IPO я вважаю дуже вдалим. Фактично ми встигли вскочити в останній вагон — ще у березні-квітні того року можливо було вигідно провести первинне розміщення. Буквально у травні-червні вікно можливостей зачинилося, інвестори втратили інтерес до акцій українських компаній. Багато з наших бізнесменів готувалися до IPO, але вони просто не встигли. А ми залучили тоді $43 млн за 30% наших акцій — загальна оцінка компанії була $120 млн.

«Зараз наш комплекс із виробництва свинини найбільшим в Україні»

Але чого хотіли інвестори? Розширення, ще землі, ще обсягів! Як я зараз розумію, це було помилкою — ми занадто швидко намагалися задовольнити вимоги IPO з розширення земельного банку, з 30 000 га стрімко зросли до 90 000 га. Другим негативним моментом, який вже не залежав від нас, стало те, що 30 000 га нашого земельного банку були у Криму.

Тобто у 2014 році ви втратили третину земель?

Не просто втратили. З 2012 року ми розвивали там інтенсивні технології, обладнали 1100 га зрошуваних площ під кукурудзою. Я тоді багато працював над залученням китайських інвесторів у агросектор півострова. У січні 2014-го у складі делегації, організованої урядом Криму, вів перемовини про залучення китайських технологій зрошування. Тоді був навіть підписаний меморандум про те, що китайська сторона інвестує у розвиток сільського господарства Криму півмільярда доларів для організації поливу на 100 000 га. Нам обіцяли поставити технологію, обладнання. А вже у лютому з’явилися ті самі «зеленые человечки»…

Як це відобразилося на компанії?

Погано відобразилося, адже Крим досі не має чіткого юридичного статусу — ми опинилися в ситуації, коли треба було виконувати всі зобов’язання. Останні борги, включаючи вартість нашої продукції, що залишилася на півострові (а це 1,5 млн євро), компанія закрила тільки цього року. За моїми розрахунками, ми втратили приблизно $20–25 млн…

Про сьогодення

 У 2015 році дохід KSG Agro був на рівні $13–14 млн, а тільки за три квартали минулого року перевищив $20 млн. І це попри всі втрати. За рахунок чого компанія зростає?

Ми змістили пріоритет у галузь скотарства, наш комплекс з виробництва свинини найбільший в Україні. Саме він і є основою для зростання доходу. Ми запустили його в тому самому 2014 році, вклавши у новий напрям близько $30 млн. І це тільки половина проекту, який буде реалізовано — зараз виробляється приблизно 10 000 т свинини. А ми хочемо подвоїти виробництво, мати не 4000–5000 свиноматок, а до 9000.

Тому у стратегії компанії визначено, що головним напрямом буде скотарство, а земельний банк залишатиметься без змін. Треба з тієї землі, що є у нашому розпорядженні, отримувати більш високий результат, підвищувати доходність з гектара.

Отримувати з 30 000 га, як з 90 000?

Це, звісно, нереально, але підвищення доходності з гектара — завдання, яке стоїть перед будь-яким агропідприємством. Це інвестиції, технології плюс якість роботи співробітників. Наша головна локація — Дніпропетровська область, де мало опадів у порівнянні з Черкасами або Київщиною. Тому насамперед значення має технологія утримання вологи у ґрунті. Потім — витримати встановлені терміни робіт, закупити якісне насіння… Це базові речі.

Про майбутнє

Якою ви бачите компанію, наприклад, через п’ять років?

Скажімо так: 2018 рік взагалі став для нас переломним, ми, як я вже згадував, завершили роботу із закриття нашої заборгованості головним кредиторам. А, погодьтеся, в Україні це вдається небагатьом…

Тут хочу окремо подякувати нашим іноземним партнерам, які зрозуміли ситуацію та зробили крок назустріч, ми домовилися про суттєве зниження розміру заборгованості. Взагалі, за кордоном зовсім інша культура розбудови взаємовідносин — якщо клієнт опинився у скрутному становищі, йому допомагають вирішити проблеми. Нам це дало зниження заборгованості сумарно на $12 млн. Тому, побачивши таке ставлення, нам повірили й українські банки, підставили плече, виділили кредитний ліміт для обслуговування боргу.

Тому зараз я і можу говорити про перспективи. По-перше, ми їх бачимо у розвитку скотарського напряму. В Україні є великі гравці у сегменті м’яса птиці, а ось у виробництві свинини діють переважно дрібні виробники. До того ж минулого року внаслідок спалаху АЧС поголів’я було майже вирізане. Критична ситуація зберігається — в Україні немає нормальної ветеринарної служби. Як наслідок — до нас контрабандою під виглядом «залишків, відходів» йдуть потоком м’ясо і сало. Але це все без належного контролю, із загрозою для здоров’я громадян…

Саме цю ситуацію ми будемо ламати — свинарство буде для нас у пріоритеті. А у рослинництві розглядаємо проекти вирощування і переробки продуктів, які можуть бути орієнтовані на європейський ринок.

 Які саме?

Наприклад, сьогодні ми почали працювати із сорго. Це дуже цікавий для нас продукт, колись ця культура масово вирощувалася в Україні. Це продукт без глютену, дієтичний — саме те, що цікавить європейців. До того ж що має значення для нас — сама рослина потребує значно менше вологи, ніж кукурудза. У зоні, де працює KSG Agro, майже не дає нормальні врожаї. Ще один з можливих напрямів — вирощувати сою, для неї потрібно вологи у ґрунті у два рази менше, ніж для кукурудзи. І при цьому можна мати ті самі 8 т з гектара, як і на кукурудзі. Перевагою є те, що це дуже гарна культура для ґрунту, можна сказати, що соя його навіть відновлює. Ми ж всі розуміємо, що якість українських земель останніми роками аж ніяк не покращилася. А недолік — соя дуже важка у збуті, треба багато працювати над пошуком ринку, дистрибуцією. Ось такого плану продукти — перспективні, з якими можна і мати врожаї, і витримувати якісні сівозміни, нам і будуть цікаві.

Про ринок землі

Зараз всі чекають на відкритий ринок земель сільгосппризначення, хто з острахом, хто з надією і планами. Ви плануєте виходити на ринок землі? І, власне, давайте відповімо на запитання: де взяти гроші?

Ви самі майже відповіли на запитання — це буде зовсім інший ринок. Той ринок, який ми маємо зараз, умовно можна вважати операційним — на ньому переважає оренда. У разі відкритого продажу землі ринок перетворюється на інвестиційний, і для роботи на ньому потрібні дуже і дуже великі кошти. Тут можна провести аналогію з вкладанням коштів у нерухомість. Хоча навіть така аналогія не зовсім вдала — нерухомість зношується, втрачає актуальність. А ціна землі завжди буде пов’язана з цінами на аграрний продукт, який там можна виробляти, у власника є можливість заробляти на оренді тощо. У тому, що ринок землі в Україні повинен запрацювати, сумнівів немає.

«Підвищення доходності з гектара — завдання, яке стоїть перед будь-яким підприємством. Це інвестиції та якість роботи»

Але! Зараз ми просто не готові до цього — треба підготувати базу, держава повинна визначитися, яку роль вона буде відігравати на ринку, створити земельний банк. На моє переконання, держава має стати одним із власників цього банку, мати важелі. Треба підвести під це фінансування, щоб громадяни мали доступ до ринку… Якщо запустити процес просто зараз, ми отримаємо дикий ринок, і ще одна революція нам гарантована.

Ви сказали про громадян… Це виводить нас на запитання: а хто має отримати доступ до ринку?

На мій погляд, обмеження, які зараз пропонують, у повному вигляді недоречні. Юридичні особи теж повинні бути допущені до ринку. Фактично через обмін юрособи вже концентрують у себе по 2000–3000 паїв, і все абсолютно законно. Який сенс обмежувати їх і далі, може, простіше надати їм право придбати землю, інвестувати кошти? Обмеження, звісно, можуть і повинні бути — це і є завдання для держави, чітко все прописати. Поки в нас процвітає рейдерство, Мін’юст фактично нічого не робить, про які інвестиції та ринок може бути мова? Давайте почнемо хоча б зі складання прозорих реєстрів. І одразу побачимо, куди рухатися.

«Наразі ми почали працювати із сорго. Це дуже цікавий продукт»

Про команду

Коли вже мова пішла про операційний ринок, давайте поговоримо про модель операційної діяльності компанії. У вас у холдингу два десятки компаній, і вам довелося вирішувати питання делегування повноважень. Як це побудовано у KSG Agro?

«Сьогодні земельний банк компанії становить 30 000 га»

Тут немає ніяких особливих секретів — в усіх холдингах є керуючі компанії, є керівники підрозділів, є контроль фінансів і бюджетів. Ці бюджети керівники складають самостійно, але на рівні вищого керівництва здійснюється контроль, у першу чергу у сфері закупівель. Я завжди казав людям: якщо це необхідно, беріть гроші, працюйте, але потім все повинно проходити «через касу».

Є такий вислів «команда мрії». Чи відповідає ваша команда цьому критерію?

Я не можу сказати, що ми найкращі або найефективніші, але свою команду я оцінюю на рівні значно вищому за середній. Мені б хотілося підвищення відповідальності — всі мають бажання більше заробляти, не завжди розуміючи, що при цьому треба брати на себе відповідальність. Коли компанія заробляє, всі охоче ділять прибуток, а ось отримувати свою частку у збитках бажаючих небагато.

 Чи відчуваєте ви дефіцит кадрів і яких саме?

Насамперед бракує механізаторів, трактористів, комбайнерів, водіїв… І це притому, що заробітна плата в агросфері останнім часом постійно зростала і вже є конкурентною із зарплатами за кордоном.

Про КСО

Власне, ми повернулися до того, з чого починалася розмова — як залучити людей у село, створити їм привабливі умови… Це нас виводить на запитання про КСО: як ви будуєте відносини з людьми, з місцевими громадами?

