Новини / Думки     08 листопада 2016 13:22

Диалог хедхантера и топ-менеджера. Как управлять бизнесом в военной обстановке и в каком времени должен жить менеджер


Аграрная компания HarvEast, земли которой сосредоточены на востоке страны, была построена на базе сельскохозяйственных активов ММК им. Ильича. В 2010‑м владелец этого предприятия, ныне покойный Владимир Бойко, разменял контроль над комбинатом на миноритарный пакет акций в «Метинвесте» Рината Ахметова и Вадима Новинского. Менеджеров новых собственников не на шутку озадачил «бонус», шедший в пакете с ММК. Трансформацией хаотичного скопления сельхозземель, свиноферм и птичников в работающий по рыночным правилам бизнес занимались Саймон Чернявский и Дмитрий Скорняков на позициях генерального директора компании и операционного директора, соответственно. После того как в конце 2014 года Чернявский перешел на работу в агрохолдинг «Мрія», HarvEast возглавил Скорняков.

Еще летом 2014‑го он собирался покинуть компанию и уехать в Россию, но предложение занять пост гендиректора, а главное — вызов, который подразумевала эта должность в период разгорающегося военного конфликта на Донбассе, подтолкнули его пересмотреть планы. Скорняков остался, и не пожалел — почти два года изнурительной стрессовой работы, перманентные внештатные ситуации, требующие нестандартных решений, позволили ему развить в себе редкие и очень ценные лидерские качества. «Тебя будут называть полевым генералом, это новый тип лидера», — сказал Скорнякову Роман Бондарь, партнер Talent Advisors, во время беседы, организованной Landlord. Разговор хедхантера и гендиректора получился долгим и основательным. Мы публикуем самые интересные фрагменты этого диалога.

Роман Бондарь: Смотрите, что получается — у руля 80% украинских компаний стоят собственники, а не генеральные директора. Все сложноэволюционные формы управления ушли в прошлое. Основатели вернули себе операционный контроль, при котором они лично держат поводья, отслеживают ежедневные платежи, вовлечены в каждое решение. Мы вынуждены признать, что такая ситуация медленно, но верно уничтожает институт генерального директора, который лишается воли и становится административной, сервисной прослойкой между собственником и организацией. В этом смысле и наблюдательные советы тоже лишены смысла, потому что представляют дополнительный буфер между собственником и телом компании.
Дмитрий Скорняков: Я хоть и не собственник, но платежи в своей компании контролировал ровно год, когда от этого зависело, сможем мы работать дальше или нет.

Р. Б.: Вот поэтому мы говорим с тобой как с гендиректором одной из самых продвинутых компаний. В HarvEast с точки зрения системы управления удалось создать правила, по которым собственники взаимодействуют с менеджментом через наблюдательный совет и систему корпоративного управления. Почему кейс HarvEast выделяется на фоне других кейсов? В первую очередь потому, что, несмотря на кризисную ситуацию, вы не свернули управление до примитивных инструментов и сохранили первоначальную модель. Мы хотим понять, как должен себя вести себя генеральный директор, чтобы собственник был в нем уверен.
Д. С.: Был момент, когда практически свернули. Когда начались военные действия, у нас как раз проходила уборка подсолнечника. Вопрос стоял о том, как закончить этот процесс, о том, как вывести технику из зоны риска. Одновременно начался посев озимых: где можно сеять, а где нельзя? Год компания прожила в режиме ручного управления, после этого мы очень быстро восстановили структуру. Компания выжила во многом благодаря менеджменту среднего звена. Мы не ошиблись в своем выборе, когда формировали команду на этапе создания HarvEast. Из 70 человек, руководивших колхозами на момент покупки актива, мы на менеджерских позициях оставили семерых. И вот в этих семерых мы серьезно вложились — в обучение каждого было инвестировано по $30 000. Ежегодно у нас проходит большое количество дорогостоящих тренингов и обучающих поездок в разные страны: от Европы до США и Бразилии. Также большие суммы тратятся на обучение главных агрономов и других сотрудников среднего управляющего звена производственных активов.

