Новини / Думки     16 серпня 2016 00:34

Евгений Осипов, директор агробизнеса компании Кернел: «Своими разработками мы двигаем отрасль и Украину вперед»


Евгений Осипов, директор агробизнеса компании «Кернел», не любит давать интервью. Он уверен: нужно больше делать и меньше говорить. Нам удалось убедить Осипова найти в его плотном графике полтора часа для встречи с редактором Landlord. Назрел повод для основательного разговора. В прошлогоднем рейтинге самых эффективных растениеводческих компаний, над которым работала наша команда, «Кернела» не было. Показатель EBITDA на гектар, по которому мы ранжировали фигурантов списка, у компании был отрицательным. В нынешнем рейтинге «Кернел» расположился на восьмом месте с рекордным для него показателем $350 EBITDA на гектар. Как такое стало возможным? С этим вопросом мы и пришли к Осипову, поскольку во многом качественное изменение в бизнесе «Кернела» — его заслуга.

Нынешнюю должность Осипов занимает с 2013‑го. Ранее он работал гендиректором в холдинге «Индустриальная молочная компания» (ИМК) Александра Петрова. Под его руководством ИМК стала одной из самых эффективных сельхозкомпаний в Украине. Оценив результат, которого удалось достичь Осипову, основатель «Кернела» Андрей Веревский пригласил его к себе на работу, чтобы грамотно воспользоваться огромным, но пока не раскрытым потенциалом своей компании — накопленными 390 000 га земли.

«Кернел» лидирует в производстве и экспорте подсолнечного масла, а также торговле зерновыми. Но фарминг длительное время оставался в холдинге неэффективным. На то были веские причины: с начала нулевых он рос за счет масштабных поглощений, активно увеличивал не только производственные мощности, но и земельный банк. Лишь пару лет назад компания остановилась, чтобы упорядочить собранные активы и повысить качество их использования. Осипов с энтузиазмом взялся за новый проект. Сделать растениеводство рентабельным помогли технологии, системный подход и обновленная команда. В компании поменяли сроки подготовки почвы, провели децентрализацию структуры управления агробизнесом и связали воедино работу его ранее разрозненных участков. Сейчас ситуацию на полях «Кернела» контролируют спутники и дроны. Техникой управляет система автопилота. За перемещением собранного урожая агрономы следят с помощью специально разработанной программы синхронизации.

 

В планах команды Агробизнеса — объединить все данные о людях и машинах в программный комплекс #DigitalAgriBusiness, который, в зависимости от ситуации на конкретном поле, будет выдавать максимально эффективную методику его возделывания. Полную версию беседы читайте на сайте landlord.ua.

Landlord: «Кернел» всегда был успешен в переработке и экспорте, но не в агробизнесе. Какие причины?
Евгений Осипов: Изначально основными источникам дохода компании были трейдинг и переработка. «Кернел» рос, с 2002 года увеличивался его земельный банк, появился фарминг, но его доля в общем бизнесе была незначительной. Со временем руководство компании приняло решение увеличить долю агробизнеса в общей EBITDA до 25%. Земельный банк вырос с 86 000 га до 300 000 га, а после покупки «Дружба‑Нова» — до почти 400 000 га. Тогда в компании случилась классическая болезнь роста — снижение эффективности одного из направлений. Я пришел в «Кернел» в 2013 году, в середине посевной, и менять что‑то было уже поздно. Нам понадобилось некоторое время для того, чтобы понять, как устроена компания. Глобально «Кернел» — одна из самых сильных компаний в Украине. У нее идеально выстроена финансовая модель. Эффективная переработка, развитая сеть элеваторов, качественная логистика, портовый терминал, широкая география экспорта. Все направления деятельности грамотно сбалансированы. Оставалось только подтянуть фарминг до этого уровня.