Я б почав тут не з робітників, а з громад. Давно, ще коли я балотувався у народні депутати, я створив власний фонд у 5 млн гривень. На ті часи це були досить пристойні кошти. Це, можна сказати, було моєю стратегією — я приходив до людей не просто з подачкою, а ці 5 млн поділив на населені пункти. І казав: ось ваші, скажімо, 100 000, давайте обговоримо ті проблеми, які у вас є, створюйте ініціативну групу, ми разом підготуємо проекти, і я гарантую, що цей проект буде реалізований за рахунок коштів фонду. Такою і була моя передвиборча кампанія — я провів приблизно 90 зустрічей. Люди приходили з інтересом, бо інші кандидати в основному не доїжджали на місця. Люди завжди реагують, якщо ти приїхав з конкретними пропозиціями, щось обговорюєш, щось хочеш зробити, даєш якусь надію, тоді це їм цікаво.

Скажу відверто: на 100% всі проекти реалізувати не вдалося, але на 60–70% те, що затверджувалося разом з людьми, було зроблено. Це і стало досвідом і початком мого спілкування з громадою. Вже потім, коли став депутатом, я залучив до Софіївського району Дніпропетровської області $1 млн за програмою Світового банку. На ці гроші (а це на 90% була безповоротна інвестиція) реалізували близько 15 проектів.

«Ринок землі, який зараз існує, можна вважати операційним — на ньому переважає оренда. у разі продажу землі він перетвориться на інвестиційний»

Робота не припиняється — минулого року встановили сім котелень у школах. Там стара неефективна система опалення, а ми зробили все на сучасному обладнані, навіть почали робити власні пелети для цих котелень. Щось ми робимо самі, вкладаємо власні ресурси, під деякі проекти залучаємо ресурси з тих джерел, про які громада просто не знала.

Єдине, що хочу підкреслити, — з бюджетними грошима ми ніколи не працювали, це принципова позиція. Хочеш щось змінити — роби сам.

Про особисте

Який у вас графік робочого дня?

Колись він був більш насичений, можна було 24 години на добу працювати. Зараз намагаюся все встигнути протягом робочого дня — треба залишати час на особисте, відпочинок, займатися спортом, приділяти увагу здоров’ю.

Тобто команда все ж таки сформована ефективна?

У мене найголовніший компаньйон і «команда» — моя дружина. Вона опрацьовує максимальну кількість платежів, стежить за всіма процесами. Саме вона мій найбільший помічник. І, звісно, ті люди, які поруч, які нам допомагають. В якомусь сенсі KSG Agro можна вважати сімейним бізнесом.

Якому відпочинку ви віддаєте перевагу?

В основному це активний відпочинок, подорожі. Можна відпочити навіть поруч з нашими полями — там є дуже гарні ставки. Ще нам дуже подобається в Італії, і ми там часто буваємо.

Чому Італія, а не, скажімо, Франція або Велика Британія?

Тут вже моє особисте ставлення — я вважаю, що італійці кращі в усьому. У них найкраща їжа, сервіс, у питаннях моди вони попереду всієї планети. Додайте до цього фантастичний клімат і те, що італійці дуже схожі на нас за менталітетом, до українців дуже добре ставляться.

Історія у компанії дуже нелегка, вам ніколи не спадало на думку кинути це все і поїхати кудись в інше місце, у ту ж Італію?

Ні, нецікаво… Поїхати відпочити — і не більше. Як на мене, то завдання середнього підприємства, я вже не кажу про олігархів, в яких у руках великі фінанси, — це змінювати життя інших людей. Треба робити кращою свою країну. Хочу, щоб мої діти після навчання за кордоном повернулися жити сюди, і вони хочуть цього. Молодша дочка написала собі програму на 2033 рік і хоче обиратися президентом України.

Це чудово…

Чому б і ні? А я щасливий, що мої діти хочуть і мріють жити у своїй країні. Питання в тому, що я можу передати їм не тільки щодо засобів існування, а і в якому вигляді буде наша країна.

«Я вірю у децентралізацію, я маю віру в людей, які повинні діяти спільно. Майбутнє треба робити дорогим»

До речі, діти вчаться за кордом, а яку освіту отримали ви?

Я інженер-будівельник за спеціальністю «промислово-цивільне будівництво». Так вже вийшло, що за фахом я жодного дня не працював…

Якось, пригадуючи Україну 10–15-річної давнини, ви сказали: тоді майбутнє коштувало дорого.

Так воно і було, Україна була в центрі уваги інвесторів, у нас хотіли вкладати кошти, хотіли інвестувати у майбутнє країни… А зараз майбутнє не коштує майже нічого. На що не подивись — бізнес, нерухомість майже нічого не коштують. Від цього все знецінюється, розхитується банківська система.

Але це не означає, що треба сидіти і нічого не робити. Я вірю у децентралізацію, маю віру в людей на місцях — вони повинні домовитися на місці діяти спільно, відстоювати свої інтереси. Майбутнє треба робити дорогим.

Текст: Михайло Дикаленко

Генеральний директор компанії”БАЙЄР” ЄНС БЕРЕНС

Генеральний директор компанії «Байєр» Єнс Беренс — один з найефективніших топ-менеджерів українського агросектора: у рейтингу Landlord 25 найкращих топ-менеджерів аграрної галузі він став №9. Понад третину століття Беренс працює в німецькому медико-біологічному концерні, він представляє вже четверте покоління родини Беренсів, хто пов’язав своє життя з хімічним та фармацевтичним гігантом Bayer. За цей час Беренс пройшов довгий шлях від працівника інженерного підрозділу до менеджера вищої ланки. Останні три роки Єнс очолює офіс німецького концерну в Україні. Принциповий, енергійний, активний. Він рухається уперед сам та рухає бізнес компанії. Але не жорстко, не механічно. Беренс не віддає наказів, а лише озвучує цілі, надаючи своїм співробітникам можливість самостійно обирати, якою дорогою йти. Його стиль керування побудований на нюансах. Тому поспілкуватися з Беренсом журнал Landlord запросив професіонала з формування лідерських команд Володимира Коломойця. Він багато років займається пошуком керівників для різноманітних компаній та й сам керує київським офісом Pedersen & Partners, тому як ніхто інший знається на тонкощах побудови успішної менеджерської кар’єри. Розмова хедхантера та гендиректора була довгою та змістовною. Ми публікуємо найцікавіші фрагменти цього діалогу.

Ви один з найкращих менеджерів країни, тому нам дуже цікаво дізнатися про ваш стиль керування. Ви вже три роки працюєте в україні. Які посади ви обіймали раніше? Розкажіть про етапи вашого професійного зростання.

Це був доволі довгий шлях. Я вже 34 роки в «Байєр». Працював у різних країнах: Сполучених Штатах, Швейцарії, Китаї. Коли чималий час перебуваєш в одній країні, навіть цікаво: що ж буде далі? У штаб-квартирі колеги знають, що я люблю виклики і буду рухати компанію в заданому напрямку. І кілька років тому, коли настав час до нового призначення, мені запропонували позицію в Україні. Я дуже мало знав про цю країну. У мене були вихідні на роздуми, і я присвятив їх пошукам інформації в Google, радився з рідними та друзями і вже в понеділок вранці повідомив керівництво: «Я зроблю це». Коли я приїхав до України, був позитивно вражений усім, що стосується країни, людей, драйву. Вона мені сподобалася з першого погляду.

Що саме вас вразило?

Відповідальне ставлення українців до всього. Я був дуже вражений ставленням українців до компанії. Я побачив багато можливостей щодо розвитку бізнесу, і вони стосувалися не лише «Байєр», а й інших міжнародних та локальних компаній. Отже, виправдалися мої перші очікування щодо країни.

Розкажіть про вашу кар’єру в «байєр». Чи це єдина компанія, в якій ви працювали?

Дійсно, це моя перша і, мабуть, остання компанія. За 34 роки в «Байєр» мені довелося очолювати багато різних напрямів, бувати у різних місцях. І мені подобалося кожне моє призначення. ЦЕ ЯК КОХАННЯ — РАЗ І НА ВСЕ ЖИТТЯ… Це якийсь глибинний зв’язок. Чотири покоління Беренсів, рахуючи з мого прадіда, працювали у «Байєр». Для нас важливо, що «Байєр» — міжнародна компанія, яка весь час змінюється, що тут є багато різних напрямів. І мені подобається просуватися по кар’єрі з однієї сфери до іншої, приймати виклики, брати на себе відповідальність.

Я багато років спілкуюся з управлінцями, але ще ніколи не зустрічав людини, в якої б чотири покоління, враховуючи пращурів та її саму, працювали в одній компанії. Ви ще з дитинства знали, що будете працювати в «байєр»?

Майже так. Я народився у 200 м від головного офісу компанії. Мій батько працював у «Байєр», але я навряд чи здогадувався, що теж буду працювати в цій компанії. Я закінчив школу, університет, відслужив у армії та мав вирішити: що робити далі. Я розумів, що «Байєр» — цікава компанія, де в мене багато можливостей. Розпочав працювати в інженерному підрозділі. Це більш технічний бік справи. Пізніше закінчив курси МВА та згодом перейшов у бізнес-відділи та працював у фінансах, контролінгу, закупівлях, і ось зараз я на позиції генерального директора. Я розвивався разом з компанією і дійсно пишаюся цим, мені подобається мій шлях.

Усі ваші пращури теж були керівниками?

Ні, я перший. Вони усі робили гарну справу, але працювали у середньому менеджменті в Леверкузені. Я єдиний, хто працює на рівні вищого міжнародного менеджменту. Ніхто інший з моєї родини не мав такого досвіду.

Керівник київського офісу Pedersen & Partners Володимир Коломоєць

Ви планували стати сео?