02

Р. Б.: А какие ключевые риски возникали, когда шло вот это «военное» управление? С какими сложностями сталкивался лично ты?
Д. С.: Основные элеваторы у нас остались в ДНР. Произошло это в разгар уборки. Получается, у тебя каждый день идет вал зерна, а ты не знаешь, куда его везти. А еще мы всеми правдами и неправдами уговаривали приехать водителей комбайнов и машин со своей техникой. К примеру, машины у нас были из Львовской области. Они за один день собрались и хотели уехать. По персоналу — у нас управляющая компания была в Донецке, из Донецка мы выезжали очень быстро, даже сервер не сразу вывезли. И потом получилось, что бухгалтера, финансисты, юристы — кто‑то здесь, кто‑то там, кто‑то из дома работает. Я не был на 100% уверен, что компания не потеряет управляемость. Начались проблемы с банками, ведь кредиты мы брали на 200 000 га земли, а по факту у нас осталось 80 000 га, большая часть земли оказалась в «серой зоне».

Р. Б.: Как вы инструктируете людей сейчас, когда постоянно происходят столкновения?
Д. С.: Вот на днях на ферму залетело несколько снарядов. Кого‑то инструктировать в этой ситуации — это самообман. Есть у нас приоритет — человеческие жизни, но решения на свой страх и риск принимает человек на месте. В этой ситуации ты либо занимаешься самообманом и думаешь, что что‑то контролируешь, либо это на самом деле делают другие люди, а ты им доверяешь или не доверяешь.

Р. Б.: По сути, мы говорим про децентрализацию, происходящую естественным образом. Люди приняли этот переход ответственности?
Д. С.: Не до конца. Чем мы занимались пять лет? Мы закручивали гайки, внедряли жесткую централизацию, в какой‑то момент даже перегнули палку. Например, сейчас мы говорим, что вот у нас там есть техкарта. Но техкарта — это не закон божий, вы можете от нее отступать. А многим страшно взять ответственность на себя…

Р. Б.: …полноценно отвечать за финансовые результаты, предлагать какие‑то решения…
Д. С.: Это нормальный процесс. Так обычно и происходит: сначала ты закручиваешь гайки, подбираешь персонал, которому доверяешь, а потом потихоньку раскручиваешь.

Р. Б.: А если бы ты готовил несколько лет назад кого‑то из своих друзей к позиции генерального директора агропредприятия в этом регионе, какие бы рекомендации ему дал?
Д. С.: Это сложный вопрос, ты к этому не подготовишь человека. А вообще, надо успокоиться, трезво оценить ситуацию и принять взвешенное решение. При этом часто приходится выбирать между двумя плохими решениями. Также важно понять, что не все зависит от тебя. Делай, что можешь, и будь, что будет.

«если тебе грозит риск,  ты должен выбрать свою  жизнь, а не компанию»

Р. Б.: Как ты считаешь, должен ли человек идти на риск? Если ставить на чашу весов компанию, ее интересы, имущество и риск для жизни — что бы ты рекомендовал собственным сотрудникам? Есть ли готовый ответ?
Д. С.: Если тебе грозит стопроцентный риск, то ты, конечно, должен выбрать свою жизнь, а не компанию. В период, когда только начался военный конфликт и отбирали все подряд: машины, технику и т. д., — мы говорили сотрудникам, что если вам приставили к голове автомат, вы не должны до последнего кричать: «Я не отдам». Если вы видите, что есть вероятность добиться чего‑то разговором, тогда другое дело. Но рисковать жизнью — ни в коем случае.

Р. Б.: Как бы ты мог описать сейчас стиль и процесс принятия решений в компании? Это коллегиальный стиль или ты слушаешь все мнения, а затем самостоятельно принимаешь решение?
Д. С.: Полная ДИМократия… от слова «Дима». Последнее слово — за генеральным директором. У меня есть проблема, лично моя: я не всегда могу до конца дослушать подчиненных. Если я уже знаю правильно решение, то что бы они ни говорили… Но я работаю над собой.

Р. Б.: В каком горизонте сейчас живет компания? Как принимается бюджет и какой разрыв по итогам периода?
Д. С.: Если бы ты спросил меня об этом года два назад, я бы сказал, что горизонт планирования — два‑три дня. Год назад это уже была неделя‑две. Сейчас у нас появился руководитель стратегий и проектов, и мы уже просматриваем горизонт на два‑три года. Рассматриваем отдельные проекты, которые через год‑два начнем реализовывать. Сейчас мы уже перешли в нормальное русло.
Что касается соответствия «факт — план», разрыв большой. Ты не знаешь, какие поля разминировали. Ты включил поля в бюджет, а они выводятся из обработки, потому что их, к примеру, обстреляли. В компании при нормальных обстоятельствах расхождения могут составлять 10–15%. У нас сейчас доходит до 30%.

03

Р. Б.: Кстати, а какой процент валюты в кредитном портфеле?
Д. С.: До 40% — гривна, остальное доллары.

