Останні новини
Ірина Костюшко будує свій бізнес, керуючись загальновизнаними правилами та одночасно створюючи нові. За чотири роки «Зоря» збільшила земельний банк та дохід майже у 20 разів. Про це Ірина Костюшко розповіла в інтерв’ю LANDLORD.
У 2014 році, коли Ірина Костюшко вирішила придбати сільськогосподарське підприємство, вона вже керувала мережею аптек у столиці з оборотом понад $1 млн на рік. Але вона прийняла рішення круто змінити життя і втілити свою мрію – зайнятися виробництвом. Вона вступила до Києво‑Могилянської бізнес‑школи і захистила дипломну роботу про вирощування лікарських трав. У 2013 році Костюшко змінила фармацевтичний ритейл на аграрне виробництво. За наступні роки вона перетворила збиткову компанію «Зоря» у селі Стремигород на Житомирщині на підприємство з органічним виробництвом нішевих культур – органічних конопель, льону та фенхелю. За чотири роки «Зоря» збільшила земельний банк та дохід майже у 20 разів. Компанія реалізує продукцію на внутрішньому ринку, а також експортує до ПАР.
Пані Ірино, чому, маючи успішний фармацевтичний бізнес, ви вирішили зайнятися агровиробництвом?
Я керувала фармацевтичним бізнесом 16 років і одного дня подумала: а що далі, ще одна аптека? Я досягла успіху, але разом із тим робота перетворилася на рутину і більше мене не надихала. Це вже була для мене зона комфорту, де я не відчувала розвитку в менеджменті. На моє переконання, справжню цінність створює той, хто виробляє. І я мріяла перейти від бізнесу «купи‑продай», яким був фармацевтичний ритейл, до виробництва. Поштовхом для вибору саме аграрного виробництва стало отримання другої вищої освіти у Києво‑Могилянській бізнес‑школі та тема дипломної роботи, присвячена вирощуванню лікарських рослин. Під час підготовки до захисту проекту я побувала на деяких сільськогосподарських підприємствах. Мабуть, тоді й закохалася в цю справу і вирішила змінити власне життя. Жодні мотиваційні книжки не потрібні, якщо є натхнення і горять очі.
Господарство «Зоря» на момент придбання було у занедбаному стані. у чому полягала ваша антикризова стратегія?
Люди природно взагалі дуже складно сприймають зміни. Тому, коли в «Зорі» з’явився новий власник з іншою бізнес‑моделлю і стратегією розвитку компанії, його зустріли з недовірою. Пізніше деякі зізналися, що думали: жінка на підборах – тобто я, надовго не залишиться в селі та не зможе нічого змінити. Мені потрібно було переводити компанію на інший управлінський рівень, навіть у тому, щоб перевести бухгалтерську звітність із паперового формату в електронний та втілити управлінський звіт.
Я розуміла: це було для працівників важко, деякі не вміли користуватися комп’ютером, та це сприяло їх професійному розвитку. Друге завдання полягало в тому, щоб вивести компанію спочатку зі стану шоку, а потім – на рівень прибутковості. Довелося обробляти цілину, оновити парк техніки, покращити матеріально‑технічну базу, збільшити команду менеджерів. Я відчувала величезну відповідальність за компанію та людей, які повірили в мене та залишилися працювати. Ринкова економіка може нормально функціонувати тільки тоді, коли вона існує в умовах конкуренції. Тому я почала вивчати, чим займаються компанії, що працюють поруч із нами. Паралельно зайнялася формуванням фінансової стратегії – «здорової» економіки бізнесу, яка покриває всі витрати плюс амортизацію. Для мене головний фінансовий показник оцінки ефективності – EVA, який відображає рівень ефективності компанії. Це зовсім інша філософія бізнесу, коли також враховують вартість власного капіталу з урахуванням премії за ризики. Якщо продукт є сировиною для власного вироблення наступного продукту, то я рахую вартість цього продукту (сировини) за ринковою вартістю. Цьому я навчилася у бізнес‑школі, до того рахувала за собівартістю. Таким чином, оперуючи власним досвідом, я виправила помилку в розрахунках.
Чого коштували вам перші кроки в аграрному бізнесі?
Звичайно, я втрачала і припускалася помилок, тому що була новачком у аграрній справі та отримала ще одну вищу освіту на полях. Однією з наших помилок було недотримання технологій на деяких етапах вирощування рослин, що призвело до поганих врожаїв. Але найбільшою помилкою стало рішення займатися кількома напрямами діяльності одразу. Не маючи досвіду, я підхопила і рослинництво, і тваринництво, якими до мене займалися у «Зорі», та ще почала вирощувати лікарські трави.
Але, як казав філософ Луцій Сенека, хто всюди, той ніде. Усвідомивши, що треба сфокусуватися на чомусь одному, я зробила акцент на нішевих культурах та органічному рослинництві. Та усі помилки я сприймаю як досвід.
Які культури обрали для сівозміни і чим керуєтеся у створенні пулу рослин?