Із самого початку я не думав про це. У мене були певні плани щодо кар’єрного шляху, і я прагнув розвиватися. Для мене завжди було важливо гарно робити свою справу та досягати результату. Переді мною були певні виклики. Коли я впорався з одним, другим, третім, керівництво мене помітило і вірило, що я можу робити і більше. Так я отримав можливість рухатися вгору. Вирішуючи одне за одним складні завдання, рухаючись крок за кроком, я набував впевненості у собі. Фокусуючись на змісті, розвиваючи лідерські якості на керівних посадах, накопичуючи досвід, я міг йти вперед і вірив у те, що впораюся з усім.

Ви зачепили тему лідерства. Який стиль менеджменту вам ближче?

Мої колеги кажуть, що у мене унікальний стиль управління. Я не впевнений, чи є абсолютно ідентичний вислів в українській мові, проте англійською це звучить як lead from behind. Колегам подобається, що я надаю свободу дій, можливість приймати самостійні рішення, супроводжую та надаю їм підтримку, де необхідно, ми завжди обмінюємося інформацією — ось це і є мій стиль. Я створюю колектив, в якому можу покластися на кожного співробітника. Я їм довіряю. Вони ніби продовження моїх рук. Отримавши завдання чи проект, вони самі вирішують, що необхідно робити, — у них є на це право та моя довіра. І зрештою я відчуваю, що людям подобається свобода власної роботи. Підтримую цю свободу. Намагаюся створювати умови, в яких вони зможуть це робити й надалі. Звичайно, вони завжди можуть звернутися до мене, якщо виникнуть запитання. Такий підхід виправдовує себе. І я бачу, що він працює в Україні.

Що треба робити, аби стати успішним сео?

Конкретного рецепту не існує — у кожного СЕО власний шлях. Необхідно дивитися, де ти перебуваєш, куди йдеш. Можна казати про важку роботу, про успіх, про везіння, про вміння потрапити на очі керівництву, зайняти ключову позицію. Але навіть коли все це є, існує ще багато речей навколо, на які також варто звертати увагу, аби побачити: чи дійсно я той, хто може це зробити. Ну і, звичайно, має бути вдача. Оскільки керування пов’язане з людьми, треба дивитися: як працювати з командою зараз та у майбутньому, як її розбудовувати. І керівництво має бути впевненим у тобі, що ти саме той, хто впорається з викликами та труднощами. Наприклад, якось у Китаї мені потрібно було переформувати відділ адміністрації та контролінгу фармацевтичного підрозділу. Необхідно були вивести всі сервісні функції в окрему платформу під моїм керівництвом. Таким чином, буквально за одну ніч штат моїх підлеглих збільшився з 21 до 600. Погодьтеся, велика різниця: 21 співробітник чи 600. Проте я не відчув радикальних відмінностей між вмінням управляти 21 чи 600 співробітниками. З’являється набагато більше можливостей і завдань, тому ви набагато швидше вчитеся, набуваєте досвіду. Я, наприклад, отримав великий досвід у різних сферах: фінанси, логістика, страхування, навіть відділ продажів. З точки зору розвитку лідерських якостей це був досвід стратегічного мислення, знання маркетингу тощо. Розвиток був дуже динамічним та корисним у майбутньому.

Тож ви маєте певне фактичне бачення, як виглядатиме в майбутньому ваш розвиток, ваш успіх?

Коли відповідаєш за декілька функцій, дивишся на картину в цілому, то можна побачити, що саме потребує більшої уваги.

Представники молодого покоління управлінців дуже амбітні та швидкі. Вони не хочуть будувати кар’єру поступово. Вони прагнуть усього й одразу, не хочуть чекати роками, не вірять, що цей шлях дійсно спрацьовує. Чи є у вас поради для майбутніх лідерів?

Я добре розумію, чому вони так думають. Якщо подивитися навколо, можна помітити, що все відбувається набагато швидше, динамічніше. Ми переходимо до діджиталізації. Кожного разу, коли світ змінюється, все змінюється і для СЕО. Відповідно змінюються можливості. Необхідно навчитися приймати ці зміни, бути відкритими для нових ідей, швидко приймати рішення. Я дуже люблю ці швидкі рішення. Я прибічник принципу 80/20. Не з усіма рішеннями можна влучити у 100%, проте, якщо на 80% я впевнений, то приймаю рішення швидко. Адже завжди лишаються 20%, які дають можливість переглянути рішення та відкорегувати, якщо необхідно. Це вимога нашого часу. Тому молоді лідери мають приймати рішення швидко.

Лідерство та влада ідентичні?

Ми дуже сильні, бо займаємо певні позиції. Але з іншого боку, щоб усе рухалося, розвивалося, потрібно мати відмінні комунікаційні здібності. Необхідно спрямовувати команду, підказувати та мотивувати. Ніхто не хоче, щоб йому постійно повторювали накази, щоб тиснули на нього. Можна керувати жорстко, але чи варто? Я намагаюся доносити до співробітників їх місію і розраховую на них. Це моя філософія.

Поясніть, що означає: Доносити місію?

Я не прихильник ієрархічного вертикального підходу в управлінні. Необхідно завжди рухатися уперед, але знаходити консенсус із командою. Треба пам’ятати, що СЕО сидить в одному човні з колегами. Вам потрібна їх підтримка. І це моя філософія.

Якщо повернутися до україни та українського ринку, що вас тут лякає? Які можливості та виклики ви бачите?

В України великий потенціал, зокрема в агросекторі. Тут багато можливостей на майбутнє. Я не сумніваюся, що буде зростати важливість країни, покращуватиметься її розвиток. Що стосується «Байєр», то після злиття з «Монсанто» ми отримаємо ще більше можливостей, ніж раніше, у галузі насіння та захисту рослин. Адже обидва сектори надзвичайно добре доповнюють один одного. Щодо страхів чи загроз, тут треба дивитися, чи є стабільність у країні, як змінюється курс валют, чи здатні люди платити за продукти високої якості. Коли зрештою припиниться конфлікт на сході, я упевнений, країна дуже швидко почне розвиватися. Україна відіграватиме дуже важливу роль у майбутньому.

Чому «Байєр» обрав компанію «Монсанто»? Чи відповідає це загальним світовим трендам глобалізації, таким як об’єднання Сhemchina та Syngenta, Dow та Dupont?

Дійсно існує цей глобальний тренд. Ми бачимо, як інші компанії розвиваються останніми роками, але й «Байєр» за цей час теж змінювався. Ми інвестували в інший напрям бізнесу, виокремили підрозділ Material Science в окрему компанію. За рік до того, як ми звернулися до «Монсанто», ця компанія звернулася до нас, прагнучи того ж самого. На той момент наша управлінська рада відмовила. Але згодом ми обміркували ідею й вирішили, що її варто підтримати, та через рік зробили пропозицію компанії «Монсанто» на об’єднання. Наші бізнеси дуже схожі, тому ми могли б об’єднатися в міцну команду.

На багато управлінських проблем Єнс Беренс та Володимир Коломоєць дивляться однаково

«Mонсанто» не очікувала на таке ваше рішення. Що ж їх переконало його прийняти?

Взаємовигідні умови. У нас було декілька раундів перемовин. Об’єднання відкриє нам ширші географічні можливості. Це був для нас доволі довгий шлях. Ми говорили з усіма нашими акціонерами. Чесно кажучи, я мало на що розраховував, небагато очікував. І радий, що все так завершилося.

В Україні ви куруєте два бізнеси: фармацевтичний та аграрний. Вони дуже різні. Чи важко вам як сео одночасно керувати такими різними напрямами?

Це не настільки вже й складно. Наш слоган — «Наука заради кращого життя». Ми маємо запускати на ринок інноваційні продукти для людей, тварин та рослин. І все це йде в одному напрямку. У нас є окремі підрозділи, проте вони дуже схожі один на одного. Вони комунікують, підтримують один одного.

Що ви вважаєте найбільш притаманним українському ринку, українській ментальності?

В Україні треба бути дуже близьким до свого клієнта та розуміти його потреби. Ми часто зустрічаємося з партнерами, наприклад дистриб’юторами, спілкуємося, знаходимо рішення. Це дуже позитивно впливає на усіх. Таким чином вибудовується довіра. Ми виробляємо продукт і спостерігаємо, як він піде далі у маси. Не всюди це відбувається саме так. У багатьох країнах цим питанням займаються логісти. Але в Україні інколи необхідно звернути увагу на запит про пораду, подивитися, як розвивається наш спільний бізнес, як ми дивимося з обох боків на ті ж самі проблеми. Я вважаю, що це найкращий прояв партнерства. Щось подібне було в Китаї.

Ви працювали в Азії, Америці, Європі. Що в Україні було найскладнішим?

Українці мають знати: куди саме рухається компанія. Їм необхідно давати бачення подальшого розвитку. Вони дуже хочуть, щоб їх робота була виконана якнайкраще. Дуже люблять святкувати успіх. Якщо ви досягли успіху, то повинні його відсвяткувати з командою. Багато людей доволі відкриті, готові до змін, та попри це лишаються ті, що зберігають світогляд зі «старих» часів. Їх позиція для мене трохи дивна, адже готовність до змін дуже важлива сьогодні.

Чого бракує Українським лідерам?

Напевно, я прагнув би збільшити в них відчуття відданості компанії. Я волів би, щоб співробітники ставили інтереси компанії вище за власні. Бо якщо те, що відбувається, добре для компанії, її наймані працівники теж отримають великі досягнення. Коли я приїхав до України, прагнув зустрічатися з людьми, навчатися, зрозуміти їх. Необхідно, щоб люди були відкриті до змін. Щоб усі перебували більш-менш на одному рівні та на одному рівні розвивалися. Мені здається, в Україні інколи цього бракує. Але це необхідно, щоб формувалася стійка платформа.

Чого ви плануєте досягти на вашій теперішній позиції?

