Сварог Вест Групп

27 жовтня 2016 00:13

Дирижеры изменений. Рейтинг самых эффективных топ-менеджеров аграрной отрасли

«Моя задача в роли топ‑менеджера — усилить позиции компании на рынке, повысить узнаваемость бренда, увеличить продажи и правильно организовать внутренние процессы в контексте мотивации сотрудников». Так научили выражаться многих топ‑менеджеров крупных компаний — подобные фразы они щедро используют в интервью и заметках в разделе meet the team корпоративных сайтов. О чем этот ужасный и бессмысленный набор слов?

Полагаем, этого выучившие его назубок топ‑менеджеры и сами не особо понимают. Тема нашего номера, к счастью, не о них, не о говорящих головах, сидящих на хорошей зарплате и большом бонусе, чья деятельность служит не более чем для отвода глаз финансистов, инвесторов, аудиторов, боготворящих корпоративную культуру. Прикрывшись таким топ‑менеджером (на которого, кстати, всегда можно повесить всех собак по поводу неэффективных кредитов или расходов), владелец продолжает управлять своим детищем в ручном режиме на собственное усмотрение. Таких собственников в нашем рейтинге вы тоже не найдете.

Этот номер Landlord мы посвятили топ‑менеджерам, которые действительно принимают решения в компаниях, влияют на процессы и даже готовы вступить в спор с владельцем, если видят в этом необходимость. Из списка мы исключили СЕО, являющихся мажоритарными собственниками компаний.
Рейтинг топ‑менеджеров формировался на основе экспертной оценки.

В числе наших экспертов — компании, специализирующиеся на поиске и оценке руководителей высшего звена: Talent Advisors, Pedersen & Partners, We Partners, инвестиционная компания Dragon Capital, банк Credit Agricole, аудиторская компания Kreston GCG, агентство PR‑Service, юридическая компания Alexandrov & Partners, консалтинговые агентства ААА и «УкрАгроКонсалт».

Мы попросили экспертов заполнить анкету, где был предложен список топ‑менеджеров крупнейших аграрных и пищевых компаний, в том числе транснациональных корпораций, которые ведут свою деятельность в Украине.
Эксперты оценивали топ‑менеджеров по 10‑балльной шкале по трем критериям:

1. Репутация (значимость и востребованность на рынке, доверие со стороны партнеров).

2. Прозрачность (готовность к общению со СМИ, качество распространяемой информации).

3. Эффективность бизнеса (оценка результатов деятельности компании, эффективности инноваций и т. д.).

После нашей обработки анкет мы выводили средний балл по каждому кандидату. Оставили 22 топ‑менеджера в рейтинге.

В этом рейтинге мы также проанализировали медиаактивность участников. Статистику упоминаний в СМИ нам предоставила исследовательская компания NOKs fishes, которая специализируется на массмедиа и репутационном анализе. Выяснилось, что топ‑менеджеры, занявшие высшие позиции согласно экспертной оценке, наиболее часто упоминаются в СМИ.

Понятие «Дирижеры изменений»  несколько лет назад ввел в обиход один из наших членов жюри. Сложно до конца понять смысл этого выражения, если близко не знаком с особенностями украинской аграрной отрасли. Именно в ней самостоятельность топ‑менеджеров, когда она есть, особенно заметна и ценна. Мы постарались максимально раскрыть этот смысл не только в нашем рейтинге, но и во всех материалах темы октябрьского номера

*Данные исследовательской компании NOKs fishes за январь-июль 2016 года

Возраст участников указан по состоянию на 01.10.2016 г.

25 серпня 2016 00:53

Рейтинг 25 самых эффективных растениеводческих компаний Украины

Текст: Ольга Дружерученко

Впервые рейтинг эффективности растениеводческих компаний мы составляли год назад, когда наша команда еще работала в журнале «Forbes Украина». Занимаясь подготовкой очередного августовского выпуска Forbes, традиционно посвященного аграрному бизнесу, мы решили проранжировать компании сектора, но долго спорили по поводу показателя. Как правило, для составления рейтингов агрохолдингов украинские СМИ и аналитические агентства использовали размер земельного банка.

На наш взгляд, это в корне неправильный подход: в Украине нет рынка сельскохозяйственной земли, ее можно только арендовать. Ранжировать компании по размеру того, что им не принадлежит и лишь временно находится под их контролем, — это история не о бизнесе. Что же тогда о бизнесе? Цифра, демонстрирующая, насколько эффективно агрохолдинги используют арендованные поля, сколько денег они получают с каждого обрабатываемого гектара. Руководствуясь этой логикой, мы остановились на показателе EBITDA на гектар земли, которая находится в обработке (не просто в аренде) у компании. Мы не настаиваем на том, что это максимально точный и единственно правильный показатель экономической эффективности растениеводческого бизнеса. Но более релевантный расчет наши аналитики пока не разработали.

