Дирижеры изменений. Рейтинг самых эффективных топ-менеджеров аграрной отрасли

«Моя задача в роли топ‑менеджера — усилить позиции компании на рынке, повысить узнаваемость бренда, увеличить продажи и правильно организовать внутренние процессы в контексте мотивации сотрудников». Так научили выражаться многих топ‑менеджеров крупных компаний — подобные фразы они щедро используют в интервью и заметках в разделе meet the team корпоративных сайтов. О чем этот ужасный и бессмысленный набор слов?

Полагаем, этого выучившие его назубок топ‑менеджеры и сами не особо понимают. Тема нашего номера, к счастью, не о них, не о говорящих головах, сидящих на хорошей зарплате и большом бонусе, чья деятельность служит не более чем для отвода глаз финансистов, инвесторов, аудиторов, боготворящих корпоративную культуру. Прикрывшись таким топ‑менеджером (на которого, кстати, всегда можно повесить всех собак по поводу неэффективных кредитов или расходов), владелец продолжает управлять своим детищем в ручном режиме на собственное усмотрение. Таких собственников в нашем рейтинге вы тоже не найдете.

Этот номер Landlord мы посвятили топ‑менеджерам, которые действительно принимают решения в компаниях, влияют на процессы и даже готовы вступить в спор с владельцем, если видят в этом необходимость. Из списка мы исключили СЕО, являющихся мажоритарными собственниками компаний.
Рейтинг топ‑менеджеров формировался на основе экспертной оценки.

В числе наших экспертов — компании, специализирующиеся на поиске и оценке руководителей высшего звена: Talent Advisors, Pedersen & Partners, We Partners, инвестиционная компания Dragon Capital, банк Credit Agricole, аудиторская компания Kreston GCG, агентство PR‑Service, юридическая компания Alexandrov & Partners, консалтинговые агентства ААА и «УкрАгроКонсалт».

Мы попросили экспертов заполнить анкету, где был предложен список топ‑менеджеров крупнейших аграрных и пищевых компаний, в том числе транснациональных корпораций, которые ведут свою деятельность в Украине.
Эксперты оценивали топ‑менеджеров по 10‑балльной шкале по трем критериям:

1. Репутация (значимость и востребованность на рынке, доверие со стороны партнеров).

2. Прозрачность (готовность к общению со СМИ, качество распространяемой информации).

3. Эффективность бизнеса (оценка результатов деятельности компании, эффективности инноваций и т. д.).

После нашей обработки анкет мы выводили средний балл по каждому кандидату. Оставили 22 топ‑менеджера в рейтинге.

В этом рейтинге мы также проанализировали медиаактивность участников. Статистику упоминаний в СМИ нам предоставила исследовательская компания NOKs fishes, которая специализируется на массмедиа и репутационном анализе. Выяснилось, что топ‑менеджеры, занявшие высшие позиции согласно экспертной оценке, наиболее часто упоминаются в СМИ.

Понятие «Дирижеры изменений»  несколько лет назад ввел в обиход один из наших членов жюри. Сложно до конца понять смысл этого выражения, если близко не знаком с особенностями украинской аграрной отрасли. Именно в ней самостоятельность топ‑менеджеров, когда она есть, особенно заметна и ценна. Мы постарались максимально раскрыть этот смысл не только в нашем рейтинге, но и во всех материалах темы октябрьского номера

№1 Алекс Лисситса

Свой стиль управления Алекс Лисситса сравнивает с положением играющего тренера. «Он всегда рядом с командой единомышленников, нацеленных на победу, но за ним последнее слово», — отзываются о нем коллеги. Возглавив ИМК, Лисситса начал с оптимизации расходов и снижения финансовых затрат. За последние три года общий долг компании сократился на $49,5 млн. Предприятия группы стали досрочно погашать кредиты. А этим летом ИМК удалось заменить краткосрочные проблемные займы долгосрочным финансированием. В начале июня 2016 года компания получила $20 млн от Европейского банка реконструкции и развития на пополнение оборотного капитала. Особое внимание генеральный директор ИМК уделяет кадровой и социальной политике. С 1 сентября 2016-го компания сотрудничает с Березоворудским техникумом Полтавской национальной аграрной академии. На переговоры с ректором Лисситса ездил лично. «Чтобы получить хорошего механизатора или агронома, необходимо участвовать в его подготовке», — считает руководитель ИМК. В этом году холдинг начал формировать систему управления охраны труда и окружающей среды, для этого уже создан специальный отдел в центральном офисе.

