ОСТАННІ НОВИНИ
Наукова діяльність, з якої ви починали кар’єру, допомагає вам як менеджеру, бізнесмену, політику?
Безумовно. Перша моя дисертація була по генетиці. Її сутність полягала в тому, що в будь-якому живому організмі можна визначити, до чого він придатний, а до чого ні. З людиною так само. Відтак я навчився по першій зустрічі з людиною визначати, що можна очікувати від неї і в якому напрямку вона може піти.
Оскільки я все життя керую людьми, то такі навики навіть на інтуїтивному рівні надзвичайно важливі.
Моя докторська дисертація була у сфері стратегічного управління, і писав я її на досвіді компанії «Амако», яку я фактично створював і якою керував. У дисертації я чітко виписував, як компанія повинна розвиватися і рухатися вперед. І власне так, як виписав у дисертації, впродовж 20 років я і вів компанію.
У наших умовах йти покроково не завжди легко, керівник має визначати віхи, до яких маєш прийти. Саме такий віховий метод я зараз використовую при побудові партії.
Третя дисертація — це управління національним господарством. Вона дуже важлива з точки зору побудови розвитку економіки окремо взятої країни. В Аграрній партії зараз 25 внутрішніх рад. Це прототипи комітетів наступної Верховної Ради.
Іншими словами, ми моделюємо розвиток економіки всієї країни і маємо врахувати все. І от якраз третя дисертація, в моєму розумінні, власне консолідувала всю стратегічну сутність розвитку економіки однієї окремо взятої країни.
Що вас спонукало призупинити безпосередньо наукову діяльність і піти в бізнес, менеджмент, політику?
У мене все життя було переплетене: виробництво, наука, викладання. Я викладав в університеті до липня 2015 року і залишив цю справу тільки тому, що не міг поєднувати педагогічну і наукову діяльність з інтенсивною роботою в партії. На сьогоднішньому етапі я не можу повноцінно займатися ані бізнесом, ані наукою. У моєму оточенні, звісно, залишається маса людей із цих сфер, з якими я кожен день спілкуюся і відслідковую всі тенденції.
Однак більшість мого часу зараз — це політика. Я просто вважаю, якщо уже взявся за цю справу, то маю довести все до кінця і створити дійсно ту політичну силу, яка змінить країну і принесе користь не тільки сьогоднішнім українцям, а й багатьом наступним поколінням.
На посаді менеджера ви достатньо рішуче проводили кадрові зміни. озираючись назад, ті рішення ви вважаєте правильними? Зараз ви вчинили б так само?
Однозначно. Коли я почав працювати з компанією «Амако», у ній було тільки два українці. Коли я завершував там роботу, з іноземців не було нікого. Компанія працювала в різних країнах світу, тому я так само працював у Туркменістані, Узбекистані, Казахстані, Росії.
Я завжди вважав, що треба виростити кадри. Не обов’язково, щоб ці люди були етнічними мешканцями певної країни, але вони повинні там народитися і жити, щоб відчувати, як там потрібно працювати.
У компанії «Лендком» звільнення було вимушеною дією. Це були класні економісти, інженери, технологи, але ми не могли собі на той час дозволити 56 іноземних менеджерів, які коштували компанії на рік $17,5 млн. Ми знайшли 56 українців, які не поступалися професійними якостями західним фахівцям. Я завжди вірив у наших людей і доводив, що вони можуть стати висококласними фахівцями у всьому.
Але з дещо скромнішими апетитами щодо матеріальної винагороди?
Ні в якому разі. Навпаки, я вважаю, що українець повинен отримувати не менше, ніж закордонний спеціаліст. Але в чому тоді полягала сутність процесу? То були сформовані спеціалісти з середнім віком близько 50 років, які мали величезний стаж роботи і великий background успішних проектів за плечима.
А я пішов, можливо, ризикованим шляхом, тому що дав українцям віком 28–30 років, які тільки виходили на добрий професійний рівень, можливість зайняти позиції іноземців. Буквально через рік вони вийшли на ті ж рівні заробітку, що й іноземці. А за цей час ми встигли перезапустити всю систему.
Тоді я чітко довів, що українці, які замінили іноземців, нічим в кінцевому етапі їм не поступалися. До речі, за три роки роботи в партії керівництво центрального апарату змінювалося п’ять разів. Ми реформували саму систему управління партією. І це теж дуже непросто, тому що люди, які зі мною працюють, обіймали доволі високі посади в державному управлінні.
Можете сформулювати ваші принципи підбору персоналу?
Це навіть не принципи, це… очі. У мене ніколи не було психологів, тестів або ще чогось подібного.