Как и в прошлом году для Forbes, так и в этом году для Landlord мы ранжировали компании, которые занимаются растениеводством и арендуют минимум 35 000 га сельскохозяйственной земли. Если холдинг многопрофильный (в структуре бизнеса есть животноводство, переработка, трейдинг), мы вычленяли растениеводческую EBITDA и делили ее на количество обрабатываемых гектаров. Непубличные компании, отказавшиеся отвечать на отправленный им запрос, оценивались сравнительным методом (с помощью рыночных мультипликаторов публичных компаний).

Средняя EBITDA на гектар в нашем рейтинге составляет $314. Как и в минувшем году, в списке лидирует холдинг «Сварог Вест Групп», хотя показатель у компании существенно снизился: с $700/га до $540/га. Руководитель «Сварога» Андрей Гордийчук объяснил такое положение дел существенной потерей урожая в 2015‑м из‑за неблагоприятных погодных условий.

К удивлению читателей, в прошлом году в наш рейтинг не попал один из крупнейших в Украине агрохолдингов — группа компаний «Кернел». EBITDA растениеводческого сегмента бизнеса «Кернела» в 2014 маркетинговом году была отрицательной. В 2015‑м, согласно финансовому отчету компании, она составила $98 млн. В ответе на запрос Landlord компания указала EBITDA за календарный 2015 год. На гектар получилось $350.

Еще один интересный фигурант рейтинга, которого мы не ожидали увидеть в нашем списке, — компания HarvEast Holding. Несмотря на то что поля компании находятся в зоне АТО, ее сотрудникам удалось провести и посевную, и уборочную, обеспечив холдингу EBITDA $121/га. В рейтинге есть и другие компании, чьи земли расположены близко к зоне АТО: «Агротон» и «АПК‑Инвест». Они нашли в себе силы и мотивацию не опускать руки, невзирая на обстрелы и мины в полях. И их настойчивость и целе­устремленность попали в благодатную и благодарную почву — плодородный украинский чернозем.

 

17 серпня 2016 02:26

Виктор Иванчик. Козыри сахарного магната

Несколько лет подряд каждую весну в поля компании «Астарта» выезжала армия дюжих работников с Западной Украины. Бригада молодых парней вручную пропалывала сахарную свеклу. Дело было в начале нулевых. Владелец «Астарты», мультимиллионер Виктор Иванчик сейчас с улыбкой говорит о прошлом, тогда происходящее приводило его в ужас. «Мы тратили семена, а потом эти бригады под сапку их утюжили — на поле оставалось чуть больше половины. Так ребята боролись с сорняками», — вспоминает бизнесмен.

15 лет назад компания Иванчика только осваивалась в аграрном секторе — работы проводили по старинке, бизнес развивали по наитию. Времена изменились. Сейчас «Астарта» фигурирует в десятке финансово успешных агрохолдингов Украины — в 2015‑м ее выручка превысила $340 млн. Компания — не только один из крупнейших латифундистов в стране (обрабатывает 250 000 га земли), но и один из самых эффективных сельхозпроизводителей. EBITDA на гектар у нее достигает $370, с этим показателем в нашем рейтинге эффективности «Астарта» занимает шестое место.

Иванчик придерживается двух основных правил: использовать инновации и диверсифицировать бизнес. В полях «Астарты» работает современная широкозахватная техника, холдинг инвестирует миллионы в энергоэффективность и повышение квалификации персонала. «Астарте», в отличие от многих ее коллег по агросектору, удалось качественно диверсифицировать свой бизнес. Ее профиль и основной источник дохода — производство сахара. Доля компании на этом рынке в 2015 году составила 25%. Но в структуре выручки холдинга на сахар приходится менее 50%. Вторую половину делят между собой растениеводство, производство молока и переработка сои. Одинаково эффективно развивать четыре полноценных направления бизнеса — непростая задача, требующая времени, концентрации и инвестиций в узкопрофильных специалистов. Зачем это Иванчику? «Когда падают цены на сахар, дорожает зерно, и наоборот», — приводит пример миллионер.

Сахарный бизнес очень сложный. Он подвержен цикличности и ограничен емкостью внутреннего рынка (около 2 млн т в год), экспорт развивается слабо — зарубежных покупателей часто не устраивают цена и качество украинского продукта.

Типичный цикл длится три-четыре года. Выглядит он так: в годы перепроизводства цены на сахар падают, заводы терпят убытки, а хозяйства сокращают посевы сахарной свеклы. В следующем сезоне на рынке образуется дефицит сахара, высокие цены подстегивают расширение посевов и увеличение выпуска продукта, что в конечном итоге ведет к кризису производства. Цикл завершается закрытием или остановкой десятков заводов. «Развивая сразу несколько направлений, Иванчик снижает волатильность своего бизнеса», — говорит предправления холдинга «Сварог Вест Групп» Андрей Гордийчук.
«У «Астарты» самая эффективная экономика в отрасли», — отмечает аналитик компании Concorde Capital Александр Паращий. Как устроена эта экономика?