Что вы сделали в первую очередь, взявшись за эффективность Дивизиона Агробизнес компании?
До моего прихода у Агробизнеса «Кернел» были все необходимые составляющие для успеха — люди, ресурсы, земли. Оставалось только изменить технологии и научится ими эффективно управлять. Мы начали постепенно менять технологии земледелия и управленческую структуру на местах. Мы хотели минимизировать человеческий фактор и за счет этого снизить риски. Нам предстояло разработать универсальную, стандартную технологию, которая позволила бы при любых обстоятельствах получать максимальный результат. Один из примеров — метод внесения удобрений. Ранее в компании грунт удобряли весной, оставляя небольшой временной зазор, — в результате не удавалось провести работы вовремя. Мы изменили подход и стали вносить основные удобрения осенью. С осени проводили и другие подготовительные работы, выравнивали поля. Весной оставалось только закрыть влагу и посеять.

Что вы изменили в управленческой структуре?
Частью нашего плана была децентрализация. Мы передали больше полномочий и ответственности на места. Суть централизованного подхода в том, что основные решения принимаются в главном офисе. Но такая модель не может работать эффективно в масштабном агробизнесе, предполагающем контроль большого массива полей. Сейчас в нашей структуре девять региональных кластеров. Работают они с разной эффективностью, что естественно. Некоторые перевыполняют план, некоторые недовыполняют. Но в целом последние два года мы достигаем поставленных планов.

Сколько времени занял переход на новые принципы работы? Когда вы увидели первый результат?
Качественно изменить аграрный бизнес за один и даже за два года невозможно. Мой опыт показывает: нужно минимум три. В компании были хорошие наработки в использовании новых технологий, но не было системного подхода. Например, часть полей «Кернел» применяли технологию no‑till (нулевая обработка). При этом не учитывали, что если на глубине 15–25 см есть уплотнения, при нулевой обработке не будет нормальной аэрации, проникновения в почву влаги. Уплотнения нужно разрушать. Если видно, что уплотнений в грунте нет (а для этого следует проводить исследование почвы), достаточно провести мульчирование растительных остатков и выровнять грунт. Это позволяет сэкономить на ресурсах.

Расскажите подробнее о проекте #DigitalAgriBusiness. Это один из ключевых пунктов вашей программы, в чем он заключается?
Это и есть универсальная технология, о которой я говорил. Концепция разработана производственной службой во главе с Виталием Ставничуком. Система #DigitalAgriBusiness позволит добиться максимальной доходности и урожайности на каждом поле. Все наработанные методики объединены в единую систему, которая автоматически, на основании заданных алгоритмов, выдает нашим агрономам, инженерам и другим службам готовые решения. В 2014 году мы определяли базовые принципы этой технологии, в 2015‑м устраняли узкие места, совершенствовали систему. На выходе планируем получить автоматизированную систему управления, которая позволяет построить севооборот на каждом из наших полей на продолжительное время. Для создания такого комплекса прежде всего необходимо знать историю каждого поля: какие культуры на нем выращивались, какой была урожайность каждой культуры, какие удобрения вносились, гербициды применялись. Второй элемент системы — данные нашей агротехнологической лаборатории, которая исследует весь земельный банк компании. То есть мы смотрим на структуру грунта, на наличие там минеральных питательных веществ. Третья составляющая комплекса — посевной материал. Исходя из севооборота, которым мы будем пользоваться, с помощью разработанного алгоритма подбирается тот или иной гибрид семян. Четвертая система — это система защиты, которая будет для каждого поля разной с учетом выявленных там рисков, к примеру, хвощ, амброзия или еще что‑то. Также на этапе разработки этой системы нужно обязательно учесть климатические условия, которые наблюдались за последний промежуток времени, и существующий погодный тренд.

«мы делаем то, что до нас никто не делал»

Есть ли прототип такого комплекса в мире и как происходит его разработка в Украине?
Аналога нет, только отдельные решения для небольших фермерских хозяйств. Мы провели переговоры с несколькими украинскими IТ‑компаниями, определились с исполнителем. Его задача — перевести прописанные нами аграрные алгоритмы на язык «айтишников», чтобы понять, как двигаться дальше и сколько времени понадобится на разработку системы. Сейчас к нашим разработкам подключились и крупнейшие производители техники — специалисты из таких компаний, как John Deere, Case, Horsch. Рабочие группы с их участием пишут необходимый софт для того, чтобы их техника была связана с нашей системой автоматического управления. Техника, подключенная к этой системе, контролируется не только с помощью датчиков GPS. Мы следим за оборотами двигателя, нагрузкой каждой единицы, выполнением плановой работы и даже приближением очередного техосмотра.