Р. Б.: Какие ключевые аргументы ты используешь в коммуникации с банками?
Д. С.: У нас совершенно объективная ситуация, никто ничего не прячет. Кроме того, мы, возможно, единственная компания, которая согласилась на внедрение в систему контролера от банка. Этот человек мониторит все наши расходы.

Р. Б.: Он постоянно сидит в компании?
Д. С.: Периодически. Мы согласовали все вопросы, которые он имеет право рассматривать, и он раз в неделю или чаще приходит, мы даем ему всю информацию.

Р. Б.: Какие у него полномочия?
Д. С.: Если его что‑то настораживает, он пишет в банк, и банк просит нас расшифровать какие‑то моменты. Если эта сделка им кажется подозрительной, они просят, чтобы мы ее отменили.

Р. Б.: Насколько его отношение может быть предвзятым?
Д. С.: Нормальное отношение. Но не скажу, что я от этого в восторге. С одной стороны, нам легче разговаривать с банками. Но, с другой — есть постоянные вопросы, на которые мы должны отвечать. Ты не только перед акционерами отчитываешься о каких‑то операциях, но еще и перед банками. «Почему вы продали комбайны так дешево?» Предоставляешь им информацию, что комбайны старые, у них плохая рама, мы вовсе не пытаемся спрятать от вас активы…

Landlord: Может, вы еще и зарплату этому человеку платите?
Д. С.: Что б вы не сомневались — платим, эта должность на балансе компании.

Р. Б.: Это классный кейс, который подчеркивает желание компании быть прозрачной.
Д. С.: Контролер у нас уже полтора года. Мы планируем поговорить с банками о том, чтобы убрать эту функцию, потому что они видят, что за полтора года у нас ничего криминального не произошло.

«у руля 80% агрокомпаний стоят собственники…  это уничтожает институт гендиректоров»

Р. Б.: Ты бы мог порекомендовать введение этой должности как эффективный инструмент нормализации отношений с банком? На своем примере можешь зафиксировать этот кейс как успешный?
Д. С.: Для банков это абсолютный плюс. Но проблема в том, что у нас законодательство под это дело не очень заточено. Нам пришлось много чего придумывать и разрабатывать, поскольку в Украине подобного опыта нет. У контролера должны быть определенные права. Вопрос — какие права? Есть внутренняя конфиденциальная информация компании. Как ее раскрывать?

Р. Б.: Тебя будут называть полевым генералом, это новый тип лидеров.
Д. С.: Если ты один, будучи генеральным директором, вручную все контролируешь, ты в итоге все равно станешь тормозом компании.

Р. Б.: Кто тебе сигнализирует о проблемах? Внутренний аудит?
Д. С.: Я на профильном комитете раз в два месяца вижу, когда мы вываливаемся из бюджетов — вот тогда я начинаю разбираться, и, как правило, это не очень хорошо для директора. Функциональный руководитель должен жить в очерченных рамках. В первую очередь это бюджет. Помимо функциональных вещей есть еще проектные. Например, качественное улучшение, какая‑то деятельность разовая. Сейчас взяли нового человека по проектам и стратегии, появилось понимание, что некоторые активы мы можем использовать кардинально по‑другому. К примеру, у нас есть комбикормовый завод, загруженный на 4% — производством комбикорма для нужд HarvEast. Теоретически если он будет работать на 100%, выпуская продукцию на продажу, мы сможем дополнительно получать $1 млн. Инвестиции при этом сравнительно небольшие — около $0,3 млн. Но моя ошибка, что я начал эти проекты отдавать функциональным руководителям. У меня один проект вел директор по закупкам, второй — операционный директор, третий — директор по продажам. Оно так не работает.

Р. Б.: Потому что у разных людей разные способности…
Д. С.: Функциональный руководитель и менеджер — это две разные истории, две разные профессии. Ты можешь быть прекрасным директором по закупкам или по продажам, но не факт, что ты хороший менеджер. Проектные вещи — это чистый менеджмент. Например, если ты хочешь строить семенной завод, тебе не обязательно быть суперпрофессионалом по производству семян. Ты должен знать, где взять строителей, как оценить потенциал рынка, спрогнозировать прибыль. Твоя задача — собрать правильных людей и выстроить их эффективную работу.

 «Функциональный директор и менеджер —  две разные профессии»

Р. Б.: Как вы строите систему мотивации сейчас, когда ключевые показатели эффективности не работают, когда такой разброс сумасшедший. На что привязываете людей?
Д. С.: Каким образом установить справедливый бонус? У нас в стране бонус воспринимается не как поощрение за хорошо сделанную работу, которая прямо повлияла на улучшение финансовых показателей компании, а как 13‑я или 14‑я зарплата. Как с этим бороться, до конца не ясно. Сейчас часто обсуждаем такую тему на тренингах.

