Новини / Інтерв'ю     11 січня 2016 00:44

Дмитрий Сайфудинов, совладелец компании Винфорт: Мы не позволили деньгам победить человеческое

Не всегда зарубежные инвестиции идут на пользу бизнесу. За пять лет пребывания в собственности итальянской Gruppo Campari Одесский завод шампанских вин (ОЗШВ) в четыре раза сократил производство. В 2014-м предприятие выкупила фирма «Винфорт», которой владеют Дмитрий Сайфудинов и четверо его партнеров. Сайфудинов согласился провести один рабочий день в компании редактора журнала Landlord. Бизнесмен поделился планом восстановления утраченных позиций ОЗШВ.

Дмитрию Сайфудинову, совладельцу компании «Винфорт», специфика работы Одесского завода шампанских вин (ОЗШВ) хорошо знакома с начала 1990-х. Предприятие развивалось буквально у него на глазах. Вместе с четырьмя приятелями — комсомольцами, работавшими в райкоме Киевского района Одессы, — Сайфудинов организовал юридическую фирму «Мета-Информ». Юристы консультировали предпринимателей по хозяйственному праву — клиентов хватало. Среди них был и ОЗШВ. «Мы консультировали его администрацию по юридическим и бизнес-вопросам», — рассказывает Сайфудинов. Вскоре ОЗШВ и «Мета-Информ» создали совместное предприятие «Агромир», которое занималось реализацией игристого вина Odessa.

Развивать новый бренд было непросто — в то время большинство компаний продавало «Советское шампанское», его образ прочно закрепился в сознании потребителя. «Было сложно, но у нас получилось. Это был наш первый опыт дистрибуции», — говорит совладелец компании «Винфорт», председатель правления ОЗШВ Сергей Черненко, который был директором «Агромира». К примеру, в 1997 году ОЗШВ выпустил 18 млн бутылок шампанского, из них 14 млн партнеры продали в Украине, остальные отправились на экспорт в Россию. Параллельно компания стала понемногу импортировать алкогольные напитки.

Сотрудничество с заводом продолжалось пять лет, до прихода на ОЗШВ нового руководства. На общем собрании предприятия сотрудники выбрали нового директора. «Новая администрация не мыслила рыночными категориями, не понимала происходящих процессов, в том числе не осознавала пользу, которую заводу приносило сотрудничество с компанией «Агромир», — отмечает Сайфудинов. Сотрудничество на несколько лет прервалось. Вскоре ОЗШВ стал терять прибыль и столкнулся с серьезными финансовыми трудностями — компанию поглотил концерн «Оверлайн» Бориса Кауфмана.

К 2009 году завод стал одним из основных игроков отрасти: «Одесса» занимала 22% украинского рынка игристых вин. Сайфудинов с коллегами тем временем основал и успешно развивал компанию «Винфорт», которая специализировалась на импорте алкоголя.

IMG_6600

Сергей Черненко, совладелец компании «Винфорт» и председатель правления ОЗШВ

В 2009-м ОЗШВ выкупила итальянская Gruppo Campari. Бизнес у итальянцев не пошел, и через несколько лет они занялись поиском покупателя на свой завод. «Винфорт» давно хотел купить предприятие — компания приценивалась к ликеро-водочным заводам на Западной Украине. По словам Сайфудинова, это помогло бы сбалансировать портфель группы. Но партнеры все никак не могли найти подходящее производство. Когда в 2014-м Campari Group решила продать завод, они тут же ухватились за эту возможность. Тем более что у них уже был большой опыт работы с продукцией ОЗШВ.

Предприятие было построено в конце XIX века французским виноделом Генри Редерером. В здании сохранились старые подвалы, расположенные на глубине до 9 м. Осталось и кое-что из мебели — одну из стен в дегустационном зале занимают старинные массивные шкафы из дуба. Само производство полностью модернизировано.