Це запитання повертає мене до мого бачення розвитку «Байєр» в Україні. Ми розробляємо інноваційні продукти перш за все для здоров’я людей, рослин та тварин. Я хочу, щоб «Байєр» визнали компанією, що допомагає покращити здоров’я людей. Хочу, щоб «Байєр» цінували за високу культуру праці, за розвиток людей. Щоб ми допомагали їм проявляти максимальний потенціал. Тут йдеться про спільні проекти, про призначення. Ми повинні слухати людей, їх бажання, потім ділитися думкою і дивитися, які заходи ми можемо запровадити, аби досягти найкращого результату. Дуже важливо мати довіру та позитивний зворотний зв’язок від наших клієнтів: від фермерів, дистриб’юторів, лікарів — стосовно наших продуктів, нашої поведінки в бізнесі. Це дозволяє перевірити якість сервісу, який ми надаємо. Усе, що ми робимо в «Байєр», ми маємо робити із соціальною відповідальністю. Ми повинні дивитися на тенденції на ринку, що пов’язані з нашими продуктами. Повинні спостерігати, як розвивається наш бізнес кожного дня. Тоді ми отримаємо відповідь від партнерів: чи все ми робимо відповідно. Тобто розвиватися не лише за рахунок гарних результатів, але й вести сталий розвиток бізнесу. Це те, що я хотів би побачити в майбутньому. Мені вдалося це зробити в Китаї. Сподіваюся, вдасться і в Україні.

Зараз ідуть дискусії про роль емоційного інтелекту у поводженні з людьми. На що ви зазвичай покладаєтеся: на ваші технічні знання та навички чи на збалансовану комбінацію між обома?

Я покладаюся на баланс. Завдяки емоційному інтелекту ми можемо вивчити себе та зрозуміти інших. Нам необхідно розуміти, що відбувається з кожним, як створювати мережу спілкування, як працювати з людьми. Емоційний інтелект може стати у пригоді. Він також допомагає скоротити відстань між рівнем менеджменту та іншим світом навколо.

Яка звичка найважливіша для успішного сео?

Важливо бути ближче до реалій, підходити до проблем більш прагматично, давати людям бачення, підхід, ставити цілі. Не всі СЕО йдуть настільки глибоко. Дехто не любить торкатися непопулярних тем, розраховувати ризики.

Що означає успіх для вас?

Успіх — це як я виконав своє завдання, як я себе представив, як на мене реагують. Це те, що я можу почути від людей, від співробітників. Вони теж можуть надати певні пропозиції щодо покращення. Це те, що я можу почути на ринку. Що я чув в останні роки? Те, що я — один з найкращих роботодавців. Це дійсно дозволяло мені почуватися добре.

Єнс Беренс хоче, щоб «Байєр» визнали компанією, що допомагає покращити здоров’я людей

Отже, для вас успіх — це почуватися добре?

А також демонструвати постійно покращені результати.

Що ви можете порадити молоді стосовно розвитку кар’єри?

Коли я був молодий, одна мудра людина сказала мені про lead from behind: не варто завжди бути попереду — зроби крок назад, побач людей поруч, які тебе підтримують, які готові йти з тобою. Спирайтеся на них, дослухайтеся до них. Разом рухайте компанію вперед. Це мій стиль. Я намагаюся максимально підтримувати свою управлінську команду і давати їм максимум свободи й можливості проявити ініціативу. Вони повинні постійно відчувати, що управляють компанією разом зі мною.

В Україні ефективність цієї концепції не завжди однозначна. Мені доводилося консультувати експатів-керівників з цього приводу. Вони починали застосовувати такий підхід в управлінні, і деякі члени управлінської команди починали розцінювати це як слабкість й недостатньо авторитетне лідерство. Втілюючи цей підхід, потрібно враховувати особливості локальної культури?

Погоджуся з вами. Тепер я починаю розуміти, з чим можуть бути пов’язані певні моменти в поведінці українських управлінців. ЯКІ РЕЧІ НАЙБІЛЬШ ЦІННІ ДЛЯ ВАС? Чесність. Це теж пов’язано з довірою. Мені подобаються відкриті та прямолінійні люди. Ще мені подобається, коли люди не грають у політику. У кожній компанії є певний рівень політики, але в такому випадку компанія може бути контрпродуктивною. Ми маємо працювати з людьми, а не грати в політику.

Текст: Ірина Чухлєб, Марина Брикимова, Фото: Олександр Ларичкін

Генеральний директор компанії «Байєр» Єнс Беренс — один з найефективніших топ-менеджерів українського агросектора: у рейтингу Landlord 25 найкращих топ-менеджерів аграрної галузі він став №9. Понад третину століття Беренс працює в німецькому медико-біологічному концерні, він представляє вже четверте покоління родини Беренсів, хто пов’язав своє життя з хімічним та фармацевтичним гігантом Bayer. За цей час Беренс пройшов довгий шлях від працівника інженерного підрозділу до менеджера вищої ланки. Останні три роки Єнс очолює офіс німецького концерну в Україні.

Принциповий, енергійний, активний. Він рухається уперед сам та рухає бізнес компанії. Але не жорстко, не механічно. Беренс не віддає наказів, а лише озвучує цілі, надаючи своїм співробітникам можливість самостійно обирати, якою дорогою йти. Його стиль керування побудований на нюансах.

Тому поспілкуватися з Беренсом журнал Landlord запросив професіонала з формування лідерських команд Володимира Коломойця. Він багато років займається пошуком керівників для різноманітних компаній та й сам керує київським офісом Pedersen & Partners, тому як ніхто інший знається на тонкощах побудови успішної менеджерської кар’єри.

Розмова хедхантера та гендиректора була довгою та змістовною. Ми публікуємо найцікавіші фрагменти цього діалогу.

Керівник київського офісу Pedersen & Partners Володимир Коломоєць

Ви один з найкращих менеджерів країни, тому нам дуже цікаво дізнатися про ваш стиль керування. ви вже три роки працюєте в україні. які посади ви обіймали раніше? Розкажіть про етапи вашого професійного зростання.

Це був доволі довгий шлях. Я вже 34 роки в «Байєр». Працював у різних країнах: Сполучених Штатах, Швейцарії, Китаї. Коли чималий час перебуваєш в одній країні, навіть цікаво: що ж буде далі?

У штаб-квартирі колеги знають, що я люблю виклики і буду рухати компанію в заданому напрямку. І кілька років тому, коли настав час до нового призначення, мені запропонували позицію в Україні. Я дуже мало знав про цю країну. У мене були вихідні на роздуми, і я присвятив їх пошукам інформації в Google, радився з рідними та друзями і вже в понеділок вранці повідомив керівництво: «Я зроблю це». Коли я приїхав до України, був позитивно вражений усім, що стосується країни, людей, драйву. Вона мені сподобалася з першого погляду.

Що саме вас вразило?

Відповідальне ставлення українців до всього. Я був дуже вражений ставленням українців до компанії. Я побачив багато можливостей щодо розвитку бізнесу, і вони стосувалися не лише «Байєр», а й інших міжнародних та локальних компаній. Отже, виправдалися мої перші очікування щодо країни.

Розкажіть про вашу кар’єру в «Байєр». Чи це єдина компанія, в якій ви працювали?

Дійсно, це моя перша і, мабуть, остання компанія. За 34 роки в «Байєр» мені довелося очолювати багато різних напрямів, бувати у різних місцях. І мені подобалося кожне моє призначення.

Це як кохання — раз і на все життя…

Це якийсь глибинний зв’язок. Чотири покоління Беренсів, рахуючи з мого прадіда, працювали у «Байєр». Для нас важливо, що «Байєр» — міжнародна компанія, яка весь час змінюється, що тут є багато різних напрямів. І мені подобається просуватися по кар’єрі з однієї сфери до іншої, приймати виклики, брати на себе відповідальність.

Я багато років спілкуюся з управлінцями, але ще ніколи не зустрічав людини, в якої б чотири покоління, враховуючи пращурів та її саму, працювали в одній компанії. Ви ще з дитинства знали, що будете працювати в «Байєр»?

Майже так. Я народився у 200 м від головного офісу компанії. Мій батько працював у «Байєр», але я навряд чи здогадувався, що теж буду працювати в цій компанії. Я закінчив школу, університет, відслужив у армії та мав вирішити: що робити далі. Я розумів, що «Байєр» — цікава компанія, де в мене багато можливостей. Розпочав працювати в інженерному підрозділі. Це більш технічний бік справи. Пізніше закінчив курси МВА та згодом перейшов у бізнес-відділи та працював у фінансах, контролінгу, закупівлях, і ось зараз я на позиції генерального директора. Я розвивався разом з компанією і дійсно пишаюся цим, мені подобається мій шлях.

Усі ваші пращури теж були керівниками?

Ні, я перший. Вони усі робили гарну справу, але працювали у середньому менеджменті в Леверкузені. Я єдиний, хто працює на рівні вищого міжнародного менеджменту. Ніхто інший з моєї родини не мав такого досвіду.

Ви планували стати СЕО?

Із самого початку я не думав про це. У мене були певні плани щодо кар’єрного шляху, і я прагнув розвиватися. Для мене завжди було важливо гарно робити свою справу та досягати результату. Переді мною були певні виклики. Коли я впорався з одним, другим, третім, керівництво мене помітило і вірило, що я можу робити і більше. Так я отримав можливість рухатися вгору. Вирішуючи одне за одним складні завдання, рухаючись крок за кроком, я набував впевненості у собі. Фокусуючись на змісті, розвиваючи лідерські якості на керівних посадах, накопичуючи досвід, я міг йти вперед і вірив у те, що впораюся з усім.

Ви зачепили тему лідерства. Який стиль менеджменту вам ближче?

Мої колеги кажуть, що у мене унікальний стиль управління. Я не впевнений, чи є абсолютно ідентичний вислів в українській мові, проте англійською це звучить як lead from behind. Колегам подобається, що я надаю свободу дій, можливість приймати самостійні рішення, супроводжую та надаю їм підтримку, де необхідно, ми завжди обмінюємося інформацією — ось це і є мій стиль. Я створюю колектив, в якому можу покластися на кожного співробітника. Я їм довіряю. Вони ніби продовження моїх рук. Отримавши завдання чи проект, вони самі вирішують, що необхідно робити, — у них є на це право та моя довіра. І зрештою я відчуваю, що людям подобається свобода власної роботи. Підтримую цю свободу. Намагаюся створювати умови, в яких вони зможуть це робити й надалі. Звичайно, вони завжди можуть звернутися до мене, якщо виникнуть запитання. Такий підхід виправдовує себе. І я бачу, що він працює в Україні.