Придбавши компанію, я опинилася перед складним вибором: із якою сівозміною працювати. Ситуація схожа на ту, коли підходиш до шведського столу і не знаєш, що саме обрати. Золоте правило –диверсифікація. Як нам говорили наші бабусі: не потрібно класти усі яйця до одного кошика. Тому, коли я визначалася, які саме культури використовувати у стратегії рослинництва, вирішила обирати такі, щоб між ними не було кореляційної залежності від погодних умов. Обрала напрям, у якому важче, але цікавіше. Ще один аргумент на користь обраних культур – невеликий земельний банк, при якому краще зосередитися саме на вирощуванні високомаржинальних нішевих культур та на ефективності 1 га. Тому в сівозміні компанії – органічні коноплі, олійний льон, бобові, фенхель, також є гречка, гірчиця, озимі пшениця і жито, горох і просо, лікарські рослини – ромашка і валеріана. Враховуючи кліматично‑ґрунтові умови, на Поліссі більше ризиків при органічному виробництві, але й більше прибутків. Це свого роду вихід із зони комфорту, який потребує більш інтелектуальної складової. Але тільки при виході із зони комфорту можливий розвиток як власника, так і компанії в цілому. Якщо не ризикувати, можна втратити значно більше – невикористані можливості.
Чому ви обрали льон основною культурою у вашому господарстві?
Я вірю, що вирощування льону – і олійного, і льону‑довгунця для переробки на текстиль – дуже перспективний напрям. В Україні немає потужного переробного виробництва, хоча до 1990‑х років працювало 56 льонопереробних заводів. На той час Житомирська область мала найбільший у Європі льонопереробний комбінат, що виробляв продукцію починаючи від волокна і закінчуючи кінцевим продуктом – одягом. Придбавши компанію «Зоря» з понад 85‑річною історією, я вирішила поцікавитися, чим вона займалася 20-30 років тому. Виявилося, що кліматично‑ґрунтові умови Полісся сприятливі для вирощування льону, картоплі та хмелю. Чим більше я дізнавалася про льон, тим глибше усвідомлювала: це унікальний продукт. Його можна використовувати і як технічну культуру для виробництва тканини, і у щоденному раціоні, бо насіння льону насичене омега‑3 жирними кислотами, що дуже корисно для здоров’я людини.
Цього року ми перейшли на вирощування лише органічного льону – майже 300 га полів під ним вже сертифіковані за «Органік стандартом».
Які унікальні продукти випускає «зоря»?
Вивчаючи всесвітні приклади бізнесу, я дійшла висновку, що найуспішніші продукти були створені тоді, коли власник керувався особистими потребами. У моєму випадку також присутній новий унікальний продукт – ми перша компанія, яка запустила у продаж фасовані органічні коноплі. Ідея виникла з власних потреб. Чоловік заборонив мені робити будь‑які радикальні втручання для збереження молодості. Я почала шукати свій «еліксир молодості». Вивчаючи багато матеріалів на цю тему, знайшла інформацію, що омега‑3, яка є в насінні конопель, не тільки позитивно впливає на стан шкіри, але й підвищує нейрогенез – забезпечує створення нових нейронів головного мозку, що також впливає на наш настрій і активність. На превеликий жаль, я не знайшла органічного насіння конопель на полицях магазинів і торгових мереж України. Так і з’явився новий продукт у компанії, яким я забезпечую свої потреби, але й сподіваюся допомогти жінкам, що також шукають альтернативний та дієвий спосіб збереження молодості.
Я впевнена в органічності своєї продукції, бо сама контролюю кожен процес вирощування на полі.
Я намагаюся знаходити реальні опціони, а саме інвестувати та почати проект на випередження ринку. Коли ще немає глобальної перспективи, треба очікувати можливості в майбутньому. Такі проекти спочатку можуть бути навіть дотаційними. У мене вже є ідеї, але не хочу передчасно розкривати їх.
Як ви формували земельний банк і чим керувалися при цьому?
Найоптимальнішим для своєї компанії я вважаю розмір земельного банку у 5000 га. Дуже важливо, щоб місцеві люди довіряли мені, мали бажання надати землю в оренду. Аби заслужити повагу та довіру, компанія має будувати культуру корпоративної соціальної відповідальності, добровільно спрямовувати кошти на соціальні потреби, територію, де вона працює.
Це не лише репутаційна складова компанії, а також конкурентна перевага і формування партнерських відносин із державою. Саме тому я заснувала та виступаю головним спонсором Фестивалю льону у нашому селі. Захід не тільки допомагає відродженню традицій, а й позитивно впливає на імідж країни. У 2017 році фестиваль відбувся вже втретє, його відвідали 13 000 гостей з усіх куточків України та іноземні делегації. Проведення Фестивалю льону та підвищення його рівня – тепер також моя відповідальність.