№2 Джон Шморгун

Джон Шморгун работает в украинском агробизнесе почти 25 лет. Из них более 18 он руководил бизнесом компании DuPont в Украине и России. Агрохолдинг возглавил в 2013 году после слияния компаний Harmelia и AgroGeneration. Основной задачей Шморгуна было минимизировать затраты. Для этого он внедрил в компании ERP‑систему (Lean 6 Sigma), позволяющую планировать ресурсы. Эффективность хозяйств и сотрудников в AgroGeneration оценивается по KPI (ключевым показателям эффективности). Это помогает спрогнозировать развитие компании в долгосрочной перспективе, определить зону ответственности персонала. Шморгун предпочитает матричный стиль управления. Команда чувствует полную ответственность за свои действия, но каждый знает, кто лидер. Шморгун говорит, что примером руководителя считает американского адмирала Перри, в свое время открывшего для него мир. В начале года руководство AgroGeneration определило принципы работы и векторы развития на ближайшие 10 лет. Кроме того, компания реструктуризировала свои долги путем выпуска конвертированных облигаций.

№3 Юрий Мельник

У главного операционного директора «Мироновского хлебопродукта» Юрия Мельника множество наград не только в сфере агробизнеса, но и за заслуги перед страной, в том числе звание Героя Украины. До прихода в МХП он был министром аграрной политики и продовольствия. В период работы владельца агрохолдинга Юрия Косюка первым заместителем Администрации Президента МХП руководил Мельник. По словам топ-менеджера, у него собственный стиль управления — микс знаний и опыта. «Убежден, что менеджер должен уметь корректно формулировать задачи подчиненным и контролировать результат», — отмечает Мельник. В холдинге у него много задач: он отвечает за растениеводческий и животноводческий бизнес, развитие земельного банка, операционную деятельность, производство комбикормов, маслопрессовое производство и элеваторное хозяйство. За время его руководства была построена Винницкая птицефабрика — крупнейший птицекомплекс в Европе, компания в 2,3 раза нарастила земельный банк, увеличила элеваторные мощности.

№4 Андрей Гордийчук

Десятый год подряд возглавляемая Андреем Гордийчуком компания является самой эффективной в стране в сфере растениеводства. «Сварог», который специализируется на выращивании зерновых, масличных культур и сои, использует технологии точного земледелия, глубокой вспашки и ленточного сева. EBITDA компании на гектар составляет $540. Гордийчук признается, что новые проекты и перемены — часть его характера. Это позитивно сказывается на бизнесе.
В этом году Гордийчук зарегистрировал фонд «Аграрна наддержава» для поддержки и развития отечественных инноваций и науки. Также он выступил инициатором создания украинской аграрной «кремниевой долины» на базе Киевского политехнического института. Еще одним проектом Гордийчука и агрохолдинга «Сварог Вест Груп» является созданный в прошлом году в Хмельницкой области «Первый национальный аграрный кооператив». «Я не планирую, заработав денег, переезжать в другую страну, — говорит Гордийчук. — Мне захотелось здесь, в Украине, реализовать полезный проект, который повлиял бы на жизнь людей». Сегодня в кооперативе около 20 программ развития для фермеров. А «Сварог Вест Груп» даже стала членом Международного кооперативного альянса, чтобы полноценно развиваться в этой сфере.