Що треба робити, аби стати успішним СЕО?

Конкретного рецепту не існує — у кожного СЕО власний шлях. Необхідно дивитися, де ти перебуваєш, куди йдеш. Можна казати про важку роботу, про успіх, про везіння, про вміння потрапити на очі керівництву, зайняти ключову позицію. Але навіть коли все це є, існує ще багато речей навколо, на які також варто звертати увагу, аби побачити: чи дійсно я той, хто може це зробити. Ну і, звичайно, має бути вдача.

Оскільки керування пов’язане з людьми, треба дивитися: як працювати з командою зараз та у майбутньому, як її розбудовувати. І керівництво має бути впевненим у тобі, що ти саме той, хто впорається з викликами та труднощами. Наприклад, якось у Китаї мені потрібно було переформувати відділ адміністрації та контролінгу фармацевтичного підрозділу. Необхідно були вивести всі сервісні функції в окрему платформу під моїм керівництвом. Таким чином, буквально за одну ніч штат моїх підлеглих збільшився з 21 до 600. Погодьтеся, велика різниця: 21 співробітник чи 600. Проте я не відчув радикальних відмінностей між вмінням управляти 21 чи 600 співробітниками. З’являється набагато більше можливостей і завдань, тому ви набагато швидше вчитеся, набуваєте досвіду. Я, наприклад, отримав великий досвід у різних сферах: фінанси, логістика, страхування, навіть відділ продажів. З точки зору розвитку лідерських якостей це був досвід стратегічного мислення, знання маркетингу тощо. Розвиток був дуже динамічним та корисним у майбутньому.

Тож ви маєте певне фактичне бачення, як виглядатиме в майбутньому ваш розвиток, ваш успіх?

Коли відповідаєш за декілька функцій, дивишся на картину в цілому, то можна побачити, що саме потребує більшої уваги.

Представники молодого покоління управлінців дуже амбітні та швидкі. Вони не хочуть будувати кар’єру поступово. Вони прагнуть усього й одразу, не хочуть чекати роками, не вірять, що цей шлях дійсно спрацьовує. Чи є у вас поради для майбутніх лідерів?

Я добре розумію, чому вони так думають. Якщо подивитися навколо, можна помітити, що все відбувається набагато швидше, динамічніше. Ми переходимо до діджиталізації. Кожного разу, коли світ змінюється, все змінюється і для СЕО. Відповідно змінюються можливості. Необхідно навчитися приймати ці зміни, бути відкритими для нових ідей, швидко приймати рішення.

Я дуже люблю ці швидкі рішення. Я прибічник принципу 80/20. Не з усіма рішеннями можна влучити у 100%, проте, якщо на 80% я впевнений, то приймаю рішення швидко. Адже завжди лишаються 20%, які дають можливість переглянути рішення та відкорегувати, якщо необхідно. Це вимога нашого часу. Тому молоді лідери мають приймати рішення швидко.

Лідерство та влада ідентичні?

Ми дуже сильні, бо займаємо певні позиції. Але з іншого боку, щоб усе рухалося, розвивалося, потрібно мати відмінні комунікаційні здібності. Необхідно спрямовувати команду, підказувати та мотивувати. Ніхто не хоче, щоб йому постійно повторювали накази, щоб тиснули на нього. Можна керувати жорстко, але чи варто? Я намагаюся доносити до співробітників їх місію і розраховую на них. Це моя філософія.

Поясніть, що означає: доносити місію?

Я не прихильник ієрархічного вертикального підходу в управлінні. Необхідно завжди рухатися уперед, але знаходити консенсус із командою. Треба пам’ятати, що СЕО сидить в одному човні з колегами. Вам потрібна їх підтримка. І це моя філософія.

Якщо повернутися до України та українського ринку, що вас тут лякає? Які можливості та виклики ви бачите?

В України великий потенціал, зокрема в агросекторі. Тут багато можливостей на майбутнє. Я не сумніваюся, що буде зростати важливість країни, покращуватиметься її розвиток.

Що стосується «Байєр», то після злиття з «Монсанто» ми отримаємо ще більше можливостей, ніж раніше, у галузі насіння та захисту рослин. Адже обидва сектори надзвичайно добре доповнюють один одного. Щодо страхів чи загроз, тут треба дивитися, чи є стабільність у країні, як змінюється курс валют, чи здатні люди платити за продукти високої якості. Коли зрештою припиниться конфлікт на сході, я упевнений, країна дуже швидко почне розвиватися. Україна відіграватиме дуже важливу роль у майбутньому.

Чому «Байєр» обрав компанію «Монсанто»? Чи відповідає це загальним світовим трендам глобалізації, таким як об’єднання Chemchina та Syngenta, Dow та Dupont?

Дійсно існує цей глобальний тренд. Ми бачимо, як інші компанії розвиваються останніми роками, але й «Байєр» за цей час теж змінювався. Ми інвестували в інший напрям бізнесу, виокремили підрозділ Material Science в окрему компанію. За рік до того, як ми звернулися до «Монсанто», ця компанія звернулася до нас, прагнучи того ж самого. На той момент наша управлінська рада відмовила. Але згодом ми обміркували ідею й вирішили, що її варто підтримати, та через рік зробили пропозицію компанії «Монсанто» на об’єднання. Наші бізнеси дуже схожі, тому ми могли б об’єднатися в міцну команду.

«Монсанто» не очікувала на таке ваше рішення. що ж їх переконало його прийняти?

Взаємовигідні умови. У нас було декілька раундів перемовин. Об’єднання відкриє нам ширші географічні можливості.

Це був для нас доволі довгий шлях. Ми говорили з усіма нашими акціонерами. Чесно кажучи, я мало на що розраховував, небагато очікував. І радий, що все так завершилося.

В Україні ви куруєте два бізнеси: фармацевтичний та аграрний. Вони дуже різні. Чи важко вам як СЕО одночасно керувати такими різними напрямами?

Це не настільки вже й складно. Наш слоган — «Наука заради кращого життя». Ми маємо запускати на ринок інноваційні продукти для людей, тварин та рослин. І все це йде в одному напрямку. У нас є окремі підрозділи, проте вони дуже схожі один на одного. Вони комунікують, підтримують один одного.

Що ви вважаєте найбільш притаманним українському ринку, українській ментальності?

В Україні треба бути дуже близьким до свого клієнта та розуміти його потреби. Ми часто зустрічаємося з партнерами, наприклад дистриб’юторами, спілкуємося, знаходимо рішення. Це дуже позитивно впливає на усіх. Таким чином вибудовується довіра. Ми виробляємо продукт і спостерігаємо, як він піде далі у маси. Не всюди це відбувається саме так. У багатьох країнах цим питанням займаються логісти. Але в Україні інколи необхідно звернути увагу на запит про пораду, подивитися, як розвивається наш спільний бізнес, як ми дивимося з обох боків на ті ж самі проблеми. Я вважаю, що це найкращий прояв партнерства. Щось подібне було в Китаї.

Ви працювали в Азії, Америці, Європі. що в Україні було найскладнішим?

Українці мають знати: куди саме рухається компанія. Їм необхідно давати бачення подальшого розвитку. Вони дуже хочуть, щоб їх робота була виконана якнайкраще. Дуже люблять святкувати успіх. Якщо ви досягли успіху, то повинні його відсвяткувати з командою.

Багато людей доволі відкриті, готові до змін, та попри це лишаються ті, що зберігають світогляд зі «старих» часів. Їх позиція для мене трохи дивна, адже готовність до змін дуже важлива сьогодні.

Чого бракує українським лідерам?

Напевно, я прагнув би збільшити в них відчуття відданості компанії. Я волів би, щоб співробітники ставили інтереси компанії вище за власні. Бо якщо те, що відбувається, добре для компанії, її наймані працівники теж отримають великі досягнення. Коли я приїхав до України, прагнув зустрічатися з людьми, навчатися, зрозуміти їх. Необхідно, щоб люди були відкриті до змін. Щоб усі перебували більш-менш на одному рівні та на одному рівні розвивалися. Мені здається, в Україні інколи цього бракує. Але це необхідно, щоб формувалася стійка платформа.

Чого ви плануєте досягти на вашій теперішній позиції?

Це запитання повертає мене до мого бачення розвитку «Байєр» в Україні. Ми розробляємо інноваційні продукти перш за все для здоров’я людей, рослин та тварин. Я хочу, щоб «Байєр» визнали компанією, що допомагає покращити здоров’я людей. Хочу, щоб «Байєр» цінували за високу культуру праці, за розвиток людей. Щоб ми допомагали їм проявляти максимальний потенціал. Тут йдеться про спільні проекти, про призначення. Ми повинні слухати людей, їх бажання, потім ділитися думкою і дивитися, які заходи ми можемо запровадити, аби досягти найкращого результату. Дуже важливо мати довіру та позитивний зворотний зв’язок від наших клієнтів: від фермерів, дистриб’юторів, лікарів — стосовно наших продуктів, нашої поведінки в бізнесі. Це дозволяє перевірити якість сервісу, який ми надаємо.

Усе, що ми робимо в «Байєр», ми маємо робити із соціальною відповідальністю. Ми повинні дивитися на тенденції на ринку, що пов’язані з нашими продуктами. Повинні спостерігати, як розвивається наш бізнес кожного дня. Тоді ми отримаємо відповідь від партнерів: чи все ми робимо відповідно. Тобто розвиватися не лише за рахунок гарних результатів, але й вести сталий розвиток бізнесу. Це те, що я хотів би побачити в майбутньому. Мені вдалося це зробити в Китаї. Сподіваюся, вдасться і в Україні.