От топлива — к заводам
В начале 1990‑х Иванчик не помышлял о том, что миллионы он заработает в сельском хозяйстве. Тогда со своим партнером Сергеем Шкуренко он торговал нефтепродуктами. Поставляли бензин и мазут в колхозы, которые рассчитывались зерном и сахаром. Аграрный бизнес «Астарты» начался с 4000 га в родном селе партнеров Пустовойтово. «В 1996‑м односельчане попросили меня спасти сельхозпредприятие от банкротства», — вспоминает бизнесмен. В 1999‑м «Астарта» стала владельцем первого сахарного завода в селе Яреськи Полтавской области. Сейчас у компании восемь сахарозаводов.

Доставшиеся ему предприятия и права аренды земли Иванчик рассматривал как возможность попробовать себя в новом деле. «Если Виктор за что‑то берется, то каждый шаг, любое дело доводит до конца», — характеризует его Гордийчук. Тогда украинская сахарная отрасль была в упадке. Старые связи и рынки сбыта потеряны, у заводов были трудности с поставками сырья. Многие небольшие предприятия остановились. На руинах советских заводов появились достаточно крупные игроки, которые не брезговали приобретением части полуопустевших заводов. Среди них «Украинская продовольственная компания», «Укррос», «Дакор», позже — компания «Райз».

Николай Ярчук, бывший предправления ассоциации «Укрцукор», отмечает, что некоторые из них не расценивали сахарный бизнес как игру вдолгую — не посещали свои предприятия, не инвестировали в их модернизацию, не вникали в технологию процесса. Первые же циклы убили их интерес к отрасли, практически все предприятия, которые в свое время были серьезными конкурентами «Астарты», покинули рынок. Иванчика трудности не пугали, скорее, напротив — они разбудили в нем живой интерес и азарт. Он задался вопросом: как не только сохранить этот бизнес, но и сделать его максимально эффективным.

«Если Виктор за что‑то берется, то доводит до конца»

«Виктор реинвестировал прибыль в модернизацию заводов, стремился к европейским стандартам производства и качества, — говорит об Иванчике Гордийчук. — Другие выжимали из предприятий последнее, увеличивая и без того критический износ». «У Иванчика есть стратегическое видение того, куда движется «Астарта», на многие годы вперед», — характеризует давнего знакомого гендиректор холдинга «Индустриальная молочная компания» Алекс Лисситса.

Американский опыт
Набираться опыта Иванчик отправился в США. Там он познакомился с Ховардом Даллом, основателем компании Amity Technology. Далл показал начинающему аграрию свои сахарные заводы и рассказал о взаимодействии его компании с местными фермерами. Amity Technology предоставляла им свеклоуборочные комплексы, сеялки и культиваторы, а они обеспечивали сахарные заводы Далла сырьем. Тогда Иванчик и задумался об экономике выращивания свеклы. До этого «Астарта» покупала использованную европейскую технику. «Европейцы отдают предпочтение самоходным свеклоуборочным комбайнам, которые работают два‑три месяца в году, — рассказывает бизнесмен. — Американские же прицепные комбайны стоили в три раза дешевле, тракторы можно было использовать и с другим оборудованием практически весь год».

В Украине, как и в США, большие поля, и их удобнее обрабатывать крупногабаритной техникой. Далл также помог Иванчику получить прямой экспортный кредит на $10 млн в американском банке Wells Fargo под гарантии Экспортно‑импортного банка США на покупку американской техники. В Америке Иванчик увидел, что фермеры, которые выращивали сахарную свеклу, получали часть прибыли от производства сахара. Вернувшись в Украину, бизнесмен первым делом наладил отношения с фермерами. Он помогал им закупать технику, семена от мировых производителей, средства защиты растений, удобрения.

«Я договорился с Ховардом, что крупным фермерам в Украине он будет продавать свои комбайны со значительной скидкой», — вспоминает Иванчик.
В отличие от других растущих агрокомпаний, «Астарта» не усердствовала в расширении земельного банка — арендовала ровно столько земли, сколько могла обработать. «Мы могли получить в разы больше земли — у нас была возможность. Но в чем ценность активов, если нет отлаженной системы управления ими?» — задается вопросом Иванчик.

