Новини / Думки     24 лютого 2017 12:56

Николай Тищенко: «Я из числа тех граждан страны, которые хотят делать качественный продукт на внутреннем рынке»


В интервью Landlord известный украинский ресторатор рассказал, как ему, несмотря на кризисы, удается развивать сеть ресторанов, и что на ресторанном рынке страны происходит сейчас. Тищенко знает, о чем говорит. В его сеть входит восемь ресторанов: «Ришелье», «Сейф», «Тургенеф», «Велюр», Coin, «Три Вилки», Olmeca Plage и суши-бар «Пушистый». Первое заведение сети открылось 18 лет назад и до сих пор успешно работает

Встреча с известным украинским ресторатором  проходит в его новом ресторане Coin. Даже во время беседы Тищенко не перестает контролировать процесс. Он приглядывает за работой поваров сквозь стеклянную стену кухни, успевает продегустировать соусы и вернуть поставщику несвежий тунец. Дотошность в мелочах и высокие требования к качеству продуктов — основа успешного ресторанного бизнеса, поясняет предприниматель.

Тищенко знает, о чем говорит. Сейчас в его ресторанную сеть входят восемь ресторанов: «Ришелье», «Сейф», «Тургенеф», «Велюр», Coin, «Три Вилки», Olmeca Plage и суши‑бар «Пушистый». Первое заведение он открыл 18 лет назад, которое до сих пор успешно работает. В интервью Landlord Тищенко рассказал, как ему, несмотря на разные кризисы, удается успешно развивать сеть ресторанов и что сейчас происходит на ресторанном рынке страны.

Landlord: Как прошел для вас 2016 год? Насколько он был успешен для вашего бизнеса?
Николай Тищенко: За год я много чего успел, в том числе запустил три новых проекта. Первый — ресторан тайской и европейской кухни Coin.

Также я реализовал свои планы в виде ресторана быстрого питания, который открыл тоже в IQ Business Center. Его могут посещать не только работники офисного центра, но и все желающие. Этот проект уже успешен, мы быстро наращиваем обороты и хотим выйти на показатель 2000 посещений в день. Средний чек этого заведения — 55 гривен, а в Coin — 1000 гривен, чувствуете разницу?

Также я запустил свою кейтеринговую службу NK Event Agency. За 2016 год мы обслужили более 3000 человек, и это только на конференциях. Три новых успешных проекта вдобавок к тем ресторанам, которые были, — это является для меня показателем удачного года.

LL: При этом, насколько нам известно, в вашей сети есть основная часть коллектива, которая остается неизменной долгие годы?
Н. Т: Верно. Есть ядро моей команды — люди, работающие со мной на протяжении многих лет. Хочу отметить, что текучки кадров у нас нет, притом что команду хороших специалистов удержать очень сложно. В каждом ресторане 30% сотрудников — это костяк моей команды. В целом в сети ресторанов Николая Тищенко работают 900 человек.

LL: Где вы ищете новые кадры?
Н. Т: В прошлом году проблема с поиском квалифицированных кадров ощущалась особенно остро. Мы учим сотрудников на той базе, которая у нас есть. Прежде всего это старожилы команды, которые помогают в обучении, и моя кулинарная школа, где я лично принимаю экзамены. В процессе обучения участвуют рестораны Coin, «Тургенеф», «Велюр» и «Три Вилки».

_D865415-3

LL: А сами продолжаете повышать квалификацию?
Н. Т: Конечно! В кулинарном деле важно всегда быть в курсе всех трендов и не переставать учиться. В прошлом году я окончил школу Blue Elephant на острове Пхукет, где 12 дней обучения стоят $3000. Помимо того, что сам учусь, еще беру с собой своих поваров.

Я это делаю для того, чтобы украинцы получали все самое лучшее, качественное и изысканное. Я из числа тех граждан страны, которые хотят делать качественный продукт на внутреннем рынке, воспитывать и формировать свое, а не только преклонять голову перед всем заморским.

Смешно, когда в Украину приезжает какой‑то итальянский повар и все говорят: «Ой, какой великий повар приехал!» А этот великий повар поменял уже семь ресторанов. И никто не спросит, по какой причине. А потому что его еду невозможно есть! Надо учиться уважать и прославлять свое. Наша Галя самая лучшая!

LL: Как экономическая ситуация сказалась на ресторанном бизнесе?
Н. Т: Темпов роста я не наблюдаю. Сейчас главная задача — удержаться на плаву, не просесть. То, что в стране практически 64% населения находится за чертой бедности, очень сильно влияет на рынок.

Также заметен тренд: многие решили попробовать для себя, что такое ресторанный бизнес. Рестораны, кафе начали появляться как грибы. Однако с каким успехом открываются, с таким и закрываются.