Зараз ідуть дискусії про роль емоційного інтелекту у поводженні з людьми. На що ви зазвичай покладаєтеся: на ваші технічні знання та навички чи на збалансовану комбінацію між обома?

Я покладаюся на баланс. Завдяки емоційному інтелекту ми можемо вивчити себе та зрозуміти інших. Нам необхідно розуміти, що відбувається з кожним, як створювати мережу спілкування, як працювати з людьми. Емоційний інтелект може стати у пригоді. Він також допомагає скоротити відстань між рівнем менеджменту та іншим світом навколо.

Яка звичка найважливіша для успішного СЕО?

Важливо бути ближче до реалій, підходити до проблем більш прагматично, давати людям бачення, підхід, ставити цілі. Не всі СЕО йдуть настільки глибоко. Дехто не любить торкатися непопулярних тем, розраховувати ризики.

Що означає успіх для вас?

Успіх — це як я виконав своє завдання, як я себе представив, як на мене реагують. Це те, що я можу почути від людей, від співробітників. Вони теж можуть надати певні пропозиції щодо покращення. Це те, що я можу почути на ринку. Що я чув в останні роки? Те, що я — один з найкращих роботодавців. Це дійсно дозволяло мені почуватися добре.

Отже, для вас успіх — це почуватися добре?

А також демонструвати постійно покращені результати.

Що ви можете порадити молоді стосовно розвитку кар’єри?

Коли я був молодий, одна мудра людина сказала мені про lead from behind: не варто завжди бути попереду — зроби крок назад, побач людей поруч, які тебе підтримують, які готові йти з тобою. Спирайтеся на них, дослухайтеся до них. Разом рухайте компанію вперед. Це мій стиль. Я намагаюся максимально підтримувати свою управлінську команду і давати їм максимум свободи й можливості проявити ініціативу. Вони повинні постійно відчувати, що управляють компанією разом зі мною.

В Україні ефективність цієї концепції не завжди однозначна. Мені доводилося консультувати експатів-керівників з цього приводу. вони починали застосовувати такий підхід в управлінні, і деякі члени управлінської команди починали розцінювати це як слабкість й недостатньо авторитетне лідерство. Втілюючи цей підхід, потрібно враховувати особливості локальної культури.

Погоджуся з вами. Тепер я починаю розуміти, з чим можуть бути пов’язані певні моменти в поведінці українських управлінців.

Які речі найбільш цінні для вас?

Чесність. Це теж пов’язано з довірою. Мені подобаються відкриті та прямолінійні люди. Ще мені подобається, коли люди не грають у політику. У кожній компанії є певний рівень політики, але в такому випадку компанія може бути контрпродуктивною. Ми маємо працювати з людьми, а не грати в політику.

Текст: Ірина Чухлєб, Марина Брикимова

Фото: Олександр Ларичкін

Ерцег людина професійна, відповідальна, сфокусована на роботі, абсолютно не конфліктна. «Коли мої директори приходять з проблемою, я після другого слова знаю, що вони хочуть сказати».

Він каже про землю, ніби пише поему або малює картину, заражаючи слухача своєю любов’ю і трохи дитячим захопленням. Від цього складається враження, що і без того прозорі перегородки і навіть бетонні стіни новенького офісу компанії починають танути. І ти опиняєшся у полі. Над горизонтом встає заспане сонце, легкий вітерець ледь торкається сходів озимини, на листочках блищить роса, а в повітрі стоїть запах свіжості. «Я обожнюю землю, люблю, коли все цвіте.

Мені з поля і йти не хочеться, особливо якщо погода хороша», — зізнається операційний директор компанії «Астарта» Желько Ерцег. Незважаючи на статус топ-менеджера, він не звик сидіти у кабінеті й намагається за будь-якої нагоди бувати на виробництві. За покликом серця Ерцег агроном. На його думку, агроному, не кажучи вже про керівника, мало мати системні знання про процеси, що відбуваються в полі. Він повинен відчувати рух фосфору, води, повітря, роботу мікроорганізмів.

«Коли відчуваєш, легше зрозуміти: чому тут росте, а там жовтіє. Тоді вдається не просто досягати поставлених цілей, а й отримувати задоволення від роботи», — зі знанням справи резюмує Ерцег.

Після закінчення інституту Ерцег дев’ять років пропрацював агрономом у невеличкому господарстві. Вирощував пшеницю, кукурудзу, соняшник. Вже тоді багато уваги приділяв вивченню нюансів виробництва: сівозміні, питанням збільшення кількості та якості врожаю. Коли в Сербії почався процес приватизації, агрономічні володіння Ерцега одними з перших викупила приватна компанія. Буквально через місяць новий господар помітив допитливого агронома і запропонував Ерцегу місце директора.

Зробивши крок з поля до кабінету, молодий агроном, не підозрюючи про це, отримав доступ до тисяч гектарів не тільки на батьківщині, а й за її кордонами. Сьогодні він успішно керує рослинницьким підрозділом «Астарти» — одного з провідних українських агрохолдингів. Landlord з’ясовував: хто ж більшою мірою виграє від цього симбіозу — талановитий менеджер чи велика компанія?

Пошук себе

Управлінська жилка Ерцегу передалася генетично. У його батьків був власний магазин і ресторан, тож вони активно залучали сина до сімейного бізнесу. Усе дитинство Ерцега пройшло у господарських клопотах. Тому, коли юнак закінчив середню школу, йому хотілося спробувати реалізувати себе в чомусь новому. Тоді в місті якраз відкрився аграрний технікум. Туди зараховували лише кращих учнів, у числі яких опинився й Ерцег.

Поверненням з агрономічного середовища до лав управлінців Ерцег зобов’язаний підприємцю, що викупив господарство, в якому молодий агроном працював після інституту. Новий господар гідно оцінив організаторські здібності свого співробітника та вміння занурюватися у деталі й довірив йому управління компанією Matievich-Agrar.

За рік, провівши реструктуризацію виробництва та персоналу, новоспечений директор зі своєю командою перетворив державне неефективне господарство на сільгосппідприємство із сучасним обладнанням і високою врожайністю. Господар був дуже задоволений результатами. У нього з’явився апетит і він почав скуповувати сільгосппідприємства. Незабаром зібрав близько 20 000 га, що за сербськими мірками вважалося дуже пристойним земельним банком.

Працюючи в Matievich-Agrar Ерцег тісно співпрацював з Міодрагом Костичем, засновником найбільшої в Сербії аграрної компанії МК Group. Ерцег продавав йому цукровий буряк, консультував з приводу розширення земельного банку та збільшення врожаїв. Через деякий час Костич вирішив довірити Ерцегу і власну фірму.

У тандемі з Костичем в Сербії Ерцег попрацював усього рік. Їх амбітні плани щодо розвитку МК Group сильно обмежував земельний фонд країни. Так народилася ідея почати освоювати нові території, зокрема Росію, Україну, Аргентину, де можна займатися агробізнесом більш масштабно. Врешті вибір було зроблено на користь України.

Український плацдарм

У 2006-му із двома валізами Ерцег прилетів до Києва. Оселився в готелі. А вже наступного дня подався реєструвати компанію «Агро Інвест Україна».

«Вісім років я розвивав цей бізнес: купував господарства, будував елеватори», — згадує менеджер. У результаті Ерцегу вдалося зібрати близько 40 000 га і створити з нуля самодостатній аграрний холдинг з ефективною сівозміною, власною логістикою та трейдингом.

Все глибше занурюючись у світ менеджменту, Ерцег і тут приділяв багато уваги різноманітним нюансам керування. Аби виявити їх, почав відвідувати додаткові тренінги та курси, отримуючи таким чином системні базові знання з управління бізнесом. Він скрупульозно вивчав бюджетування, планування, фінансовий аналіз та інше. Як стверджує сам менеджер, сьогодні його досвіду достатньо, аби добре розуміти агрономію та управління з наголосом на підприємницький підхід.

Костича цілком і повністю влаштовували результати роботи «Агро Інвеста». Підприємець і надалі планував розширювати бізнес в Україні, нарощувати земельний банк. Спільно з «Астартою» навіть збирався модернізувати цукровий завод. Але події 2013 року і бойові дії на Сході країни поставили хрест на цих планах. Костич призупинив інвестиційну діяльність. Проте «Агро Інвест» продовжував працювати.

«Усі процеси були налагоджені, все справно працювало. Та в якийсь момент мені стало нудно в «Агро Інвесті», — зізнається Ерцег. Активний, діяльний, він знав цю компанію до найменшого гвинтика, проте не міг вічно її удосконалювати. І коли в 2014-му співвласник та генеральний директор одного з найбільших в Україні агрохолдингів Віктор Іванчик покликав його до «Астарти», він погодився. Як стверджує Ерцег, не останню роль в ухваленні рішення зіграло його особисте ставлення до Іванчика та позитивні якості бізнесмена. Іванчик вміє надихати, заражати своїм ентузіазмом, завжди тримає слово. Розвиває свою компанію, не поглинаючи заводи збанкрутілих конкурентів, а модернізуючи технології, знижуючи собівартість виробництва і таким чином отримуючи найбільшу віддачу. «Астарта» — масштабна публічна компанія. Це зовсім інший формат і досвід роботи, — підкреслює Ерцег. — Це був для мене великий виклик і кар’єрний крок уперед, навіть незважаючи на те, що в «Агро Інвесті» я був генеральним директором, а в «Астарту» прийшов на посаду операційного».

Чим же так сподобався сербський менеджер українському бізнесменові?

Картина маслом

Ерцег людина професійна, відповідальна, прагматична, сфокусована на роботі, абсолютно не конфліктна. Сублімація управлінських і агрономічних якостей у поєднанні з любов’ю до землі та інтересом до найменших деталей є його конкурентною перевагою. Використовуючи стандартні інструменти класичного менеджменту, управляти агробізнесом можна. Але коли людина розуміє, що відбувається на полі, вона здатна швидше прийняти найбільш правильне рішення. «Коли мої директори приходять до мене з проблемою, я після другого слова знаю, що вони хочуть сказати», — зазначає топ-менеджер.