№5 Саймон Чернявский

Саймона Чернявского можно назвать кризис-менеджером. Хотя сам он предпочитает говорить о себе как о строителе бизнеса. До ухода в «Мрію» он создал из разрозненных хозяйств ММК им. Ильича прибыльный агрохолдинг HarvEast. Чернявский привык четко формулировать цели и составлять поэтапный план их достижения. Когда задачи ясны, он больше не вмешивается в работу подразделений. Ему интересно принимать вызовы и справляться со сложностями. Чернявский готов брать на себя ответственность и того же требует от других. Любит готовить, слушает классическую музыку. В феврале 2015 года Чернявский с энтузиазмом взялся за спасение агрохолдинга «Мрія», допустившего дефолт в августе 2014-го. За год с лишним находившаяся на грани банкротства компания восстановила операционную деятельность и перешла от кризисного менеджмента к системной работе. Новая команда разработала бизнес-план, реорганизовала земельный банк, закупила новую технику почти на $11 млн. Чернявскому удалось добиться реструктуризации долга агрохолдинга. Комитет кредиторов согласился перевести в акции компании $1 млрд, оставив для погашения лишь $300 млн.

№6 Желько Эрцег

Серб Желько Эрцег относится к сельскому хозяйству как к бизнесу, без псевдоромантики. Себя считает прагматичным и технократичным руководителем. «В начале карьеры я работал агрономом в Сербии, прошел все технологические этапы производства. Это и предопределило мой стиль управления, — рассказывает Эрцег. — Со стороны может показаться, что я прибегаю к микроменеджменту. Это не так. Просто мне нравится глубоко вникать в бизнес‑процессы и контролировать их». В 2015-м c приходом Эрцега «Астарта» существенно повысила эффективность производства. Общая себестоимость в сегментах растениеводства и животноводства компании сократилась более чем на $50 млн по сравнению с 2014‑м благодаря успешным технологическим подходам и проектам. В этом году «Астарта» получила самую высокую за все время урожайность пшеницы — в среднем 5,8 т с гектара. Также в 2016-м «Астарта» взялась глобально реорганизовывать животноводческое направление. Агрохолдинг намерен потратить $3,8 млн на создание системы кормоцентров, которые будут заниматься вопросами рациона, ветеринарной защиты животных и поставкой кормов. Кроме того, компания планирует модернизировать фермы и построить новые комплексы на 2000–4000 голов.

№7 Марек Войтына

Карьеру Марек Войтына начал в 1993 году в качестве менеджера по продажам в компании Pepsi-Cola. До перехода в «Danone Украина» Войтына 10 лет руководил подразделением «Danone Water Польша». Украинское подразделение мирового молочного гиганта он возглавил в 2014 году, в период политической нестабильности и резкой девальвации гривны. Чтобы удержать продажи молочной продукции, Войтына изменил структуру дистрибуции. Сократить издержки позволил перенос производства с завода «Галактон» в Киеве на предприятия в Кременчуге и Херсоне. В 2015-м Войтына инициировал соз­дание первых семейных клубничных ферм в Тернопольской и Львовской областях в рамках проекта «Развитие клубничных кооперативов». Первый урожай составил 346 т, что позволило полностью обеспечить потребности Danone в этих ягодах. Компания продолжает активно инвестировать в создание сырьевой базы. В ближайший год она планирует участвовать в создании 206 семейных ферм и молочных кооперативов. Инвестиции составят 6,5 млн евро. В 2016-м Danone запустила производство детского питания «Тьома» в Кременчуге — раньше компания импортировала его из России.