Завжди, коли людину брали на роботу, я просив одне: дайте мені подивитися людині в очі, поспілкуватися з нею. І по очах я визначав той ген, який мені було потрібно визначити.
І якщо тепер ми робимо зміни, це не означає, що ми помилялися в кадрах. У більшості випадків ці люди залишаються в процесі, ми знаходимо ті напрями, де кожен може показати найвищу ефективність.
Але якась спеціалізація, досвід повинні бути?
У більшості випадків краще брати людей без досвіду. Технології так швидко змінюються, що стереотип того, що я робив 10–15 років тому, дуже часто перешкоджає тому, що можна використати сьогодні. Тому, коли береш людину, яка не має досвіду в певному сегменті і свіжим поглядом дивиться на дане питання, ти можеш досягнути результату значно більшого, ніж зі спеціалістом із великим досвідом.
Тобто ротація — один із методів оживлення колективу і процесів у компанії?
Це не ротація в розумінні того, що ти повинен звільнити людей. Усе, що я робив у своєму житті, — це ростив. А в тому рості має бути принцип управління життєвими циклами. Ти ніколи не зможеш працювати в бізнесі, якщо зациклишся на одному продукті, тому що життєвий цикл продукту короткий, який би він не був технологічно хороший на певному етапі. Так само і з точки зору управління людськими ресурсами.
Ти не можеш сформувати всю команду виключно з досвідчених людей, які зараз можуть показати прекрасний результат. Завжди мають бути люди, які тільки приходять, які ростуть. Власне це — бостонська матриця, тільки перекладена на людей.
Про перевагу кадрів без досвіду зрозуміло, а що стосується освіти? для вас принципово, де людина здобула освіту, на заході чи в україні?
Ні. Я часто повторював: якщо ви запрошуєте в Україну випускника однієї із західних шкіл MBA чи кращих навчальних закладів світу в крісло генерального директора компанії, то за півроку він вам її завалить. Тому що принципи, яким вчать у цих закладах, не відповідають практикам, що працюють на наших територіях.
Освіта обов’язково має бути, але я ніколи не віддавав перевагу західним навчальним закладам, якщо ми говоримо про аграрну галузь, перед Аграрним університетом в Києві чи Академією Ярослава Мудрого (в юридичному напрямі) у Харкові. Базова школа в Україні ще на високому рівні.
Окрім кадрових вам доводилося проводити в компаніях й інші системні зміни. із чого їх краще починати?
Починати потрібно не з якоїсь вибудованої системи прийняття рішень, а з брейнстормінга. (Метод мозкового штурму — оперативний метод вирішення проблеми на основі стимулювання творчої активності, при якому учасникам обговорення пропонують висловлювати якомога більшу кількість варіантів рішення, у тому числі найбільш фантастичних. — Ред.)
Коли ми заходили в бюджетний процес на наступний рік, ми ніколи не задавали параметрів, яких ми хочемо досягнути. У чому полягала сутність процесу? Усі були вільні брейнстормити. Будь-які божевільні ідеї, які людям приходять до голови. Щодо зміни структури бізнесу, продуктового ряду, системи мотивації.
А коли отримаєш від маси людей те, що вони напрацювали, ти вирішуєш, як змінити весь той механізм, який працює сьогодні. Брейнстормінг — це максимальне залучення людей у процес. Це те, що завжди було і зараз є в моїй роботі.
Як краще стимулювати людей, ставлячи короткострокові чи стратегічні цілі?
Якщо бізнес в якомусь сегменті компанії за рік виріс на 30%, звичайно, це класно, і можна було б поставити мету вирости в наступному році ще на 30%. Але я питав, що треба зробити, щоб бізнес виріс у 6 разів? Або у скільки разів може вирости бізнес і що потрібно, щоб так відбулося?
Я дуже любив, коли ми починали розвивати новий напрям, садити наймолодших працівників компанії, тих, які тільки поприходили. Я говорив, що є така ідея, і просив їх висловитися, як вони її бачать. Це класна техніка, і вона поєднана з педагогічною діяльністю, тому що в її основі — вміння чути людей.
Але після таких штурмів треба робити остаточний вибір…
Ми завжди це робили і робимо. У партійному житті з точки зору стратегії теж немає великої різниці. Ми зайшли в процес у вересні 2014 року, чітко ставлячи завдання на наступні парламентські вибори 2019 року. Це п’ять років роботи, і, звичайно, з розбивкою на кожний рік і розумінням того, чого за цей період ми повинні досягнути.