Не виключено, що з цієї ж причини підлеглим з Ерцегом важкувато працювати.

«Я знаю дуже багато про все, чим займаються мої співробітники. Від мене складно приховати помилки, недоробки, — підкреслює він. — Фізично я ні на кого не тисну, але, швидше за все, вимагаю багато, особливо від тих, хто претендує на якусь позицію».

Так само прискіпливо операційний директор «Астарти» ставиться і до самого себе, сам для себе Ерцег — найсуворіший суддя. Звідси йде і його прагнення глибоко вникати в усі виробничі процеси. Для когось такий мікроменеджмент міг би стати проблемою, але не для Ерцега. Колись він теж сприймав це як ваду. Навіть намагався позбутися бажання зрозуміти до кінця, до молекулярного рівня, що насправді відбувається на полі. Та коли прочитав інтерв’ю Ілона Маска, де той розповідає, що займається навіть не мікро-, а наноменеджментом, перестав боротися із собою. «В анекдоті я знайшов символічне підтвердження правильності такого підходу. Звичайно, він забирає багато енергії. Проте дозволяє бачити картину в цілому від поля до консолідованого P&L компанії», — відзначає Ерцег.

Чи планує керівник «Астарти» в майбутньому створити власну агрокомпанію? Від цієї ідеї топ-менеджер всіляко відмахується. Запевняє, що ніколи не прагнув цього, оскільки вже замолоду керував великим бізнесом. Завжди відчував у собі сили для цього і поки не готовий усе залишити. При цьому свободу у прийнятті рішень, яку міг би йому гарантувати власний бізнес, Ерцег вважає міфом. Йому як досвідченому керівнику неодноразово доводилося стикатися з вантажем відповідальності, що автоматично лягав на його плечі після прийняття того чи іншого рішення. Розбіжності, які можуть виникнути між власником і менеджером у ході прийняття рішень, Ерцега ніколи не лякали. «У випадку з Віктором Петровичем цього просто не може бути. Наш акціонер в цьому бізнесі все життя. Я не вірю, що можу запропонувати щось діаметрально протилежне його думці, — зазначає керівник. — Я професіонал, працюю в заданих рамках. Зі стратегією компанії можу погоджуватися чи ні, але прийшовши в компанію, повинен робити свою роботу якнайкраще, боротися за результат». Ерцег зізнається, що в «Астарті» йому дуже комфортно. Адже Іванчик підштовхує власних менеджерів до більшої самостійності, втілення їх підприємницьких здібностей.

Епоха «Астарти»

Кар’єра Ерцега в «Астарті» розпочалася зі створення плану реструктуризації. Топ-менеджер прийшов у компанію, коли її інтенсивне розширення призупинилося через події, що відбувалися у країні. Тоді агрохолдинг потребував нового підходу: оптимізації процесів, зміни обладнання, впроваджування нових технологій. Реструктуризація передбачала істотні зміни сівозміни з наголосом на прибутковість. Ерцег почав активно впроваджувати власний досвід використання технологій вирощування, перевірений роками практики, а також оптимізувати витрати компанії.

Перше, що зробив Ерцег, обійнявши свою посаду, — створив мережу GPS-стеження. Обладнав техніку додатковими датчиками палива, картрідерами для карток водіїв, датчиками причіпного обладнання. У результаті за останні п’ять років витрати компанії на паливо знизилися з $15 млн до $9 млн. В «Астарті» очікують, що цього року вони взагалі не перевищать $8 млн.

Якщо раніше на засоби захисту рослин компанія витрачала до $23 млн, то цьогоріч ця стаття витрат скоротилася до $16 млн, притому що площа землі в обробці не змінилася.

Серед заслуг Ерцега — створення нового формату управлінської звітності. Йдеться про управлінську звітність на основі власної 1С бази, що дає можливість будувати велику кількість звітів за сегментами бізнесу і в рамках однієї юридичної особи бачити календарний рік, маркетинговий рік, виробництво, сезон. Це дозволило компанії контролювати ефективність, управляти конкретним бізнесом.

Найближчим часом Ерцег планує завершити процес реструктуризації та доінвестування, завершити впровадження технологічних нововведень. Зокрема остаточно автоматизувати та візуалізувати плани обробітки ґрунту, глибокого розпушування, зміни схеми добрив, схем внесення засобів захисту рослин. «Через п’ять років Астарта може стати однією з найефективніших компаній в Україні із земельним банком 400 000 га, — наголошує Ерцег. — З огляду на її потенціал і наше бачення я впевнений, що ми цього доб’ємося».

Текст: Сергій Родін

Фото: надані компанією “Астарта”

Сьогодні він по праву пишається багатьма досягненнями свого підприємства. Навіть символічними, про які він любить повторювати. Що «Оболонь» у 1992 році отримала як приватна структура свідоцтво Фонду держмайна №1. Що за ці роки його компанія збільшила свою долю на внутрішньому ринку з 5% до 23%. Що «Оболонь» була першим пиво‑безалкогольним підприємством у Радянському Союзі, яке розпочало експорт пива до розвинених країн світу. Що за час його керівництва головний завод став найбільшим пивоварним підприємством у Європі. Його потужності з 10 млн декалітрів пива на рік виросли більше ніж в 11 разів. У 2008 році київський завод «Оболонь» встановив загальноєвропейський рекорд – випустив 111,1 млн декалітрів пива. Другий за потужністю пивзавод корпорації – «Пивоварня Зіберта», розташована у Фастові, розвивалася ще динамічніше. Із застаріло‑ го заводу потужністю 0,5 млн декалітрів на рік – до одного з найсучасніших підприємств України, здатного виробляти 23,5 млн декалітрів пива на рік. Свого часу «Оболонь» придбала декілька невеликих застарілих пиво‑безалкогольних заводів (севастопольський, охтирський, бершадський, олександрійський). У Хмельницькій області з нуля побудувала сучасний солодовий завод потужністю 120 000 т на рік та завод із розливу мінеральних та столових вод. Географія експорту оболонського пива охоплює понад 50 країн світу: Німеччина, США, Чилі, Нова Зеландія, Китай, Південно‑Африканська Республіка, Алжир, Об’єднані Арабські Емірати, Ліван та багато інших. Взагалі близько 70% експорту пива з України – продукція «Оболоні».

З 2006 по 2017 рік корпорація розвивала також аграрний напрям. Підприємство «Оболонь Агро» обробляло майже 13 500 га землі у Чемеровецькому і Городоцькому районах Хмельницької області. Про історію та сьогодення корпорації Landlord і вів розмову з Олександром Слободяном.

– Що вас спонукало у 2006 році придбати сільгосппідприємство?

– Основні гравці ринку – і Carlsberg, і Anheuser‑Busch InBev – мають по три заводи в різних частинах країни, за рахунок чого отримують певні логістичні переваги. Підприємства першого розташовані в Запоріжжі, Києві та Львові, другого – у Чернігові, Харкові, Миколаєві.

Основне виробництво «Оболоні» зосереджене в Києві та Київській області. Нашою перевагою були невеликі солодовні, на яких ми виробляли сировину для власних потреб. Час довів, що виробляти власний солод економічно більш вигідно, ніж купувати. І ми вирішили посилити цю конкурентну перевагу, яка могла б нівелювати логістичні переваги конкурентів.

До того ж власне аграрне підприємство гарантувало нам більш якісний ячмінь. Ми вирішили орендувати землі, які забезпечували наш солодовий завод, розташований у селищі Чемерівці на Хмельниччині. Згодом на базі цих земель з’явилося аграрне підприємство «Оболонь Агро», яке задовольняло потреби солодового заводу на 25%. Ми також вирощували інші зернові та технічні культури, активно розвивали тваринництво.

– Ви отримали очікувану перевагу?

– Звичайно. Солодове виробництво взагалі має великі перспективи. Я впевнений, що Україна приречена стати світовим експортером солоду. У країні вирощується якісний ячмінь, з якого можна виробляти дуже якісний солод. Україна зараз багато експортує товарного ячменю. Але ж експорт солоду – це дещо більше, ніж експорт зерна, це експорт продукції з доданою вартістю. У країні є підприємства двох із трійки світових лідерів із виробництва солоду – компаній Soufflet та Malteurop. Вони продають свій солод як в Україні, так і на експорт.

Багато країн Африки, Азії, Близького Сходу зацікавлені купувати український солод. На жаль, квота на безмитні поставки солоду до країн Євросоюзу становить лише 7000 т на рік – це дуже мало, близько 1% солодових потужностей України.

– «Оболонь Агро» було для вас лише підрозділом із вироблення сировини чи самостійним прибутковим підприємством?

– «Оболонь Агро» було окремою юридичною особою і в цілому вело самостійний прибутковий бізнес. Рослинницький напрям був постійно прибутковим, тваринницький – лише частково і в певні періоди. Наприклад, відгодівля великої рогатої худоби була збитковою, свинарство було близько нуля або з незначним прибутком, молочний напрям завжди давав невеликий прибуток. Надої у нас значно перевищували 6000 л на рік. Але всі прибутки, які заробляло господарство «Оболонь Агро», йшли виключно на його розвиток.

– Чому ж ви наприкінці минулого року позбулися цього прибуткового активу?

– Свого часу ми орієнтувалися на розвиток наших профільних ринків, які дуже швидко зростали. Було важливо не тільки не відставати від темпів росту ринків, а й випереджати їх. Тому ми брали позики, залазили у борги, бо власних ресурсів для такого стрімкого розвитку «Оболоні» бракувало.