№8 Гебхард Рогенхофер

Австриец Гебхард Рогенхофер — демократичный руководитель. Но в критических ситуациях может выступать в роли диктатора. Искренне гордится командой, которую «Сингенте» удалось собрать в Украине. «Из года в год убеждаюсь: самое главное — кадры, ведь успех бизнеса зависит от надежной команды, — отмечает Рогенхофер. — Я лишь «дирижирую» процессом». Рогенхофер приехал в Украину в 1988 году. В «Сингенту» попал в 2001-м. С тех пор еще ни разу не пожалел, что предпочел работу в динамично развивающемся украинском агросекторе стабильности и размеренности швейцарского бизнеса. «Может, перед выходом на пенсию мне и захочется стабильности, а сейчас нужен драйв и возможность строить бизнес», — подчеркивает гедиректор «Сингенты». В свободное он время много читает, катается на велосипеде, слушает музыку: джаз, блюз, рок, классику. Его любимая книга — «Ловись, рыбка!» Стивена Лундина. Ее Рогенхофер советовал бы прочесть всем, кто хочет научиться эффективному менеджменту. Сегодня «Сингента» развивает в Украине собственные агроцентры. Активно предлагает аграриям различные финансовые инструменты: от аграрных расписок до страховых продуктов.

№9 Дмитрий Горшунов

Дмитрия Горшунова можно охарактеризовать как дипломатичного и целеустремленного руководителя. Под его руководством украинское подразделение американского зернотрейдера и производителя растительного масла продолжает увеличивать долю рынка. И этот рост, по словам Горшунова, оказывается прибыльным. В 2015-м оборот «Bunge Украина» превысил $1 млрд. Кроме того, компания стала одним из крупнейших инвесторов в Николаевской области. В этом году «Bunge Украина» открыла в Николаевском порту перегрузочно-производственный комплекс, который строила три года. В него входит новый маслоэкстракционный завод, способный ежегодно перерабатывать 790 000 т семян подсолнечника и сои, терминал по перевалке масла. Компания также увеличила мощности зернового терминала, построенного в порту в 2011-м. В результате перевалочные мощности «Bunge Украина» выросли до 4,5 млн т зерна, шрота и масла. Проект обошелся компании в $180 млн. По словам Горшунова, в будущем «Bunge Украина» продолжит инвестировать не только в развитие инфраструктуры и экспортных мощностей украинских портов, но и в украинский АПК в целом.

№10 Владимир Осадчук

Владимир Осадчук возглавляет украинскую «дочку» крупнейшего
в мире сырьевого трейдера с авгус­та 2013 года. Noble Resources Ukraine входит в десятку самых больших украинских экспортеров продовольствия. За последние два года товарооборот компании увеличился минимум вдвое, до 2,6 млн т зерна.
В 2016/17 маркетинговом году Noble Resources Ukraine, по словам Осадчука, продолжит увеличивать объемы экспорта. С его приходом компания стала активно инвестировать в развитие логистической инфраструктуры. В 2014-м она купила Дунайскую судоходно-стивидорную компанию, владеющую элеватором в Николаевском морском торговом порту. В этом году на базе причалов №1 и №2 этого порта было завершкно строительство зернового терминала мощностью хранения 120 000 т. За год он может переваливать 2,5 млн т. Проект обошелся Noble Resources Ukraine в $75 млн. Компания также собирается развивать речное судоходство — строить речные терминалы на Днепре. Еще одним ее проектом стала дозагрузка судов на рейде.

№11 Мартин Шульдт

Мартин Шульдт закончил университет в немецком городе Киль. До назначения в Украине девять лет работал в румынском представительстве Cargill, причем с октября 2010‑го по март 2014‑го возглавлял его. В Украине Шульдт продолжает укреплять позиции крупнейшего американского зернотрейдера. В этом году Cargill заявила о намерении построить зерновой терминал в порту Южный у причала №25. Компания рассчитывает, что стоимость проекта составит $100 млн. Прокредитуют строительство Европейский банк реконструкции и развития и Международная финансовая корпорация. Новый терминал, запуск которого намечен на сентябрь 2018‑го, увеличит пропускную способность порта на 5 млн т. К моменту завершения строительства Администрация морских портов Украины обязалась провести дноуглубление, что позволит принимать большегрузные суда водоизмещением до 130 000 т. Через новый терминал Cargill намерена переваливать до 70% своего зерна.