shutterstock_274435619

С верой в сахар
В середине 2000‑х украинские агрохолдинги поймали волну IPO. С 2005 по 2012 год на Варшавскую, Франкфуртскую и Лондонскую фондовые биржи вышло 20 компаний сельскохозяйственного сектора. Подняла эту волну «Астарта», которая стала первым публичным агрохолдингом из Украины. Компания в 2006‑м разместила 20% акций на Варшавской фондовой бирже и выручила за них $31,7 млн.
Казалось бы, «Астарте» было куда проще, чем 19 ее последователям. Ей не нужно было конкурировать за внимание инвесторов, пресытившихся компаниями из региона. Новым был регион, новой была отрасль. Но так думать — значит заблуждаться. «Инвесторы к «Астарте» относились с некоторым предубеждением», — вспоминает Иванчик. Больше всего настораживал профиль компании — производство сахара. Публичные сахарники из Бразилии и Западной Европы могли служить только очень приблизительным ориентиром. Они пользуются государственной поддержкой и гораздо меньше украинских компаний страдают от цикличности. Кроме того, польские инвесторы искренне не понимали, как можно вкладывать деньги в то, что не находится в собственности, — в сельскохозяйственную землю. На момент размещения земельный банк «Астарты» составлял 73 500 га. Стратегия Иванчика, озвученная инвесторам, предполагала рост зембанка до 200 000 га.

IPO было непростым — процесс затянулся на год. Инвесторы прозвали «Астарту» компанией Non‑start. Но несмотря на это разместиться удалось, инвесторы не пожалели о своем решении, а бизнес Иванчика перешел на качественно новый уровень. «Мне очень помогла учеба в Международном институте менеджмента. Я расширил кругозор, познакомился с интересными людьми, больше узнал об опыте крупных публичных компаний, открыл для себя работы Питера Друкера, Джима Коллинза, — рассказывал Иванчик в одном из интервью. — Коллинз произвел на меня большое впечатление своей книгой «От хорошего к великому», где показал чрезвычайно важные критерии успешной работы публичной компании».

Бизнесмен отмечает, что тратит много времени на изучение опыта зарубежных коллег. Цель — понять, где кроются скрытые резервы его бизнеса. «Мы постоянно сравниваем показатели себестоимости и прибыльности, — говорит Иванчик. — Особое внимание обращаем на возможности использования альтернативных источников энергии, внедрение современных технологий».

Полученные от IPO деньги Иванчик инвестировал не в количество (покупку новых заводов и аренду больших земельных массивов), а в качество. Слабое место сахарного бизнеса — доставка сырья на производство. Свекла должна расти возле сахарного завода, чтобы, во‑первых, во время транспортировки не страдало ее качество, а во‑вторых, не тратились баснословные деньги на логистику. Кроме того, очень важно, насколько производитель способен обеспечить себя собственным сырьем. Решением именно этих вопросов Иванчик занялся в первую очередь. Сейчас «Астарта» самостоятельно выращивает более 75% необходимой для загрузки заводов свеклы. «Сырье в себестоимости сахара занимает 60%», — отмечает предприниматель. Кроме сырья в экономике этого бизнеса большую роль играет энергоэффективность.

«Нужно идти навстречу пожеланиям покупателей»

«Иванчик очень экономный, но на энергоэффективность денег не жалеет», — констатирует глава киевского офиса Международной финансовой корпорации (МФК) Елена Волошина. «До 90% наших инвестиций приходится именно на проекты энергоэффективности», — подчеркивает операционный директор «Астарты» Желько Эрцег.
За последние пять лет компания каждый год в среднем на 5–10% снижает расход природного газа на переработку тонны сахарной свеклы. В 2014 году «Астарта» запустила в Глобино (Полтавская область) крупнейший биогазовый комплекс (в 2015‑м он выработал 11 млн кубометров биогаза).

Для Иванчика одинаково важны эффективность производства и эффективность продаж. «Нужно идти навстречу пожеланиям клиентов, покупателей сахара, — уверен бизнесмен. — Я называю это маркетингом отношений. Качество сахара, удобная логистика и, если необходимо, отсрочки платежей — ключевые правила эффективной работы с клиентами». Сейчас среди крупнейших покупателей сахара «Астарты» — производители напитков, кондитерских, табачных изделий, фармацевтические компании, которым нужен очищенный сахар высокого качества. Среди постоянных клиентов: Coca Cola, PepsiCo, Nestlé, Kraft Foods. «У международных компаний высокие требования к качеству, — отмечает Гордийчук. — То, что они не один год покупают сахар у «Астарты», говорит о многом».

По разным корзинам
Цены на сахар в 2012 году упали на 40% по сравнению с 2011‑м. Практически рекордное удешевление продукта подкосило игроков сахарного рынка, у которых и без того уходила почва из‑под ног. Чистая прибыль «Астарты» сократилась вдвое, но компания осталась в плюсе. В этот же период цены на основные зерновые культуры выросли на 25–30%. Зерновой сегмент бизнеса «Астарты» позволил ей не ударить в грязь лицом перед инвесторами во время презентации годового финотчета. Иванчик еще раз убедился в правильности своей стратегии.