У 2014 році стався колосальний форс‑мажор. З цього року для нас закритий експорт до Росії, поставки до анексованого Криму. Ми також постачали великі обсяги продукції на територію Донбасу, яка зараз окупована. Взагалі, якщо враховувати всі види продукції, яку ми виробляємо, ми втратили близько третини ринків. Разом із цим ми позбулися майна, яке залишилося на анексованих територіях: Севастопольський пивзавод, склади, торгове, холодильне обладнання. До того ж сам внутрішній ринок звузився, бо впала купівельна спроможність населення.

На нашу галузь постійно збільшується податковий тиск, акцизи на пиво піднімаються майже щорічно, причому іноді абсолютно несподівано. Наприклад, у 2016‑му зміни до бюджету щодо збільшення акцизу на пиво прийняли наприкінці грудня, а з 1 січня наступного року вони вже були підвищені. Доходить до нісенітниць: безалкогольне пиво з вмістом алкоголю всього 0,5% обкладається акцизом, бо вважається алкогольним напоєм, у той час як квас із вмістом алкоголю 1,2% таким не вважається.

Зерно продавати менш вигідно, ніж продукцію з доданою вартістю. Харчова промисловість виробляє саме таку продукцію. Тому збільшувати для неї податковий тягар недоречно і недалекоглядно.

За всіх цих обставин ми не мали власного ресурсу для покриття боргів перед банками, тому і вирішили продати агрокомпанію – для нас це був вимушений крок. Найбільш ліквідними активами є саме аграрні. Я думаю, покупець не шкодує, що придбав цей актив.

– Ви домовилися з новими господарями «Оболонь Агро» про постачання ячменю на ваш солодовий завод?

– Поки пройшло дуже мало часу для того, щоб вести конкретну розмову про співпрацю з новими господарями. У них свої плани щодо використання придбаного активу. Наскільки я розумію, вони орієнтовані на експорт сільськогосподарської продукції. Ми маємо стабільні партнерські відносини з багатьма іншими агрофірмами. Але спостерігаємо, що великі агрохолдинги орієнтуються виключно на експорт і вирощують лише те, що вигідно продавати безпосередньо на світових ринках.

– Коли налагодиться ситуація, ви плануєте знову повертатися до аграрного бізнесу?

– Умови змінюються, і я бачу, що Україна стає все більш латифундистською. Конкуренція за землю вже дуже велика, і, коли земля стане об’єктом ринку, ця конкуренція ще збільшиться. Тому придбання аграрних активів стане для нас занадто непривабливим у перспективі.

Звичайно, ми не можемо зарікатися. Тим більше експерти говорять про перспективи збільшення ВВП, доходів населення. А оскільки ми працюємо на споживчому ринку, зростання доходів населення дає нам більші можливості для виробництва і продажу нашої продукції, покращення умов бізнесу.

– Які кроки крім продажу непрофільних активів ви плануєте робити для виходу з цих форс‑мажорних обставин?

– Ми бачимо можливість повернути ситуацію на краще і все робимо для цього. Зокрема, минулого року ми збільшили обсяги експорту в грошовому виразі у півтора рази. Це відбулося за рахунок освоєння нових напрямків, входження на нові національні ринки країн Близького Сходу, Африки, Азії.

Також ми працюємо над збільшенням доходної частини, і за минулий рік наш консолідований дохід зріс на понад 11%. За фінансовими показниками серед основних гравців ринку ми були другими. Якби ми гналися за ринковою часткою, ми б, звичайно, погіршили фінансові показники. Можливо, хтось із наших конкурентів і розраховує на це.

Звичайно, ми працюємо і над зменшенням витратної частини. І залишаючи у своїй структурі солодовий завод, ми розраховуємо зберегти таку конкурентну перевагу, як власний солод: якісний і більш дешевий, ніж у конкурентів.

У результаті всіх цих дій за останні чотири роки ми майже втричі зменшили борги перед банками.

– Ви не вважаєте доречним в умовах звуження ринку збуту позбутися і низки профільних активів?

– Сьогодні ситуація в Україні несприятлива для продажу будь‑яких активів, крім сільськогосподарських. Але головне не це. Як національна корпорація ми дуже обережно підходимо до закриття того чи іншого нашого підприємства. Закриття невеликого заводу із колективом у 100 осіб в якомусь районному центрі – це біда для нього. Поки ми не закрили жодного з наших заводів. Свого часу в Сумській області було чотири пивзаводи, зараз там працює лише Охтирський пивзавод, що входить до нашої корпорації. І досить непогано почувається. Наприклад, ми вже три роки не використовуємо там жодного кубометру газу, завод працює на альтернативних джерелах енергопостачання.

У Бершаді Вінницької області зараз не працює жодне підприємство, крім нашого заводу, який випускає слабоалкогольні та безалкогольні напої. Хоча були пропозиції, особливо з боку молодих менеджерів, які мають досвід роботи в міжнародних компаніях, закрити декілька підприємств. Але ми підходимо до таких питань дуже виважено, бо національна компанія повинна дбати про інтереси людей, які на неї працюють.

– Чому ви так наполегливо повторюєте вислів «національна компанія»?

– З моменту виникнення акціонерного товариства «Оболонь» для нас як акціонерів було принципово залишатися українською компанією. І ми це казали кожному, хто розпочинав переговори про придбання «Оболоні»: «Це наш вибір, і ви повинні його поважати». Для держави теж вигідно, щоб у ній створювався власний середній клас, щоб формувався національний капітал. У жодній країні Центральної та Східної Європи в нашій галузі немає великих національних виробників, крім «Оболоні» в Україні.

– А хто зі світових виробників пива цікавився «Оболонню»?

– Через два тижні після того, як ми приватизувалися у 1992 році, тут був представник компанії Heineken, на той час другого світового виробника пива. Потім приїздили топ‑менеджери Interbrew (Anheuser‑Busch InBev), ВВН (зараз входить у Carlsberg). І так відбувалося протягом усього часу існування нашої корпорації. Пропозиції надходять постійно, і не лише від виробників пива, а й від фінансових структур, різних фондів. Та ми бачимо перспективу залишатися саме національною корпорацією. І ця перспектива відкривається не лише на внутрішньому, але і на світовому ринку.

З 1993 року до сьогодні ми національна компанія на всі 100%. Усі 100% акцій належать українцям, переважна більшість яких – діючі або колишні працівники «Оболоні».

– Скільки у вас зараз акціонерів?

– Коли ми створили закрите акціонерне товариство, у нас було 1187 акціонерів. Власність акціонерного товариства ми поділили пропорційно фонду заробітної плати кожного, хто ставав акціонером. У нас не було великих акціонерів, навіть я як той, хто зробив найбільший внесок у приватизацію підприємства, отримав невеликий пакет акцій відповідно до своєї заробітної плати. На той час він становив 0,14% акцій підприємства.

– Більше тисячі акціонерів, і ні в кого навіть блокуючого пакету. Як можна приймати рішення з таким складом акціонерів?

– У 2002 році, коли сталася спроба поглинання «Оболоні» з боку компанії СКМ, ми створили захисні юридичні структури, і акціонери внесли 42% акцій у статутні фонди чотирьох товариств з обмеженою відповідальністю. Таким чином ми консолідували 42% акцій у цих ТОВ. Ці акції вже не могли бути скуплені ззовні агресивним шляхом, як це робилося в той час. Ще 30% акцій були сконцентровані у двох дочірніх підприємствах. Ці 72% акцій плюс акції вищого керівництва корпорації дали змогу сконцентрувати контроль над акціонерним товариством, і таким чином ми могли приймати на зборах акціонерів практично будь‑які рішення. Це дало змогу стабілізувати ситуацію в акціонерному товаристві.

– Тобто сама спроба поглинання змогла статися тому, що деякі акціонери не були досить дисциплінованими?

– Ті, хто нас атакував, підняли вартість акцій у п’ять разів у порівнянні з ринковою. Це була велика спокуса для людей. І 171 акціонер продав свої акції всупереч чинним на той час законам та статуту нашого акціонерного товариства. Ми тоді теж підняли вартість акцій у п’ять разів, а потім навіть трошки більше, і продавати їх на сторону стало економічно не вигідно. Через п’ять з половиною років рішеннями судів усі ці акції було повернуто акціонерному товариству «Оболонь», а ми повернули цій фінансово‑промисловій групі, яка нас атакувала, гроші за викуплені ними акції.

Це відкинуло нас у розвитку на два‑три роки назад. Тоді ми активно розвивалися і навіть збиралися придбати два пивзаводи за межами України: у Німеччині та Білорусі. Довелось вносити корективи в ці плани, і ми так і не придбали нові підприємства.

– Ви кажете про великий колектив акціонерів, про те, що жодному з них не належить суттєвого пакету, але більшість ЗМІ приписує вам повне володіння корпорацією…

– Так, усі 100% відсотків капіталу «Оболоні» вішають на мене. Я вже багато років є керівником першого рівня, предметно займаюся діяльністю і розвитком корпорації «Оболонь». Природно, що впродовж років відбувався процес певної концентрації: хтось продавав акції, хтось купував, комусь свого часу була потрібна квартира, комусь машина, хтось легковажно поставився до акцій, хтось серйозно.

А оскільки я був лідером і найбільшим генератором ідей в «Оболоні», мені з часом вдалося сконцентрувати дещо більшу долю, ніж в інших акціонерів. Згідно з українським законодавством, якщо в тебе понад 10% акцій, тебе можуть вважати кінцевим бенефіціаром. У мене зараз дещо більше 10% акцій «Оболоні».

– Наскільки точні ЗМІ в оцінюванні ваших статків?

– Перші публікації, де мені приписувалося володіння всією «Оболонню», з’явилися у березні 2002 року, коли мені належав всього 1% акцій підприємства. Ми навіть надсилали ЗМІ офіційні листи за підписом голови наглядової ради, що я не є власником «Оболоні», а лише один з її акціонерів, яких, як і раніше, трохи більше тисячі.

ТЕКСТ: ВЛАДИСЛАВ СИЛИВОНЧИК ФОТО: ОЛЕКСАНДР ЛАРИЧКІН