Останні новини
Бизнесмен поделился с Landlord опытом строительства холдинга, секретами выхода на внешний рынок. Он рассказал о своем правиле «четырех звонков» и объяснил, почему фермер должен быть самым счастливым человеком на планете.
Как выстраивалось управление в вашем первом холдинге?
Я скажу так: мне везло на людей. Выбирал тех, которым со мной по пути и которые умнее меня. Моя задача была «сгенерить» идею, а для воплощения ее в жизнь приглашал исполнителей, которые умеют это делать. Еще мне повезло с партнером из Швейцарии, который занялся иностранными активами нашего холдинга.
В прошлом холдинге вы отвечали в основном за трейдинг?
Да, я отвечал за трейд и за развитие, но мы строили холдинг с нуля. Потому изначально на мне были и банки, и инвестиции. Мои партнеры Сергей Рябухин и Владимир Винниченко больше занимались бухгалтерской и административной работой.
Тогда взять кредит было непросто. Как вы договаривались с банками?
Как раз тогда проблем было меньше, чем сейчас. Двадцать лет назад я поехал в Женеву, ходил вокруг озера, стучался во все банки. Первый банк, который нас начал финансировать, это BNP Paribas. Они очень активно финансировали трейдеров. В процессе сотрудничества они убедились в нашей порядочности, а мы подстроились под их условия. А потом у нас появилась «Кіровоградолія», начались большие инвестиционные проекты, реконструкции, строительство, элеваторы, автопарки.
Чья была идея превратить трейдинговую компанию в производителя?
Эта идея, по-моему, описана еще Карлом Марксом: стабильную добавленную стоимость дает производство, а не трейд. Трейд – это больше спекулятивные вещи. Мы поняли, что такое индустрия еще в 1993 году, когда участвовали в приватизации Днепропетровского маслоэкстракционного завода (ДМЭЗ). В 1996-м мы поняли, что надо идти в производство. Завод «Кіровоградолія» был разрушен. Он должен был всем: Госрезерву, «Хлебу Украины», зарплату людям года три уже не платил.
Сколько вы тогда заплатили за предприятие?
Акции мы покупали у людей, и заплатили не такие большие деньги. Конкуренции тогда не было, люди сидели без денег. Но была масса долгов, мы вынуждены были взять эти долги на себя. В завод мы тогда инвестировали около $4 млн.
По какому принципу выбирали заводы?
Предлагали мне, например, завод в Черновцах всего за $100 000. Я отказался, сказав, что место, в котором он находится, мне не нравится, я не вижу здесь сырьевой зоны, не вижу перспектив у завода. Потом его купил владелец ViOil Виктор Пономарчук.
Вы были партнерами с бывшим владельцем компании «Креатив» Станиславом Березкиным. Какие у вас остались впечатления о совместной работе?
Мы с Березкиным посотрудничали два года. Завод модифицированных жиров – хороший был объект, но, к сожалению, наши взгляды на бизнес не совпали, мы решили: либо он откупит наши акции, либо мы его. Он предложил большую цену нам, чем мы ему, и купил наши акции. Все было очень цивилизовано.
Покорить мир
Чья была идея выйти на внешние рынки, сразу открыть представительства?
О внешних рынках впервые я задумался еще в конце 80-х, когда понял, что рубль резко девальвирует, и я не успеваю зарабатывать рубли. И с тех пор все свои бизнесы привязываю к внешним рынкам, чтобы не зависеть от девальвации, инфляции. Там большая ликвидность, ты можешь в любой момент продать свой товар.
Почему вы открыли офис и производство в Египте?
В Египте нам повезло с менеджером, который взялся продавать наши товары. Он был инициативный, взялся за разлив подсолнечного масла, организовал хорошие давальческие договоры по рафинации на местных египетских предприятиях. У нас там были свои бренды, которые успешно продавались. Было очень удобно завозить в Египет сырое масло, там его рафинировать, дезодорировать и отправлять контейнерами в другие страны Африки и Ближнего Востока. К сожалению, египетская революция все это уничтожила.
Сейчас вы не отказались от идеи открыть представительство за границей?
Сегодня рассматриваем Индию, Китай, Иран. Эти рынки намного мощнее и по сбыту, и по финансовым возможностям, чем египетский. Там стремительно растет потребление, у меня ощущение, что из-за объемов их спроса скоро не хватит нашего подсолнечного масла на другие рынки.