К растениеводству бизнесмен подходит не менее тщательно, чем к производству сахара. Сейчас у компании есть единый ситуационный центр, который мониторит состояние полей в реальном времени (количество макро‑ и микроэлементов, влаги), составлены электронные карты угодий, работает GPS‑мониторинг. Комплексная система контроля и учета увеличивает уровень технологической дисциплины в компании. «Люди на местах понимают, что их в любой момент контролируют: скорость и стиль работы, качество, — поясняет Эрцег. — Они тогда по‑другому себя ведут, и в результате мы получаем высокий уровень технологий выращивания и переработки».

Сейчас рентабельность растениеводства у «Астарты» доходит до 87%. Поиски новых эффективных технологий продолжаются. Компания переходит на обработку инновационными широкозахватными орудиями, постепенно отказываясь от плуга отвальной системы. Эти технологии позволят снизить затраты на 30%. «Мы будем экономить на топливе, количестве техники, ее амортизации», — перечисляет преимущества Эрцег. К тому же такой способ обработки позволяет сохранить в почве больше влаги. Следующий шаг — переход на локальное внесение удобрений. Экономия — 12% затрат. Некоторые части поля имеют более высокий потенциал урожайности. Там будут вносить больше удобрений, сеять больше семян. Через три‑четыре года урожайность на полях холдинга должна увеличиться на 40%.
«Мы фокусируемся на нашей синергетичной модели бизнеса, где все взаимосвязано: агропроизводство, переработка, логистика и сбыт, — объясняет Иванчик. — Украина не должна быть сырьевым придатком, нужно использовать все возможности для организации современного индустриального производства в стране».

Бизнесмен возможности не упускает. Около $35 млн он вложил в строительство завода по переработке сои в Глобино. Проектная перерабатывающая мощность предприятия, запущенного в начале 2014‑го, составляет 220 000 т сои в год. Завод производит 160 000 т высокопротеинового шрота и 40 000 т соевого масла — одной из наиболее востребованных экспортных категорий. Сейчас в структуре бизнеса «Астарты» на переработку сои приходится 16%.

Четвертая, пока полупустая, корзина Иванчика — молочное животноводство. Если в другие проекты бизнесмен шел осознанно, то это досталось ему в процессе развития холдинга — роста его земельного банка. Вместе с новыми угодьями в состав компании переходили молочные фермы. В отличие от многих других бизнесменов, агрохолдинги которых развивались похожим путем, Иванчик фермы не закрыл и животных не вырезал. Он говорит, что поначалу это был социальный проект — сохранить рабочие места, чтобы не портить отношения с селянами в регионах, где «Астарта» арендовала землю. По сути, молочные фермы были балластом, но с 2006‑го ситуация стала меняться. Рост переработки молока привел к росту спроса на качественное сырье и молочные фермы превратились в весьма перспективный бизнес.

В Украине компании, которые производят молоко в промышленных масштабах, можно пересчитать по пальцам одной руки. Основную часть сырья переработчики вынуждены покупать у населения. Качество продукта, как правило, оставляет желать лучшего. Иванчик понимал, что у него есть возможность занять перспективную нишу. Кроме того, наличие трех диверсифицированных источников дохода позволило ему основательно подойти к процессу развития четвертого бизнес‑направления. Он инвестировал $6 млн в новый современный комплекс на 1500 коров, строительство которого стартовало летом 2008 года.

К строительству подошли основательно, учли все нюансы. Бетонный пол заменили специальной мягкой подстилкой — так корова не травмируется и не мерзнет. В коровниках установили системы очистки воздуха и воды. Дали животным достаточно света — специальные лампы включают по определенному графику. Серьезную модернизацию компания провела и на других своих фермах. Некоторые точечные инвестиции окупились буквально за полгода. В 2015-м, несмотря на падение цен на молоко, рентабельность по EBITDA молочного направления составила 10%. Сейчас на фермах «Астарты» — 15 600 дойных коров. Надои хотят увеличить в полтора раза. «До 10 т на корову в год, — уточняет Эрцег. — Для этого нужно сбалансировать генетику стада, питание, условия содержания». Производство и продажа молока в выручке «Астарты» пока занимает 8%. Но это только начало новой бизнес‑истории, уверены в компании.