№12 Евгений Осипов

Евгений Осипов — человек дела. С удовольствием берется за решение сложных задач. Его основной жизненный принцип: постоянное желание совершенствоваться. Считает, что успех складывается из предвидения грядущих изменений. Стремится работать на опережение, всегда анализирует полученные результаты. Не приемлет либерального стиля управления. На этапе постановки цели готов прислушиваться к команде. Но всегда жестко контролирует выполнение плана. За три года, которые Осипов руководит агробизнесом компании «Кернел», эффективность растениеводческого подразделения агрохолдинга выросла в сотни раз. Теперь EBITDA на гектар в компании составляет $350, хотя раньше этот показатель мог быть даже отрицательным. Повысить рентабельность удалось за счет автоматизации многих процессов, изменения некоторых технологий и децентрализации структуры управления. Сегодня специалисты «Кернела» совместно с производителями техники и IT‑компанией занимаются разработкой и внедрением полностью автоматизированной системы управления бизнесом — Digital AgriBusiness. Предполагается, что она позволит добиться максимальной доходности и урожайности на каждом поле компании.

№13 Йенс Беренс

Йенс Бернс руководит Bayer Ukraine чуть более года, хотя в самом концерне работает свыше 30 лет. До приезда в Украину возглавлял службу корпоративной поддержки бизнес-группы Bayer HealthCare в Китае. Наиболее ценным опытом, полученным за свою карьеру, считает возможность работать в разных странах. Коллеги называют Беренса открытым, демократичным руководителем, легким в общении. Сам он признается, что всегда предоставляет подчиненным свободу действий. По его мнению, имея такой карт-бланш со стороны руководства, сотрудники быстрее и эффективнее развиваются. В людях ценит профессионализм и способность нестандартно мыслить. Своей настольной книгой считает произведение Джима Коллинза и Джерри Парраса «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением». Большое влияние на формирование его профессиональных качеств оказали наставники, которые по сей день руководят крупными компаниями. По словам Беренса, за год работы в Украине он глубоко изучил бизнес и культурную среду страны, а также пригласил в команду новых специалистов. «К нам присоединились талантливые и опытные менеджеры, которые помогают развивать бизнес эффективнее», — говорит Беренс.

№14 Ирина Присяжнюк

Ирина Присяжнюк начала работать в международной зерноторговой компании «Альфред С. Топфер Интернешенел Украина» в 1996 году, с момента открытия украинского офиса. Несколько лет занимала должность руководителя торгового департамента, а через 13 лет возглавила компанию. В 2014-м после завершения глобальной сделки по поглощению компании американским холдингом Archer Daniels Midland Company Присяжнюк осталась генеральным директором ADM Traiding. Коллеги отзываются о ней как о жестком руководителе. В то же время многих подчиненных она знает лично. Под руководством Присяжнюк зернотрейдер стал первой компанией в нашей стране, которая прошла сертификацию по «устойчивому развитию биомассы» в соответствии с утвержденными требованиями Евросоюза. В начале года международная корпорация ADM заявила о намерении инвестировать в строительство зернового терминала в Ильичевском морском торговом порту около $100 млн. В Украине у компании есть перегрузочный комплекс в Одесском порту мощностью 1,2 млн т в год. Ей также принадлежит Ильичевский маслоэкстракционный завод, элеваторы, в том числе два портовых.

№15 Лампракис Лазос

Лампракис Лазос называет себя командным игроком. «Решения в компании мы принимаем коллегиально, — рассказывает топ‑менеджер. — В этом случае каждый человек чувствует собственную значимость и может раскрыть свой талант».
За 10 лет из маленького представительства мировой компании в Украине Лазос создал крупнейшего экспортера. Компания открыла офисы в 15 городах Украины, купила шесть элеваторов, в 10 раз увеличила штат сотрудников. В 2013 году Louis Dreyfus начала создавать собственную портовую инфраструктуру. Вместе со стивидорной компанией «Бруклин‑Киев» она создала предприятие по развитию и управлению зерновым терминалом в Одессе, инвестировав в проект $99. Кредит в размере $60 млн предоставил ЕБРР. Собственный зерновой терминал нужен зернотрейдеру, чтобы увеличить объемы перевалки до 4,5 млн т в год. Следующим шагом будет строительство зернового терминала в Николаевской области. Объем инвестиций составит около $130 млн.