Болезненный опыт
Какие принципы управления вы перенесли в новый Allseeds? Старый Allseeds структурно мало чем отличается от сегодняшнего, за исключением некоторых ошибок. Основная из них – отсутствие прозрачного договора между акционерами. Это и привело к продаже того Allseeds. Первое, с чего мы начали с новыми партнерами – это подготовили и подписали отличный акционерный договор, базирующийся на английском праве, защищенный европейскими законами. Там все четко и подробно прописано: кто, как и с чем входит, выходит, когда он выходит, зачем он это делает. Это устраивает всех акционеров: и мажоритарных, и миноритарных. Как в строительстве нужны хороший проект и хороший фундамент. Наш акционерный договор – это проект и фундамент компании. А дальше выстраивался холдинг. Разные подразделения представляют собой разные профит-центры. Это и трейдинговая компания, и индустриальная, и холдинговая, и фрахтовая. Каждое подразделение занимается своим бизнесом. В этой новой компании мы с самого начала сделали очень четкое бюджетирование, которое совершенствуется каждый день.
А функции акционеров обозначили?
Организационный принцип: нет незаменимых людей, в том числе и акционеров. Если акционер хочет работать, пусть трудиться, получает зарплату как наемный сотрудник. А решения принимает собрание акционеров. Понятно, что у мажоритариев и миноритариев есть определенные права вето. Любой акционер может сказать: «нет и точка». Не может один человек в компании принимать решение. Это диктатура.
Печальный опыт работы с акционерами не отбил желание входить в партнерство?
Нет. Я сделал вывод из той истории. Во-первых, со мной остался мой швейцарский партнер Корнелиус Вринс, с которым мы много лет работаем вместе. Во-вторых, мы наняли грамотных юристов в Англии и Швейцарии, они нам прописали очень хороший акционерный договор. Наш новый проект подразумевает большие инвестиционные вливания. Я понимал изначально, если я хочу развиваться, придется привлекать инвесторов.
Чем еще отличается новый Allseeds от старого?
Старый Allseeds создавался хаотично, там было много эмоций: увидели «Кіровоградолію» – купили. На то время это был центр Украины, неплохая сырьевая зона, недалеко от портов. Тогда это было идеальное место для инвестиций. А сейчас, имея стартовые финансовые ресурсы, проект идет по жесткому плану.
Каковы сейчас ваши функции в новой компании? Насколько глубоко вы вникаете в нюансы бизнеса?
Я занимаюсь стратегическим развитием, инвестиционным планированием. Я вникаю во все на уровне бюджета, обсуждения рабочих вопросов, менеджерских отчетов. Еще у меня есть правило «четырех звонков». Я всегда говорю сотрудникам: «Не пытайтесь обмануть, завысить цены на семечку или занизить на масло, я узнаю». У меня много друзей, позвоню одному, второму, третьему, четвертому: «А расскажи, что у тебя происходит, семечка по 11 000 грн/т?» А меня тут пытаются убедить, что цена уже 12 000 грн/т. Этого менеджера я сразу увольняю. Делаю это, если докладывают, что цены на семечку или масло растут или падают. Зачем мне менеджер, который умеет покупать семечку по самой высокой цене в мире? Для этого достаточно поставить автоответчик на нашем сайте, нарисовать самую высокую в мире цену, и семечка приедет автоматически, зачем мне тратиться на персонал?
Насколько часто менеджеры вам отчитываются?
Я получаю отчеты глобально, и каждый день просматриваю их онлайн. У нас автоматическая отчетность.
Портовые возможности
Какие еще нюансы учли, когда строили новую компанию?
Мы для себя сделали вывод, что завод в порту намного более эффективен, чем тот, который расположен внутри страны. Кроме того, помня, как бастовали жители Николаева, мол, ветер несет им запах, мы приняли решение о строительстве вне города. Идеальным вариантом для этого был порт Южный. Учитывая, что основные направления Индия, Китай, Иран, туда могут ходить только большие суда, для которых нужны глубины.
Новый Allseeds сразу начался с производства?
Нет, тоже начали с трейдинга в 2010 году. Многие, получив дивиденды от продажи крупной компании, почивают на лаврах. Я не готов в 45 лет стать пенсионером. Другие бизнесы я не понимаю, у меня хорошо получается этот, я ему посвятил 25 лет жизни.
Как вы конкурируете с «Дельта Вилмар», у которой тоже завод в порту «Южный»?