Многозадачность и концентрация
Ученые из Стэндфордского университета доказали, что многозадачность снижает IQ человека. Иванчик старается контролировать все процессы в своей компании, но на его эффективности это не отражается. Принцип «разумной достаточности», приверженцем которого он является, бизнесмен применяет не только в покупках, но и в управлении. Качественно контролировать холдинг, в котором функционируют четыре бизнес‑направления, невозможно. Делясь своим подходом к менеджменту, предприниматель снова вспоминает книгу «От хорошего к великому». «По Коллинзу в «Астарте» мы создали дирекцию, где каждый директор отвечает за свое направление, — рассказывает Иванчик. — Земли компании разделены на кластеры, в каждом есть региональный орган управления».
«У меня много свободы для принятия решений», — отмечает Эрцег. Решения о стратегических покупках принимает инвестиционный комитет, но каждый менеджер имеет широкие полномочия в операционной деятельности. У топов есть свои KPI, 50–60% ежегодного бонуса зависит от финансового результата «Астарты». Ежегодно треть сотрудников холдинга проходят обучение в бизнес‑школах. Иванчик не жалеет денег на развитие подчиненных. «Таким образом я формирую эффективную мотивированную команду, членов которой объединяет общая философия», — говорит бизнесмен.

03 серпня 2016 00:01

Рейтинг репутации и финансовой надежности агрохолдингов

ет восемь–десять назад главной характеристикой тогда еще активно растущих агрохолдингов было количество арендуемой ими земли. Рейтинги с незамысловатыми названиями вроде «Кому принадлежат украинские черноземы» и «Крупнейшие агрохолдинги Украины» формировались на основе размера земельного банка компаний. Позже инвесторы, для которых собственники холдингов и собирали сотни тысяч гектар (в рамках подготовки к IPO или private placement), стали грамотнее. Они поняли, что масштаб — не показатель, и сместили вектор внимания на финансовые результаты агрокомпаний. История с дефолтом холдинга «Мрія»  отрезвила инвесторов — оказалось, что и святая святых — финансовые отчеты могут быть лишь красивой картинкой.

Текст: Дария Исакова и Ольга Дружерученко

Сейчас первое, на что смотрят потенциальные/действующие/бывшие кредиторы аграрных компаний, — их репутация. Какая она — в глазах тех, кто принимает решение о выдаче таких востребованных агробизнесом денег? Мы взяли на себя смелость составить рейтинг репутации и финансовой надежности сельско­хозяйственных компаний на основе опроса 11 компаний и финансовых организаций. Члены жюри ставили баллы от 0 до 10 в шести категориях. Анкету с этими категориями для нас разработал партнер нашего рейтинга, компания PR‑Service, которая уже несколько лет подряд формирует рейтинги репутации украинских компаний из разных отраслей. Подробнее о категориях оценки написала в своей колонке совладелец PR‑Service Елена Деревянко. Мы ранжировали компании по среднему баллу.
Результаты опроса нас удивили. Среди фигурантов рейтинга есть компании, которые сейчас переживают очень тяжелые времена (к примеру, HarvEast), но доверие к ним со стороны партнеров высокое.

Состав жюри:

Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), Credit Agricole, UniCredit Bank Ukraine, международная юридическая фирма Integrites, аудиторская компания Kreston GCG, международная юридическая компания «Александров и партнеры», AIM Group, We Partners, Dragon Capital, KPMG, агентство PR-Service.

13 липня 2016 11:56

Андрей Гордийчук: «Главное правило кооператива – ничего не давать бесплатно»

В сентябре прошлого года в Украине появился «Первый Национальный аграрный кооператив». Инициаторами его создания стала компания «Сварог Вест Групп». Сегодня кооператив объединяет более 25 000 человек. И это – не предел. Landlord встретился с председателем правления «Сварог» Андреем Гордийчуком и расспросил, что представляет собой модель кооператива, почему он занялся ее внедрением среди украинских крестьян и рассчитывает ли на какую-то финансовую отдачу.

 LL: Что стало драйвером при создании «ПНАК»?

В какой-то момент я перестал получать удовольствие от эффективности своего бизнеса, находясь в неблагоприятной среде. Я не планирую, заработав денег, переезжать в другую страну. Мне захотелось здесь, в Украине реализовать полезный проект, который повлиял бы на жизнь людей. Я начал узнавать, какие есть возможности для развития сельского региона и понял, что один из наиболее действенных и проверенных – это кооперативные движения.

На первом этапе это была инициатива «Сварога», сегодня «ПНАК» уже не является проектом одной компании. На программы около $1,5 млн. Ты строишь элеваторы, создаешь рабочие места, но глобально это не решает все проблемы. Будучи компанией, ты не можешь заменить функцию государства, закрыть все проблемы сельской местности.

Как кооператив решает эту проблему?

Суть в том, что вместо рыбы, ты даешь людям удочки. И с помощью этих удочек снимаешь социальные вопросы. Если, к примеру, житель села не является квалифицированным специалистом и не может работать в агрохолдинге, он может спокойно получать достойный доход для своей семьи, используя предоставленный кооперативом инструменты. Туда входит и микрокредитование, страхование, медицина и прочие блага.

С какой области вы решили начать?