№16 Лидия Озерова

Лидия Озерова начала свою карьеру в Monsanto с должности представителя по развитию технологий. «Для меня очень важным был опыт управления, который я получила во время работы в разных отделах компании: технологического развития, регуляторном, продажах и генеральном менеджменте, — говорит Озерова. — Разные цели и задачи подразделений позволили мне научиться разным стилям управления». Генеральным директором Monsanto в Украине и России Озерова стала совсем недавно — в июне 2016‑го. В компании на нее возлагают большие надежды. Сейчас ее главная задача — закрепить лидирующие позиции компании на рынках семян кукурузы и рапса в Украине. По словам Озеровой, она предпочитает демократично‑партнерский стиль, активно делегирует полномочия. Примером в менеджменте для Озеровой является Майк Френк, вице‑президент компании Monsanto, с которым она работала несколько лет, а также основатель компании Apple Стив Джобс.

№17 Елена Дунина

У Елены Дуниной 15‑летний опыт управления. Свою карьеру в DuPont она начала в 2012 году на должности финансового директора компании в Украине и России. За полтора года под руководством Дуниной в качестве генерального директора
DuPont Pioneer увеличила посевные площади, засеянные семенами бренда Pioneer, и объемы производства гибридов на семенном заводе в селе Стаси Полтавской области. Задача Дуниной — полностью обеспечить внутренний рынок семенами украинского производства. Компания также предложила аграриям новые финансовые инструменты, в том числе вексельную программу. По мнению Дуниной, залогом успеха в бизнесе является сплоченная команда. Руководитель DuPont Pioneer предпочитает смешанный стиль управления. «Каждый человек уникален, одна из задач руководителя — раскрыть его потенциал, — говорит топ‑менеджер. — Смешанный стиль управления позволяет найти индивидуальный подход». Любимая бизнес‑книга Дуниной — «Босс: бесподобный и бесполезный» Реймонда Иммельмана. Самым успешным менеджером считает Уинстона Черчилля.

№18 Фортунато Гуадалупи

Фортунато Гуадалупи с детства знает все тонкости молочного бизнеса — у его отца была небольшая перерабатывающая компания. Фортунато возглавил компанию CPL Guadalupi Srl, когда ему было всего 20 лет. После того как семейный бизнес Гуадалупи поглотил крупнейший на то время мировой производитель молочной продукции Parmalat, Фортунато работал на руководящих должностях в этой компании в разных странах мира. В «Терра Фуд» пришел в январе 2015 года в качестве консультанта
по стратегическому развитию. Первое, что сделал новый генеральный директор «Терра Фуд», — сократил продажи небрендированной весовой продукции, сосредоточившись на развитии продаж высоко­маржинальных продуктов. Его принцип: увеличение рентабельности, а не объемов производства. Считает себя демократичным менеджером. «Авторитарный подход к управлению неэффективен, — уверен Гуадалупи. — Он лишает людей желания проявлять инициативу, держит сотрудников в постоянном страхе, они не хотят брать на себя ответственность. В итоге это вредит бизнесу».

№19 Андреас Лир

Андреас Лир работает в международном концерне BASF более 20 лет. Свою карьеру в компании он начинал с должности менеджера по маркетингу в Германии. Украинский офис возглавляет почти пять лет. За это время Андреас Лир оптимизировал и улучшил многие процессы в компании. В результате BASF успешно преодолела нынешний кризис. «За несколько лет работы на развивающихся рынках я понял, что рано или поздно любой кризис заканчивается, а возникшие проблемы со временем превращаются в новые возможности, — говорит Андреас Лир. — Это может быть оптимальный шанс для начала проекта, привлечения новых клиентов, объединения команды и применения лучших профессиональных и личных качеств». Поэтому BASF продолжает постоянно работать над инновациями. В этом году компания предложила украинским аграриям новые препараты для эффективного выращивания сои, подсолнечника, рапса и зерновых культур. Чтобы увеличить продажи в Украине минимум вдвое, BASF развивает собственные агроцентры. Совместно с IFC компания также запустила образовательный проект для сельхозпроизводителей по эффективному управлению предприятием и использованию инноваций.