Навіть ще нічого не заробляючи, я почала спрямовувати гроші на соціальну підтримку села. За правилами бізнесу це неправильно, бо має бути так: заробив – можеш поділитися прибутком. Але я ризикнула змінити правила побудови успішної компанії і не шкодую.
Чи доводилося залучати до роботи компанії зовнішніх консультантів?
Серед моїх знайомих ніхто не займався аграрним бізнесом і не міг допомогти порадою. Не було й консультантів. Більше того, в компанії не було людей, які вміли вирощувати нішеві культури. Тому доводилося вчитися разом. Вчитися на власному досвіді дорого, але дуже дохідливо.
Для мене впливові люди ті, які пройшли певний шлях у менеджменті й мають успішну історію. Я можу не знати цих людей особисто, але вони допомагають мені через книги, з яких я переймаю їх досвід. Один із таких менеджерів – Джек Уелч, легендарний генеральний директор компанії General Electric, яка вже більше 140 років у складі індексу Доу‑Джонса. Я багато читаю бізнес‑літератури.
І на превеликий жаль, за останні п’ять років прочитала лише дві художні книги, які також можна віднести до бізнес‑літератури, – «Атлант розправив плечі» Айна Ренда і «Ціль. Процес безперервного вдосконалення» Еліяху Голдратта та Джефа Кокса. Компетенції компанії залежать від постачальника компетенції – власника. Тому я повинна кожного дня навчатися.
Але теорія закінчується, коли немає досвіду, практичного застосування – лише так ти знання сприймаєш, осмислюєш. Бізнес‑школа дала мені з новими знаннями впевненість, що я можу займатися радикально іншим бізнесом.
Щоб бути успішною бізнесвумен необхідні три складові: талант, знання і досвід. Талант – це вроджена підприємницька жилка. Досвід ми отримуємо завдяки вирішенню проблем, що постають на шляху управління бізнесом. Управляючи компанією 16 років, я отримала практичний досвід, але зрозуміла, що мені бракує знань – фінансових, менеджерських. Наприклад, я дуже боялася брати кредити, не розуміла, що вони можуть бути інструментом для розвитку компанії. Щоб заповнити прогалину в знаннях, вирішила отримати наступну вищу освіту у сфері менеджменту управління.
Наскільки легко ви делегуєте повноваження іншим, як контролюєте роботу команди?
Я вважаю, що власник, який працює з позиції «краще зробити самому», втрачає набагато більше, ніж коли делегує повноваження, навіть з урахуванням ризиків, що працівники припустяться помилок. Це можна порівняти зі створенням картини: художник наносить на полотно мазки, але усю картину бачить лише, коли відійде на певну відстань. Якщо власник сам вносить всі мазки, то ризикує втратити фокус розвитку компанії. А ще – не дає можливості реалізувати творчий потенціал співробітникам. Як зазначив Джефрі Лайкер, автор багатьох книг із менеджменту, одна з причин втрат у бізнесі – нереалізований творчий потенціал працівників. Для реалізації їм треба надавати свободу. Тому я делегую повноваження по зонах відповідальності, які визначаються не за функціями – що робити, а за процесом – що зробити. У кожного менеджера є своя зона відповідальності з кінцевим результатом, якого треба досягти. Повинні бути три складові, що дають змогу делегувати повноваження, – це професіоналізм працівників, умови для реалізації їх творчого потенціалу і стратегічна єдність, яку формує власник. Я намагаюся наймати людей, які за різними професійними характеристиками кращі за мене, щоб разом із ними рости та отримувати нові знання. Делегую все, крім формування корпоративної культури.
У мене як власника має бути ширше бачення завдань підприємства. Постійно вимагаю від себе аналізувати наслідки своїх рішень, їх вплив не тільки на економічну складову, а і на навколишнє середовище. Я вважаю, що успішні власники вимірюють свій успіх не кількістю банкнот, а ірраціональним показником – створенням соціальних благ для суспільства.
Якою ви бачите свою компанію в майбутньому?
Я постійно проводжу бенчмаркінг, порівнюю свою компанію з аналогічними, щоб оцінити її розвиток і зрозуміти, як корегувати бізнес‑процеси та у якому напрямку далі рухатися, тому що все у світі відносно.
Моя мета – розвивати органічне виробництво нішевих культур і виробництво кінцевого органічного продукту з доданою вартістю. Ми вже маємо три органічні культури – коноплі, льон і фенхель, є домовленості про збут їх у роздріб. Просувати новий продукт – а саме таким є органічна фасована продукція – дуже складно, треба формувати культуру споживання. Тому ми рухаємося поступово, а продаж у магазинах здорових продуктів – це перший крок.
Моя наступна мета – будівництво заводу з переробки льону‑довгунця на волокно. Наразі в Україні немає жодної компанії, яка займається виробництвом нитки. Так, це дорога інвестиція, але перспективна для експорту.
Коли у мене запитують, як досягти успіху, я кажу: починайте робити. Якщо є мета – дорога завжди знайдеться.
Текст: Лариса Степанушко
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