Мы с ними активно сотрудничаем, продаем им масло. Не имеет значения, где у тебя завод. Мы же покупаем семечку в Черниговской, Винницкой, Кировоградской областях. Так же делает и «Дельта Вилмар». Конкуренция идет по всей стране, она никак не привязана конкретно к заводу. Так же мы конкурируем и с «Кернелом». Все имеют право на жизнь.
Логистика внутри страны обходится дешевле, чем доставка в порт с последующей перевалкой?
Любая логистика подразумевает помимо финансовых затрат еще физические потери и риски. Поэтому, когда у тебя завод внутри страны, он должен быть либо очень маленьким, на уровне колхозной маслобойки, либо очень большим агрохолдингом, чтобы управлять финансовыми потоками. Большой завод еще должен быть загружен, сырье для него под воротами не купишь, а свозить со всей страны это затраты. Вторая затрата – потери. Что-то сдуло ветром по дороге, просыпалось в щели машины или вагона. Транспортировка в порт после переработки тоже с потерями – проливается. Эти потери составляют до 0,1%, но в итоге набегает приличная цифра. Если завод в порту, то везешь сырье и несешь потери всего один раз.
Другие компании могут у вас переваливать?
Никакой дискриминации на терминале с точки зрения свой-чужой нет. Цена за перевалку исключительно договорная, дальше хочешь – продавай масло нам, не хочешь – не продавай. Через нас переваливают разные компании, и далеко не все масло они продают нам.
На высококонкурентном масложировом рынке мелкой компании делать нечего?
Это как в казино, если ты уже пошел играть ставками по $1000, то играть по $1 тебе уже не интересно: не вырабатывается адреналин, пропадает мотивация. Много не выиграешь, много не проиграешь. Так и в бизнесе: после большого бизнеса интересно заниматься еще большим бизнесом. Иначе деградация и скука.
Большие планы
Вы планируете инвестировать в проект $400 млн. Будете привлекать кредиты?
Это частично собственные средства, частично кредитные. Я готов принимать любого инвестора, которому нравится проект. Нам удалось собрать профессиональных людей и создать хорошую команду. Мы планируем построить соевый завод, зерновой терминал, свои причалы, энергокомплекс. Для него рассматриваем несколько вариантов: биогаз, биоэлектричество, электричество.
Что легче: построить завод с нуля или модернизировать старый?
Конечно, строить новый. Когда реконструируешь старое предприятие, то фактически строишь два предприятия: одно – когда разбираешь, второе – когда строишь. Причем новое предприятие строишь по современным технологиям: этаж построил – оборудование поставил, следующий построил. Строить в поле проще и дешевле.
На какие рынки будете развивать экспорт?
Индия, Китай, Иран, Европа и Ближний Восток. А вот с Африкой у нас не заладилось – они почему-то переориентировались на соевое масло. Египет сейчас закупает российское масло. Россия активно конкурирует с нами на рынках Турции и Египта. А вот Индия и Китай – наши. Россия не может конкурировать с нами, у нее нет выхода в глубоководные порты.
Вы планируете построить зерновой терминал и заниматься перевалкой зерна для других компаний?
Да. Мы идем на большие объемы и хотим построить свой причал, и управлять своими грузами самостоятельно. Хотя конкуренция на этом рынке сильная, у нас постоянно возникают какие-то проблемы.
Какие объемы зерна в год вы планируете переваливать?
Рассчитываем переваливать до 10 млн т в год переваливать. Это и шрот, и масло, и зерно. Сейчас стоимость перевалки $20 за тонну. За такие деньги можно еще один завод построить. Мы собираемся переваливать по $10 тонна, потому что нынешняя цена – это грабеж фермера. К примеру, в Европе ставки за перевалку не превышают $6 за тонну. Наша задача предоставить фермеру максимальный сервис. Фермер должен быть самым счастливым человеком на этой планете. Чем он будет богаче и счастливее, тем больше у него будет мотивации производить сырье для наших предприятий. Пусть фермер платит за перевалку $10 и выращивает не 60 млн, а 120 млн т зерна. Пусть даже прибыль будет меньше, но фермер будет производить больше. Это и больше валютной выручки, и поступлений в бюджет. Нам увеличить объемы элеватора не сложно. Кстати, три года назад ставка за перевалку подсолнечного масла была $18 за тонну, а сегодня она $8.
За счет чего?
Потому, что построили много элеваторов, терминалов, появилась конкуренция за клиента. Чего не хотят допустить в зерновой перевалке. Но монополия никогда не приводила к добру.
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