Ми почали з підтвердженим на виборах рейтингом у 7,22% у жовтні 2015 року, зараз наш рейтинг майже 14%. На вході до парламенту ми повинні мати 30%.
Так само і в бізнесі. Ти маєш короткотривалу стратегію, середньотривалу, довготривалу.
У багатопрофільній компанії як ви вибирали, який напрям треба заморозити, а який навпаки розвивати?
Маркетинг є рушієм бізнесу, він повинен прогнозувати, що буде відбуватися в тому сегменті, в якому ти працюєш. Бостонська матриця в цьому процесі є надзвичайно важливою. Дуже важливо аналізувати наповнення продуктового ряду і вчасно вводити нові продукти.
Це було мистецтво ловити те, що буде затребуване на ринку завтра. Тому мій маркетинг постійно ширяв по світу. Якщо сьогодні популярним напрямком була Америка, я посилав людей, приміром, до Індії чи до Пакистану. Наше завдання було виловити те, що буде популярне на ринку через три-п’ять років.
У масштабі аграрної галузі наскільки гостро зараз стоїть кадрове питання?
Проблема в тому, що технології у галузі сучасні, а система освіти відстає на 15–20 років. При цьому у більшості випадків наукові школи збереглися і науково-викладацький склад відповідає рівню сучасних технологій, але він не може викладати технології на належному рівні тому, що в нього нема для цього матеріальної бази.
Тому при наповненні сучасної системи вищої освіти нашої держави належною матеріальною складовою ми будемо мати достатню кількість спеціалістів, щоб забезпечити потреби ринку.
У вашій партії багато бізнесменів. Вони можуть стати кадровим потенціалом державного управління галуззю?
Вони власне такими й стали. Їх середній вік від 35 до 50 років. Це люди, які вважають, що найбільший рівень патріотизму — бути професіоналом у своїй справі. Сьогодні на четвертому році роботи вони підготовлені до роботи керівниками обласних рад, прекрасні спікери, багато з них здатні обійняти міністерські посади.
Ви змогли би назвати їх прізвища?
У наших рядах: Сергій Іващук — керівник Хмельницької обласної організації Аграрної партії, співвласник компанії «Перлина Поділля» — чудовий молодий керівник, отримав освіту в Австрії, володіє всім, що потрібно, щоб працювати в системі державного управління.
Іван Чайківський — один із лідерів у галузі свинарства, голова Тернопільської обласної організації Аграрної партії. Сергій Карпенко — голова Сумської обласної організації, створив із братом успішне агропідприємство, яке розвиває і переробку. Віктор Полозов — керівник Черкаської обласної організації, управляє усім науковим потенціалом хімічної галузі держави. Висококваліфікованих людей в Аграрній партії тисячі.
Яких системних змін сьогодні потребує аграрний сектор країни? Із чого ці системні зміни ви б почали?
Із брейстормінгу. Чудовою платформою для цього, до речі, є Аграрна рада нашої партії. Мені колись здавалося, що нереально посадити за один стіл представників агрохолдингів, середніх господарств та одноосібників.
Ми не просто це зробили, у раді також працюють науковці, державні управлінці. Віктор Слаута — екс‑віце-прем’єр з питань АПК, Юрій Карасик — двічі міністр сільського господарства. І що ви думаєте? Усі прекрасно порозумілися. І прикладом є концепція завершення земельної реформи, яку ми розробили минулого року і передали до Верховної Ради.
Саме її відсутність є основною системною проблемою галузі?
Так. А далі ми повинні швидко переформатувати галузь із сировинної у галузь із високим ступенем переробки і створення доданої вартості. Світ свідомо віддає нам сировинні ринки, сам заробляючи на тій сировині, яку купує у нас.
Тому ми повинні створити умови для більших і середніх господарств, щоб вони не продавали сировину, а виробляли товари з доданою вартістю в нашій країні, а для одноосібника і малого виробника запустити систему кооперації.
Ви вважаєте кооперацію центром аграрної моделі?
Сьогодні є різні форми організації виробництв у сільському господарстві. Є одноосібники, більшість яких навіть не вважають себе сільськогосподарськими виробниками. При цьому саме одноосібники минулого року виробили 97% картоплі в Україні, 75% молока, 60% овочів і фруктів, 65% ягід. У цілому одноосібники виробляють 63% сільськогосподарської продукції.
Далі йдуть фермери. Їх у нас зареєстровано близько 45 000 (реально працює 32 000–35 000), але їх частка — 6–8% від загального виробітку сільськогосподарської продукції. Ще є сільськогосподарські підприємства з банком землі 1500–3000 га, а також великі агрохолдинги. 100 найбільших латифундій обробляють 15% земель сільгосппризначення.