LL: С чем это связано?
Н. Т: Донбасс, Крым оккупированы, и многие бизнесмены из тех регионов решили вкладывать деньги в ресторанный бизнес. Поэтому рынок «перегревается», идет демпинг по всем направлениям. Потребитель теряет свою привычную стабильность, то есть желание ходить в одни и те же рестораны. У него появляется возможность менять привычные места. Через какое‑то время он либо разочаровывается, либо становится постоянным клиентом. Еще участились случаи, когда пытаются перекупить персонал. Но, как показала практика — особенно в этом году, — те компании, которые придерживаются подобной стратегии, неспособны выдерживать свои обязательства. Рынок ломается, точнее, я бы сказал, что уже сломан. Такая агрессивная манера ведения бизнеса очень чувствуется.

LL: Для вас такие рестораны — конкуренты?
Н. Т: И да, и нет. Главный фактор прихода этих ресторанов на рынок — демпинг устоявшихся цен. Ничего нового предложить они не могут. Их стратегия понятна: берут некую продуктовую раскрученную и востребованную линейку и реализуют через свои рестораны по демпинговым ценам, тем самим привлекая гостя.

Что делают 90% ресторанов, кафе, которые только открываются? Интересное дизайнерское решение и демпинг, чтобы низкими ценами быстрее переманить к себе клиентов. Но со временем они все равно вынуждены поднимать цены, так как работать в ноль долго никто не может. Рестораны вынуждены выходить на те рыночные цены, которые существуют сегодня. Однако гости уже привыкли к низким ценам. Может, им не так нравился сам ресторан, как возможность съесть омара по себестоимости. Естественно, потом клиенты приходят к таким, как я, стабильным игрокам на рынке, и получают тот сервис обслуживания, который невозможно создать, работая два‑три года в этом бизнесе. В итоге рестораны закрываются с задолженностями перед поставщиками, персоналом, инвестором.

LL: То есть основная причина «гибели» таких ресторанов — демпинг?
Н. Т: Да, начинать с этого стратегию ресторана — уже провал. Возьмем как пример одного из рестораторов нашей страны, он всегда начинал с демпинга. Всю линейку luxury‑продуктов он продавал ниже себестоимости. И что мы видим? Практически все рестораны, где он был управляющим, закрыты. Больше того, у него конфликты с инвесторами. В нашем кулинарном деле такие вещи сразу получают сомнительную известность. Почему я сегодня говорю про таких рестораторов? Потому что это один из тех, кто входит в ресторанный бизнес недобросовестно и демпингует рынок, который такие люди, как я, выстраивали десятилетиями. Это непорядочная форма бизнеса. Такие тенденции происходят последние два года, когда на рынке царят хаос, постоянные курсовые колебания, проблемы с поставщиками.

LL: Часто подводят поставщики?
Н. Т: А поставщиков не так много — раз‑два и обчелся. Взять историю с тунцом, которую вы наблюдали. Ловили его на Шри‑Ланке, обещали доставить на льду, а привезли замороженного. Мы его разморозили, а он несвежий. Возвращаем поставщику. Поставщики дорожат сотрудничеством с сетью наших ресторанов, поэтому такие неприятные ситуации решаются быстро. К сожалению, пока что у нас не такой рынок, как в Токио, Барселоне или Лондоне. На нашем маленьком рынке все друг друга знают и дорожат своей репутацией. Ресторанный бизнес очень сложный.

LL: Несмотря на сложности, вам удается открывать новые заведения, мягко говоря, в не самое благоприятное время. Самому первому ресторану «Ришелье» — 18 лет, Coin — менее года.
Н. Т: В Украине ресторанным бизнесом практически невозможно заниматься, потому что у населения низкая покупательная способность, отсутствует средний класс. Мне это удается, потому что я профессионал. Я владею кулинарными знаниями, и это дает мне возможность выкручиваться в тех или иных ситуациях. К примеру, нет какого‑то ингредиента, мы делаем новое блюдо с другим продуктом. Очень много работаем со свежей рыбой, морепродуктами, для этого я придумал аквариумы. Я первым начал их использовать в ресторане «Сейф», затем другие рестораторы подсмотрели и тоже завели у себя аквариумы. Эта идея пришла мне в голову лет 16 назад, когда я начал продавать устрицы. Их привозили чуть ли не в чемоданах, подмороженными, потом на льду, но все‑равно качество меня не удовлетворяло, много товара приходилось списывать. И я пошел от обратного. Где живут устрицы? В море. Я подумал, может, взять частичку моря и привезти сюда? Так что теперь я покупаю морскую воду, в которой живут омары, устрицы перед тем, как попасть на стол гостю. Таким образом, я получаю свежий, качественный продукт и лучшую цену.