№20 Дмитрий Скорняков

Дмитрий Скорняков работает в холдинге HarvEast со дня его основания. Занимал должность финансового и операционного директора. За полтора года новый генеральный директор обновил команду. Из‑за военных действий на востоке Украины компании пришлось менять производственные процессы, проводить сезонные сельскохозяйственные работы в непростых условиях. В этом году HarvEast засеял более 80 000 га земель. «Мы приспособились к тем условиям, которые сейчас существуют в Донецкой области, и перешли от работы в авральном режиме к спокойной, плановой деятельности», — говорит Скорняков. За последний год холдингу удалось достичь соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности. Основные условия включают продление договоров финансирования, снижение процентной ставки и сезонный график платежей с учетом специфики производственного цикла в сельском хозяйстве. Новых кредитов компания не привлекала и не прибегала к рассрочке платежей в счет будущих продаж. Нынешнюю посевную кампанию HarvEast полностью профинансировала за счет оборотных средств. Скорняков старается совмещать демократичный и авторитарный стили управления. Сотрудники в шутку называют свою компанию самой «ДИМОкратичной».

№21 Олег Волошин

«Дубномолоко» Олег Волошин возглавляет 3,5 года. За это время выручка предприятия выросла почти вдвое, до 1,2 млрд гривен. Первое, с чего начал новый председатель правления, это сократил издержки и увеличил эффективность предприятия. В 2015-м «Дубномолоку» удалось на треть нарастить производство сыра. EBITDA компании по внутреннему рынку составляет 13,4%, по экспорту доходит до 35%. Чтобы не потерять позиции на рынке РФ из‑за торговых ограничений, часть производства предприятие перенесло на заводы в Беларуси. «Российский рынок потерян для производственной площадки «Дубномолока», но не для бренда «Комо», — отмечает Волошин. Сейчас много времени он проводит в Казахстане — после закрытия российского рынка эта страна стала для компании основным направлением экспорта. Группа рассматривает возможность покупки или поглощения — ее собственные мощности уже полностью загружены. По утверждению Волошина, у него демократичный стиль управления, но порой топ‑менеджер бывает авторитарным. «Работа должна приносить удовольствие и достойное вознаграждение за достигнутые результаты, — говорит Волошин. — Однако контроль и дисциплина всегда сопровождают результат».

№22 Сергей Вовченко

Своим самым большим достижением в «Молочном Альянсе» Сергей Вовченко называет команду. Считает себя демократичным руководителем. «Демократия — это сочетание единоначалия с вовлечением команды в принятие решений и управление процессами», — объясняет Вовченко. При этом он не скрывает, что жестко контролирует сотрудников. Под руководством Вовченко «Молочный Альянс» стал лидером по объемам продаж молока в Украине, а также по производству и экспорту сухой сыворотки. За восемь лет выручка группы выросла в 2,6 раза. «Молочный Альянс» модернизировал все свои предприятия и построил завод по производству детского питания. Вовченко перестроил систему закупки молока — теперь около 85% сырья группа закупает у крупнотоварных ферм. Сейчас топ‑менеджер занялся реорганизацией продаж на внутреннем рынке. «Нужно, чтобы пирятинский и баштанский сыры были везде, в каждом райцентре», — говорит Вовченко. В этом году группа первой из украинских компаний отправила партию сухого молока в Европу. На очереди — Китай.

*Данные исследовательской компании NOKs fishes за январь-июль 2016 года

Возраст участников указан по состоянию на 01.10.2016 г.

Сподобався цей матеріал?
Підтримайте його автора!

Підтримати