IMG_6567 IMG_6565— Зачем вы купили ОЗШВ? Ваша компания «Винфорт» на момент этой покупки очень успешно и стабильно развивалась. ОЗШВ в том состоянии, в котором вы его приобрели, мог стать балластом. Вы этого не боялись?

— Сбалансированная алкогольная группа должна опираться на несколько составляющих. Отечественный производитель вместе с импортным портфелем — это необходимое условие для устойчивости бизнеса. Мы планировали покупку несколько лет. Вначале надо было подзаработать денег, чтобы не просто думать и мечтать. Для того чтобы построить новый завод, нужны были большие инвестиции. После кризиса 2008-2009 годов импорт сильно упал. Мы поняли, что нам необходима опора на отечественное производство. Поэтому, когда группа Campari объявила, что готова продавать Одесский завод шампанских вин, мы решили поучаствовать в конкурсе.

— Итальянцы купили ОЗШВ в 2009 году за $18 млн, а продали вам в несколько раз дешевле. Как вы считаете, почему у Campari Group не пошел бизнес в Украине?

— В 2008-м ОЗШВ выпустил 16 млн бутылок, и на тот момент итальянцы заплатили за него рыночную цену. Campari хотела использовать эту производственную площадку с хорошо раскрученным отечественным игристым, чтобы к паровозу отечественного производителя прицепить весь свой импортный портфель. Я думаю, что все не сложилось на этапе менеджмента. Итальянцы увлеклись производственными преобразованиями на заводе. А торговля — это отдельное искусство. Они не занимались маркетингом и рекламой, неудачно изменили дизайн этикетки. Когда мы покупали завод, объемы продаж снизились до 3,5 млн бутылок в год. Это катастрофическое падение. Сейчас Campari занимается исключительно импортом своей продукции.

— Какой была ваша антикризисная стратегия после покупки завода?

— Мы инвестировали в новые технологии, которые позволяют экономить воду и газ на производстве. Потребление газа, в частности, сократили в пять раз.

— Вы покупали завод за собственные деньги или брали кредиты?

— Основной инвестор — компания «Винфорт». Для покупки завода мы использовали собственные ресурсы и планировали инвестировать средства, которые были накоплены у «Винфорта». Деньги закончились из-за девальвации национальной валюты. Поэтому сейчас у нас есть кредиты в гривне. Не брать кредиты в долларах нас научил кризис 2008-го, тогда у нас было много валютных займов. Один из основных факторов, тормозящих развитие украинского бизнеса — это высокие процентные ставки в украинских банках. Если честно, то за год мы инвестировали в три раза меньше, чем планировали: примерно $1 млн. IMG_6472— За счет чего вы намерены отвоевать позиции на рынке и потеснить конкурентов?

— Мы не хотим никого теснить, мы обязаны вернуть свою долю. Перед покупкой ОЗШВ мы провели серьезные маркетинговые исследования. Лояльность к бренду Odessa высокая, но он остался архаичным, в то время как другие продукты развивались. За счет чего хотим вернуть эту долю? Сейчас у Odessa абсолютно новый образ, новый имидж, новая бутылка, новое вино, новый главный винодел. Мы изменили стиль Odessa, сделали его более легким, и, если хотите, по-итальянски «игривым». Наше преимущество в том, что мы находимся в винодельческой зоне и покупаем лучшие виноматериалы. Мы рассчитываем, что 2016-й станет для нас годом прорыва. После запрета коммунистической символики «Советское шампанское» прекратит свое существование. Тогда и харьковский, и киевский заводы, которые делают исключительно полусладкую версию продукта и занимают весь масс-маркет, тоже будут вынуждены заняться развитием своих марок. Конкуренция станет более честной и справедливой.

— Вы планируете расширять портфель брендов ОЗШВ?