Тому підходити до формування подальшої стратегії розвитку аграрної галузі треба з урахуванням цих складових. Одноосібникам і дрібним фермерам без кооперації не вижити, і тут обслуговуючі кооперативи мають бути тим інструментом, який дасть їм можливість розвиватися.
Для середнього і великого виробника треба створити сприятливу систему оподаткування і доступ до фінансових ресурсів, щоб вони були зацікавлені переробляти продукцію тут і продавати кінцевий продукт за кордон.
Що ви вкладаєте в поняття «Земельна реформа»?
Минулого року ми розробили стратегію завершення земельної реформи. Ми взяли за основу земельне законодавство країн ЄС. Наша концепція розбита на три етапи. Перший етап — технічний. На нього потрібно орієнтовно 2,5 року якісної роботи.
Це інвентаризація, розмежування земель різних форм власності, наповнення земельного кадастру, створення земельного банку, оцінка землі. Ми всі говоримо про те, що в нас 42 млн га земель сільгосппризначення, хоча через ерозію значна частина земель випала із загального сільськогосподарського обігу.
На другому етапі ми маємо дати право місцевим громадам купити землю в тих людей, які хочуть її продати. На третьому етапі нам потрібно дати можливість людям, які живуть на території громади, купити у громади землю. Таким чином ми уникнемо будь-яких спекулятивів і за прикладом країн ЄС завершимо земельну реформу.
А як бути з мораторієм?
Ми продовжуємо мораторій вже 25 років. Це не може тривати вічно. Але і цього, і наступного року, очевидно, ми ще будемо вимушені його продовжувати.
Якою повинна бути фіскальна політика держави щодо агросектора?
Вона повинна бути стимулюючою, а не каральною, як зараз. В аграрному виробництві стимул був. Це система оподаткування, яка діяла 18 років, — фіксований сільськогосподарський податок. Його суть була в тому, що, скільки б ти не зібрав з одного гектара, ти платиш певну суму. Був стимул нарощувати врожаї, держава не карала за те, що сьогодні ти виростив більше, ніж вчора.
У чому полягав спеціальний режим ПДВ? У тому, щоб стимулювати продавати на експорт не сировину, а продукти з доданою вартістю.
Податок на додану вартість для сільгоспвиробника, який продавав продукцію на переробне підприємство, акумулювався на цьому підприємстві й звідти повертався аграрію. Стратегія змінити такий порядок, забравши внутрішній ПДВ і повернувши ПДВ експортний, була абсолютно хибною. Чому? Тому що сільськогосподарський виробник тепер немає ніякого інтересу продавати сировину на переробне підприємство. Він там не отримує ПДВ.
Чи потрібна при стумулюючій фіскальній політиці держпідтримка аграрної галузі, дотування?
Аграрному виробництву не потрібна ніяка підтримка, потрібні чіткі стимулюючі податкові правила. Логіка у дотуванні полягає в тому, що їх надають сильні галузі слабшим. Частка аграрного виробництва в світовій економіці коливається на рівні 1,5–3%. В Україні ситуація інша.
Українське сільське господарство — це 12% ВВП країни, це майже 14% у структурі валової доданої вартості! Із $35,18 млрд загального обсягу експорту товарів з України за січень–жовтень минулого року частка сільськогосподарської продукції та готових продуктів харчування становить 41,3%, або $14,53 млрд (це приблизно $48 млн щодня).
За рахунок кого давати дотації тій галузі, яка сама є локомотивом економіки країни? Тому ручний розподіл дотацій потрібен тим, хто зламав систему автоматичного адміністрування ПДВ в агросекторі.
Яка ситуація сьогодні з аграрною наукою, які її галузі можна реанімувати?
Якщо в китайців запитують, завдяки чому вони стали другою економікою в світі, вони відповідають просто: завдяки науці. Вони вкладають у науку не менше 6% ВВП своєї держави. А ми вкладаємо менше відсотка річного бюджету — звідки ми можемо взяти конкурентну перевагу?
З усіх галузей аграрної науки найшвидше ми повинні рятувати селекцію в насінництві. У тваринництві ми вже відстали від усього, від чого можна було відстати. Точку неповернення в рослинництві ми ще не минули. Якщо за два-три найближчих роки ми інвестуємо в технології насінництва, зможемо за п’ять-сім років на основі наших шкіл забезпечити потребу всієї галузі.
Текст: Володимир Денисенков, Владислав Силивончик
Фото: надані Аграрною партією України
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