LL: Какие еще у вас есть секреты ведения ресторанного бизнеса?
Н. Т: Понятное дело, что для меня это бизнес, но я очень люблю своих гостей и все, что делаю для них. Самое приятное, когда клиенты, которые ходят к нам из года в год, говорят, что блюдо за все время не поменялось. В этом главная наша заслуга. Я помню на вкус все блюда в моих ресторанах и с легкостью могу определить, если хоть одно из них изменит вкус. Перед тем как блюдо попадает в меню, я его пробую, вместе с шеф‑поваром мы его дорабатываем, совершенствуем. Были случаи, когда я не успевал продегустировать еду, и блюдо не находило отклик среди гостей.

LL: Насколько важен ребрендинг в этом бизнесе?
Н. Т: Для хороших ресторанов ребрендинг не важен. В мировой практике не так часто делают ребрендинг. Гости привыкают к ресторану, особенно к такому типу ресторанов, как французский «Ришелье», где есть традиции. Но заведения, которые только заходят на рынок, должны обладать своим дизайнерским почерком, умноженным на особенности стряпни. В рестораны люди приходят на еду, а не на «попсовость» места или ощущения.

LL: На этот счет рестораторы все‑таки спорят — еда или атмосфера…
Н. Т: Нет, еда — это первично. Второе — качество обслуживания, а уже потом — атмосфера заведения.

LL: Как‑то вы говорили, что ресторанный бизнес за границей в пять раз успешнее. Почему так?
Н. Т: Главная причина — себестоимость продуктов. Практически все продукты, с которыми мы работаем, импортные. С украинскими мы работаем очень мало.

LL: Почему? разве у нас дефицит продуктов?
Н. Т: Качественных, увы, да. Да и интереса работать с ресторанами я не наблюдаю. Меня как‑то пригласили вручать приз в номинации на одном конкурсе среди агрохолдингов. Там я разговаривал с предпринимателями о том, почему они не работают на внутренний рынок. Оказалось, что украинским аграриям выгоднее работать на экспорт, туда и направлен их вектор. Второе — в стране так сложилось, что существуют монополии, которые держат рынок и убивают фермерские хозяйства. Небольшой фермер не сможет продать мне даже фрукты и овощи, потому что у его конкурентов, крупных агрохолдингов, цена будет ниже.

LL: Но сегодня в Украине даже устрицы выращивают. И как насчет вина?
Н. Т: Но устрицы ведь невкусные. Они искусственно выращенные, на вкус влияет почва, на которой они растут. Я работаю для людей, которые очень осведомлены в этом деле, они с легкостью отличат качество продукта. Хорошее вино в Украине если и есть, то это небольшие объемы. Оно, как правило, дороже того же аргентинского. Конкуренция на этом рынке очень высокая, особенно с сицилийскими, французскими, итальянскими, аргентинскими производителями.

Если отсутствуют продукты, из которых состоит основа кулинарии, то и рынка нет. Этим вопросом должно заниматься государство, обеспечить самые лучшие условия для развития бизнеса. Я, как ресторатор, буду только рад покупать украинские продукты.

LL: В ваших ресторанах всегда есть какие‑то развлекательные программы. Выступления известных артистов, тематические ужины, недавно проходил тот же «Бал цветов». Такое ивент‑направление — это часть стратегии ваших ресторанов?
Н. Т: Да, это стратегия сети ресторанов Николая Тищенко. Мы соединяем в себе концерт‑холл, клубный образ жизни и ресторан. Такой формат пришелся по душе нашим гостям.

Сейчас я хочу возродить давно забытую в Украине культуру кулинарных ужинов. С чем это можно сравнить? Наверное, с «мишленовским подходом». В билет, который стоит около 2000 гривен, входят ужин и развлекательная программа. Такой формат дает возможность насладиться и эстетически, и вкусовыми шедеврами. Под каждый кулинарный ужин разрабатывается отдельное меню и развлекательная программа. Спрос есть, но не такой, как мне бы хотелось. Мы проводим такие ужины где‑то раз в два месяца и под какие‑то особенные даты. Например, разрабатываем отдельные предложения для компаний, если они хотят удивить своих гостей, партнеров. Это все разрабатываю лично я.

LL: Какие у вас планы в новом году?
Н. Т: Я рассчитываю, что у меня появится еще проект, а также возможность развивать на внутреннем рынке рестораны быстрого питания. В 2017‑м планирую закончить школу мексиканской кухни в Майами, этот профессиональный курс займет около месяца. Еще, как всегда, собираюсь много путешествовать, планирую посетить Испанию, Сингапур, Англию, Италию. Именно благодаря путешествиям я изу­чаю кухни других стран, ищу новые вкусы и привожу новые блюда в свои рестораны.