Мы понимали, что для эффективности нужно начинать там, где находятся наши земли. Поэтому начать решили с Хмельницкой области. Сейчас мы создаем инкубаторы в Шепетовском и Красиловском районах.

Сложно ли было убедить людей в том, что им стоит присоединиться к кооперативу?

В 2014 году мы подготовили 600 семей в Хмельницкой области. Они выращивали для нас особый вид фасоли, который тяжело вырастить в промышленных условиях. Мы изучали, насколько людям это интересно. Осенью 2015-го мы уже сотрудничали с примерно тысячей семей. Они посеяли спельту. В этому году спельту будет выращивать уже 1500 семей.

IMG_71571

Расскажите подробнее о модели кооператива, на что конкретно она направлена?

Сегодня самое большое экономическое движение в мире – это кооперации. Существует порядка 1,3 млрд участников этого движения разного рода. Наше движение направлено на создание благоприятной среды в регионах, на развитие населенных пунктов через инструменты увеличения доходности каждой семьи. То есть, мы создаем благоприятные условия для малого предпринимательства.

Когда мы общались с людьми, то видели, сколько в них страха: недоверие, безынициативность. Сейчас в кооперативе около 20 программ развития. Не нужно вкладывать денег, достаточно желания, четкого соблюдения правил исполнения процесса, и ты получаешь свой заслуженный доход, справедливую цену за свой продукт.

Сейчас наша компания становится членом Международного кооперативного Альянса, чтобы полноценно развиваться в этой сфере.

Продукцию фермеров и частных предпринимателей сможет покупать только кооператив?

Они продают продукцию внутри кооператива, но конечный покупатель – это перерабатывающие предприятия. Важно отметить, что мы сейчас также работаем над интернет-порталом. Через него фермеры смогут прозрачно и напрямую продавать свой товар. А покупатели смогут непосредственно пообщаться с семьей, которая производит для них эту продукцию.

Подобные фуд-порталы во всем мире очень популярны. В Украине – это будет первый такой глобальный опыт. Ведь у нас есть не просто фермеры, а частные предприниматели с небольшими земельными участками. Это будет только органика, мы хотим создать большой кластер, что даст возможность не просто населению получить дополнительный доход через сертифицированный стандарт органики, но и заботиться о здоровье людей. Сейчас мы добиваемся того, чтобы сертифицированная продукция частных предпринимателей поставлялась в больницы и школы.

IMG_7181sd

А вы проводили какие-то исследования перед тем, как запускать кооператив?

Мы проанализировали возможности сел в Хмельницкой области. Они генерируют порядка 40 млрд гривен в год. Это тот рынок, который сегодня существует, однако он разрознен. На нем паразитирует масса посредников.

К примеру, зерно идет сначала на элеватор, потом на мельницу, потом на хлебозавод, потом продается частным предпринимателям. Они делают еще наценку, из-за этой длинной цепочки и страдает конечный покупатель. А здесь все будет напрямую. Вы же не увидите в Италии больших хлебозаводов. Там сеть локальных пекарен. Такая себе «страна в стране». Как показывает практика, люди с дополнительных доходов, готовы отчислять внутренние налоги. Определили проблематику села: нужны дороги, ремонт больницы и т.д. Заработали миллион и распределяют уже дальше на нужды села. Это их и мотивирует, и приятно, что сами заработали, сами вкладывают.

А если кто-то не захочет платить налоги?

Значит, он не сможет участвовать в кооперативе. Он может только сдавать продукцию, но он не будет участником кооператива. Если ты хочешь пользоваться всеми возможными опциями кооператива, то ты должен отвечать параметрам и его требованиям. В первую очередь, в плане социальной ответственности.

Мы за образец брали японскую модель построения кооператива. Там работают вертикально интегрированные кооперативные модели, которые занимаются всеми сферами жизни, вплоть до отдыха, досуга, отпуска члена кооператива.

IMG_7175ds

То есть, то, что люди производили, выращивали, было неэффективно и не приносило доход?

Да. Нам приводили аргументы: «Вот, молоко мы дешево сдаем, все услуги по земле дорогие, вспашка и прочее». Вот мы сейчас создали МТС крупный, сто тракторов приобрели. В этот проект инвестировали около $6,5 млн.

Кооператив это бесплатно предоставляет?

Первое правило – нельзя бесплатно давать. Они просто платят гораздо меньше, чем раньше, заказывая эти услуги. К примеру, средняя цена на вспашку в Хмельницкой области была от 25 до 35 гривен за сотку. То есть, это 2500-3500 гривен за га. Сейчас же МТС предоставляет услуги такой же процедуры за 1200 гривен. То есть в два раза ниже, чем в среднем услуги. Также, мы отрабатываем некоторые новые программы. К примеру, есть определенные виды продукции, выращивание которых дает право аграрию воспользоваться услугами МТС бесплатно.