— Обновленная Odessa вышла всего полгода назад. В нашей линейке — девять видов игристого вина, в том числе два брюта (розовый и белый). Еще один брют Blanc de Blanc мы выпустим в 2016 году. Потребление категории брют растет очень хорошими темпами. Если раньше ежегодно в Украине выпускали миллиард бутылок водки, то сейчас объемы ее производства сократились до 800 млн. На вино приходится 300 млн бутылок. Мы рассчитываем, что через три года мы увеличим наши объемы производства в 2,5 раза, до 10 млн бутылок. В 2016-м мы хотим запустить в производство игристое вино «Великий князь Владимир», а также напитки для молодежи с невысоким содержанием алкоголя.

— Собираетесь ли вы экспортировать вашу продукцию?

— Экспорт у ОЗШВ всегда был. Завод отправлял свою продукцию в Россию, а также в страны, где есть украинская диаспора: в Канаду, Израиль, Соединенные Штаты. Даже сейчас Одесский завод шампанских вин входит в тройку крупнейших экспортеров игристого вина в Украине. В 2015-м мы экспортировали полмиллиона бутылок. В 2016-м рассчитываем удвоить зарубежные поставки.

— Как будете решать проблему с названием: продолжите писать на этикетке «шампанское» или все-таки «игристое вино»?

— Будем писать «игристое». Наш новый розовый брют «Одесса» уже называется «игристое вино».

— Где вы учились менеджменту?

— В 1990-е мы все усиленно посещали какие-то тренинги, читали бизнес-литературу. Преподавателей еще не было, только формировались собственные знания. Огромное влияние на меня оказали выступления и книги гуру менеджмента Ицхака Адизеса. Я глубоко воспринял его теорию жизненного цикла корпорации и теорию витаминов. Это две базовые книги: «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать» и «Управление жизненным циклом корпорации». Они сослужили огромную службу для формирования целостного взгляда. Мы самостоятельно внедрили идеи Адизеса. Для нас это платформа, чтобы не тратить время попусту на необоснованные споры. Если возникают какие-то разногласия, мы обращаемся к базовому фундаменту — по Адизесу и решаем проблемы.IMG_6471 IMG_6526— Какие книги читаете сейчас?

– Читаю книги по макроэкономике, которые изучают на MBA, любимого Адизеса, Джека Траута. Прошу сотрудников тоже читать книги Адизеса. Я не заставляю их учиться силой, просто настойчиво рекомендую. Мы отправляем сотрудников на тренинги, потом они пишут докладные записки о том, какие выводы для себя сделали.

— Со своими бизнес-партнерами вы работаете уже более 20 лет. Как вам удается сохранять хорошие отношения и не допускать корпоративных конфликтов?

— Очень важно доверять партнеру и не вмешиваться в его зону ответственности. Нам удалось главное — в наших отношениях мы не позволили деньгам победить человеческое. Нас в бизнесе не двое и даже не трое. Нас пятеро. И мы никогда не сталкивались с проблемой вроде: «Я работаю больше — мне больше положено». У всех равные доли в бизнесе. У нас бывали жаркие споры по поводу того, как развивать бизнес, какую стратегию выбрать. Ссорились раньше, ссоримся и сейчас. Но не из-за денег. Мы не сразу разделили зоны ответственности. Все происходило постепенно.

— Насколько охотно вы делегируете полномочия? Как выбираете топ-менеджеров?

— Все делегировано. С самого начала мы выбирали людей по принципу порядочности. Основные топ-менеджеры работают с нами 18 лет. Значит, мы создали нормальный климат на предприятии. Сейчас подбором сотрудников занимается директор по персоналу.

— Как часто собственники контролируют работу команды? Кто в компании принимает ключевые решения?

— По понедельникам мы проводим встречи с топ-менеджментом, обмениваемся информацией. Бизнес-процессы в компании забюрократизированы по системе «Инталев», которая была разработана специально для нас. Кроме того, у нас есть квартальные и годовые отчеты, когда все топ-менеджеры докладывают, как мы прожили этот период. Все партнеры могут в любой момент просмотреть финансовые документы. Ключевые решения принимает общее собрание акционеров. В том числе решение об инвестициях.

Читайте також