Эти инновационные решения станут конкурентным преимуществом компании? В целом, что такое конкуренция, когда речь идет об агрохолдингах?
Мы работаем на очень конкурентном рынке. С другими компаниями мы конкурируем за землю, за персонал и за себестоимость. Компания должна платить хорошую арендную плату владельцам земли, поддерживать с ними долгосрочные отношения. Это открытый рынок, у нас, игроков, нет возможности его регулировать. Дефицит квалифицированных кадров — еще одна актуальная проблема отрасли. Впереди тот, кто смог заполучить специалистов, погруженных в процесс и преданных делу. У нас существует комплексная система поиска и обучения персонала. Для молодых специалистов в компании действуют такие программы, как «Кернел Шанс», «Университет международных программ», где мы сотрудничаем с украинскими вузами (Сумской аграрный, Винницкий, Каменец-Подольский) и ведущими мировыми университетами (Австрии, Германии, Нидерландов и США). Конкуренция за себестоимость — одна из самых жестких и беспощадных. Мы производим товары, цена на которые определена мировым рынком, и никак не можем повлиять на эту цену. Повлиять мы можем только на себестоимость продукции, обеспечить максимальный урожай при минимальных затратах. Автоматизация процесса — это самый эффективный способ снижения себестоимости.

Какие из ваших разработок уже внедрены в компании?
Наши специалисты сумели решить одну из самых популярных в агробизнесе проблем: учет зерна, которое с поля должно попасть на элеватор. Нужно не только доставить его в целости и сохранности, но и соблюсти оптимальную логистику и документооборот. Раньше на полях компании выписывалась товаротранспортная накладная в четырех экземплярах: один оставался на поле, второй получал водитель, третий везли на элеватор, а четвертый попадал в бухгалтерию. Разобрать что‑то в этом документе было невозможно. Мы создали автоматизированную систему под названием «Учет зерна». При загрузке зерна каждый водитель получает электронную карточку, которая является его идентификатором. Уже на поле он подходит к работнику службы безопасности, который считывает его данные на своем смартфоне. Этим он подтверждает, что такой‑то водитель с таким‑то номером идентифицирован, и его машина может быть загружена. Зерно с комбайна через бункер пересыпается в машину. Местонахождение машины фиксируется с помощью GPS, также в главный офис передается вес отгруженного зерна. Кроме того, информация идет на элеватор, и там еще до приезда машины знают, откуда зерно к ним приехало.

В составе нашей компании работает научно‑исследовательский центр. Ежегодно не менее 10% земель мы переводим на новые технологии, которые разработал НИЦ. Одна из разработок — антистрессант D1, который мы создали совместно с украинскими учеными. В прошлом году мы его применяли в научно‑исследовательском центре и на части производственных площадей. В 2016 году D1 — это элемент нашей основной технологии. Вот недавний пример: идет налив пшеницы, а температура поднялась выше 35 градусов. Зная прогноз, за неделю до этого мы внесли антистрессант. Эффект очевиден — даже при такой жаре вегетация растений продолжается, колос наливается. Без этого антистрессанта пшеница сначала перекачивала бы все питательные вещества стебля в колос, а потом произошло бы одномоментное высыхание.

При наших исследованиях мы видели рост урожайности порядка полтонны. При урожае пшеницы в 5,5 т — это 10%, достаточно большая цифра. По кукурузе прирост был таким же. Если сравнивать затраты в препарат и дополнительно полученный урожай, то видим окупаемость примерно в 10 раз. То есть с экономической точки зрения это однозначно имеет смысл. Мы верим, что главная наша ценность и капитал — это команда Агробизнеса в киевском офисе и кластерах, специалисты. Руководители всех направлений: Производство, Финансовая служба, Коммерческая служба, HR и социальная политика, Земельная служба, Юридическая служба и Служба безопасности — вносят свой вклад в развитие компании. Мы генерим новые идеи и вместе реализуем их. Сегодня «Кернел» не просто готов к изменениям, мы меняем стандарты и формируем новую культуру Агробизнеса.

Читайте також