Р. Б.: Сложно искать ответы на подобные вопросы в условиях неопределенности.
Д. С.: Неопределенность в бизнесе существует всегда. Степень ее бывает разная. Нужно понимать разницу: есть война, а есть неопределенность, которая сильнее обычной. Да, у нас сейчас не­определенность чуть больше, чем у бизнесменов в Германии или бизнесменов во Львовской области. Но это именно неопределенность.

Р. Б.: Я часто слышу мнение, мол, нужно заканчивать с привязкой к конкретике, потому что большой разброс, люди в цифры не верят. Генеральный директор должен завязывать систему вознаграждения на вклад человека в общее дело. Тем самым люди будут больше зависимы от результата.
Д. С.: Я в это не верю. Если работник не может посчитать свой бонус, такой бонус ни к чему не мотивирует. Когда у меня четко прописано, что мне надо еще этот проект сделать и получу я за эту работу вот такую сумму денег, тогда это меня мотивирует. Если бы мы жили в парадигме международных компаний, где люди постоянно получают обратную связь, понимают, довольны ими или недовольны, тогда это другое дело. У нас же человек целый год считает себя супергероем, а в конце года ему говорят: нет, ты не супергерой, да и денег нет — это не система мотивации, это несерьезно.

Р. Б.: А как тебя оценивает управляющая компания?
Д. С.: Я в компании люблю говорить, что мы все здесь ради денег. Мы можем любить, ненавидеть друг друга, но в конечном счете это бизнес‑проект, он должен приносить деньги. Поэтому у меня EBITDA — один из основных показателей, и плюс точно такие же проекты, но только уже высокого уровня гендиректора. Ничем не отличаются от моих подчиненных, просто уровень чуть выше.

Р. Б.: Какой уровень вовлечения управляющей компании в работу холдинга?
Д. С.: У нас идеальная система отношений между акционерами и менеджментом. Есть совершенно четкие вещи, которые подлежат компетенции наблюдательного совета. Их на самом деле не так много.
Если раньше бизнес был сначала убыточным, потом нулевым, то сейчас, во время военных действий, мы уже генерируем положительную EBITDA. За счет эффективности в первую очередь.

Р. Б.: Сколько человек у вас в наблюдательном совете?
Д. С.: Со мной четверо. Я представляю менеджмент и выхожу с той позицией, которую предлагаю одобрить.

04

Р. Б.: Внутренний аудит у вас на уровне наблюдательного совета?
Д. С.: У нас был внутренний аудит, который подчинялся наблюдательному совету. Сейчас в СКМ есть свой внутренний аудит, проверяющий компании. У нас есть свой внутренний контроль, что, в принципе, не одно и то же. Но определенные функции внутреннего аудита он выполняет.

Р. Б.: На чем должен фокусироваться генеральный директор?
Д. С.: Сегодняшний день должен занимать до 20% внимания генерального директора. Но жить и мыслить он должен минимум на полгода вперед. А лучше — на три–пять лет. Потому что если мы сегодня не займемся реализацией того или иного проекта, через три года у нас его и не будет.

LL: Процесс структурирования вашей компании занял не один год. Когда холдинг вышел в прибыль и показал финансовый рост?
Д. С.: Как ни странно, положительную EBITDA мы получили в военный год. Если б не было войны, год был бы…

LL: Сколько вы потеряли? Сколько составила неполученная прибыль?
Д. С.: Если считать прямые убытки
(например, оставшаяся на неконтролируемой территории техника), до $60 млн. Если все посчитать,
с недополученным урожаем, то $100 млн легко наберется.

Р. Б.: Чему тебя этот двухлетний период научил?
Д. С.: Во‑первых, у меня сильно
выросла толерантность. Во‑вторых, возросла скорость принятия решений. Раньше я мог не спать, ворочаться,
думать, как лучше поступить, какое решение будет более правильным. Сейчас решения, раньше лишавшие меня сна, я принимаю за 10–15 минут. У тебя каждый день стрессовая ситуация, но терпимость появляется. Раньше я был в заблуждении, что могу все контролировать. Сейчас понимаю, что все дыры не залатаешь, нужны люди, профессионалы, которые будут на своем месте. Тогда не будет дыр. Поэтому мы вкладываем так много денег в людей.

Читайте також