А те посредники, которые ранее покупали продукцию у селян, к примеру, молоко, не мешают вам?

Определенная война и негатив есть, потому что мы меняем устоявшиеся, привычные для них правила игры, исключаем спекуляцию. Переработчики в свое время, и породили паразитирующую касту, посредников. Причем у людей посредники покупали по 2,5 гривен, а на заводы молоко уже попадало по 5 гривен.

Один предприниматель получал все сливки с этого процесса, не прикладывая особого труда. Они потом и сами начали страдать от этого, потому что стремительно стало падать качество молока. Не говоря о бесперспективности в связи с вводом европейских стандартов на молоко, финансово люди от этого страдали. Сейчас мы воюем с посредниками – экономическими методами. Мы поставили справедливую цену, сконцентрировали в одном месте продукцию и взяли на себя функцию ведения переговоров с переработчиками. Мы обеспечиваем им нужные объемы, логистику, и самое главное – качество.

Фермеры продают товар внутри кооператива, перерабатывающее предприятие приезжает в кооператив и закупает молоко.

IMG_7167d

А какая выгода от этого переработчику?

В плане цены переработчику это не особо выгодно. Но мы сделали выгодное предложение: покупая по пять гривен, а не по 3,5 – 4 гривны за литр, они получают нужный объем качественного сырья. Потому что, если молоко некачественное, то они не смогут произвести продукцию согласно стандартам и понесут потери.

Как вы контролируете качество?

Среди ста сдатчиков всегда найдется десять человек, которые пытаются хитрить: доливают в молоко воду, добавляют растительные жиры. Мы вычисляем их и проводим разъяснительную работу. В кооперативе работает автоматизированный пункт приема молока. Человек без посредников подходит с молоком, прикладывает скретч-карту участника кооператива. Считалось, он выливает свое молоко, качество которого определяется автоматически. Если все хорошо, ему приходит sms – уведомление о том, что на расчетный счет зачислены деньги.

А сколько у вас стоит литр молока сдать?

Сегодня цена внутри кооператива – 4,50 за литр. Переработчики покупают по 5 гривен. То, что получает кооператив, идет на логистические затраты, доставку, на моделирование. Пока о прибыли речь не идет.

LL: Такая же история с другими продуктами?

Мы приучаем людей выращивать то, на чем можно заработать: разные виды фасоли, тыкву – на семечку. Люди пока выращивают обычную. А еще есть многосемянная, она очень дорогая, идет на высококачественное масло. Сейчас можно выращивать саженцы плодовых, ореховых деревьев, заниматься производством всех видов все виды органичной продукции. Чечевицу выгодно выращивать.

Какую экономическую пользу получает компания «Сварог»?

Нам интересно развивать сегмент нишевых культур. Наша компания специализируется на производстве классической растениеводческой продукции. Это стабильные категории, но ведь есть немассовые, более рентабельные культуры, для организации производства которых у нас не было времени и возможности. У селян заниматься этим выходит лучше. Всем выгодно.

И какие, примерно, объемы у вас получается закупать?

В прошлом году около 120 тонн красной фасоли. Эта фасоль стоит около $1500 за тонну. Я думаю, что к 2017 году эти объемы будут исчисляться в тысячах тонн.

Вы уже можете просчитать экономику? Инвестиции и прибыль. Допустим, вы вложили $2,5 млн. Вы уже какую-то прибыль с этого получили?

Пока не получили. Это же не краткосрочная инвестиция. Мы модерируем два потока – входящий и исходящий. Входящий – это то, что люди производят и за это получают деньги, но они же эти деньги и тратят. Нужно отстроить и то, на что они тратят. Это поставка товаров народного потребления, энергетические ресурсы, медицинское страхование. К примеру, недавно мы договорились о сотрудничестве с рядом фармацевтических компаний – у людей появилась возможность покупать лекарства по ценам самых дешевых аптек. Плюс диспансерное обследование, формирование блоков региональной медицины по первому национальному аграрному кооперативу. Человек будет защищен во всех отношениях – финансы, здоровье, обучающие программы.

Вы не просчитывали, когда кооператив сможет начать приносить прибыль? Через какой период времени 5-10 лет?

Если взять отдельно выделенный кластер, из которого мы делаем сейчас инкубатор, я думаю, что на прибыль он должен выйти к началу 2017 года. Я думаю, что каждый мультипликационный кластер может выходить за два года на положительную доходность. Я беру пессимистически – 2 года.

Показати ще

Останні новини

Як живе іноземний фермер    14 червня 2019 15:02

Хочеш жити — вмій крутитися або як корупція поглинула фермерство Болгарії

Земля    14 червня 2019 10:02

Мораторій на продаж землі: 20 червня очікують на переломний момент
Показати ще