З банкрута в мільйонери: як рятували Мрію

Вже з лютого 2015-го контроль над активами перейшов до кредиторів — європейських та американських інвесторів, які призначили новий менеджмент. У вересні 2016 року «Мрія» опублікувала умови реструктуризації боргового портфелю, який становив близько $1,1 млрд. А нещодавно, у вересні 2018-го інвестиційна компанія SALIC із Саудівської Аравії повідомила про придбання холдингу за $242 млн.

Так можна викласти коротку офіційну версію новітньої історії підприємства. Як насправді вдалося врятувати «Мрію» від остаточного банкрутства, на Українському форумі агробізнесу розповів фінансовий директор Mriya Farming Тон Хулс.

Тон Хулс, фінансовий директор Mriya Farming

Сімсот мільйонів доларів прямих боргів, близько одного мільярду доларів боргів загалом… Саме такий баланс отримала нова команда управлінців «Мрії» три роки тому. І ось сьогодні ми вже говоримо про те, що підприємство вигідно продано великій інвестиційній компанії, справжньому інвестиційному двигуну, у холдингу є перспективи, є майбутнє.

Але про що говорить історія «Мрії»? Це гарний приклад для всіх кредиторів, як не можна вести справи і недбало ставитися до своїх інвестицій.

Що було зроблено

Зараз, через три роки роботи нашої команди, я вже можу відкрито говорити: історія «Мрії» — це розповідь про шахрайство. Перше, що ми зробили, — створили фактично новий агрохолдинг і перевели на нього всі живі активи зі старої компанії, що була зареєстрована на Кіпрі. Новому суб’єкту передавалися не тільки активи, а й всі забезпечені та незабезпечені борги. У результаті на старій компанії, старому холдингу залишилися невеликі боргові зобов’язання. Вони були або списані за домовленістю з кредиторами, або визнані у судовому порядку як нікчемні. Далі ми пройшлися по всій структурі «Мрія Агрохолдинг» і виявили 76 контрактів на землю, знайшли 140 установ та підрозділів в Україні, 20 на Кіпрі, які входили до її складу. Загалом ми нарахували 170 пов’язаних суб’єктів.

Ми викрили емісію цінних паперів на суму $4 млн, в якій не було жодного сенсу

Усе це було зведено до певного переліку компаній, які й були згодом продані SALIC. Усе інше було ліквідовано, продано іншим покупцям тощо. Для цього ми перерозподілили всі активи — борги закріплялися за тими компаніями, де генерувався грошовий потік. Адже що ми застали на початку — борг висів на одному суб’єкті, забезпечення боргу — на іншому, а прибуток, який вони генерували, консолідувався на сторонній компанії, майже не пов’язаній із загальною структурою холдингу. Це була схема, у якій нам було дуже складно розібратися, багато часу пішло просто на те, щоб встановити зв’язки між суб’єктами. Було дуже багато позичальників з різними структурами кредитів. Ми загалом знайшли 27 позичальників і 35 компаній, які, по суті, були холдингами зі своїми структурами, боргами, управлінням. Власне там, де був борг, він не сплачувався, і ніхто не розумів, де саме знаходиться забезпечення боргу і на що саме позичалися кошти. Наприклад, були ситуація, коли борг висів на компанії, яка вирощувала цукрові буряки, отримувачем грошей виступав завод із виробництва соків, а забезпечення йшло із зовсім іншої компанії.

Усе було перероблено — встановлена чітка зрозуміла структура, за якою активи, генерація грошового потоку, борги та їх забезпечення консолідувалися в рамках однієї і тієї ж самої компанії. Після реструктуризації боргів ми виділили 15 компаній холдингу, які були вже безнадійними банкрутами. По кожній справі, з кожним банком були проведені перемовини про умови продовження співпраці.

Висновки

Для мене досі лишається дивним, як взагалі кредитори дозволили існувати такій структурі, як старий агрохолдинг «Мрія», та, більш того, до останнього продовжували в нього інвестувати.

Не було жодних незалежних перевірок, не проводився аудит. У структурі «Мрії» на керівних посадах були люди, пов’яза­ні між собою родинними зв’язками. Я можу навести лише один приклад, аби було зрозуміло, про що йдеться: ми викрили емісію цінних паперів на суму $4 млн, в якій не було жодного сенсу — не було ніякого підтвердження необхідності залучення коштів. Було декілька сумнівних кредитів по півмільйона доларів, які не були забезпечені. Є запитання до банків — як можна було видавати такі кредити? До того ж ці кошти не інвестувалися, а просто збільшували боргові зобов’язання. Тобто ми викрили звичайну шахрайську схему, за якою гроші отримували певні особи, а борги брали на себе різні компанії холдингу.

Історія «Мрія Агрохолдинг» — приклад для кредиторів, як не можна вести справи

Ми знайшли кредити на будівництво, які видавали компаніям, що не мали навіть дозволу здійснювати будівельну діяльність і не мали дозволу на самі будівництва. Отримувачами були дочірні компанії «Мрії», які навіть не входили до холдингу. Були кредити під оборотний капітал компаній, які ще не були навіть юридично оформлені. Ми знайшли 120 вантажівок, які не були розмитнені, але вже стали заставою отримання чергових кредитів.

І, нарешті, кредити видавалися просто особам, які входили до керівництва «Мрії». Шахрайство неможливо повністю виключити з підприємницької діяльності, воно можливе будь-де. Моя порада: використовуйте логіку, робіть висновки, не спираючись виключно на фінансові інструменти аналізу.

Сигналом про шахрайство можуть бути не фінансові прояви діяльності — вчасно звертайте увагу на такі ознаки, як збільшення підприємств у структурі компанії, непритаманна активність трансакцій, невиправдана зміна реєстрації підприємств, поява серед керівників випадкових осіб або осіб, пов’язаних з іншими керівниками

Сподобався цей матеріал?
Підтримайте його автора!

Підтримати