Останні новини
Психологічний портрет бізнесмена будь-якого рівня нескладно «зчитати», спостерігаючи за деталями інтер’єру в його робочому кабінеті. Роздивившись просторе приміщення, в якому працює Сергій Тарасов, ми знайшли у деталях інтер’єру кілька цікавих моментів.
По‑перше, на поличках книжкової шафи одразу помічаєш оригінальний повний комплект енциклопедичного словника Брокгауза та І. Єфрона від 1907 року із закладинками: хто не в курсі, йдеться про рідкісне універсальне видання у 41 томі, до якого увійшло більше 120 000 статей найяскравіших авторів дореволюційної Росії, у тому числі авторські матеріали геніальних Д. Менделєєва, В. Соловйова, А. Бекетова та інших, – яке має виняткову інформаційну, культурну та історичну цінність.
Такий яскравий раритет сьогодні можна знайти лише в одиниць, і зрозуміло, що дискусій гуманітарно‑історичної тематики з цією категорією краще не розпочинати, все одно їх багаж знань та аргументів переважить.
По‑друге, трохи далі, по одній зі стінок – колекція картин‑оригіналів того самого Володимира Кир’янова, культового митця‑графіка зі світовим ім’ям, почерк якого впізнаєш з першого ж погляду. Здебільшого вони розлетілися по відомим приватним колекціям як мінімум у 8 країнах світу, а мистецтвознавці охрестили цього великого Майстра «Кіровоградський Гойя», через гротескність, сатиричність та неповторний гумор його картин.
Адже жив і створював він свої вишукано‑філігранні шедеври саме тут, у Кіровограді (тепер Кропивницькому). Особисто з художником Сергій Тарасов познайомитися не встиг, але що точно є для них спільним – то це неповторна індивідуальність мислення та здатність плавно поєднувати у спілкуванні серйозну тональність та гумор.
Саме в цій манері було витримане і розлоге інтерв’ю Сергія Тарасова з нами – про його шлях у великий бізнес: стартові етапи, людей, зігравших для нього роль наставників, прогрес аграрної галузі за більш як 20‑річний період та ще чимало іншого та несподіваного. Ми приїхали, щоб пробути цілий день поруч з цією людиною, якій вдалося за відносно нетривалий період досягти дивовижного прориву і трансформувати свій бізнес у реально успішний вертикально інтегрований агрохолдинг, у структурі якого – десятки підприємств, які він засновував у різні роки. Звичайно, ми сподівалися почути якісь особливі секрети, пов’язані з його ефективними життєвими стратегіями, і частково це вдалося.
Звісно, бесіда була зовсім не з нуля – крім доступного в інтернеті різноджерельного інформаційного пакету про героя цієї статті, ми зібрали і достатньо об’ємне досьє щодо нього від ділових партнерів з досить авторитетних кіл. Всі, хто знає бізнесмена Сергія Тарасова, не раз відзначали не тільки його творчу натуру, але й рідкісну в наш час якість – вміння тримати слово. «Чесне слово для Тарасова – не порожній звук. Багато тих, хто стикався з ним у бізнесі, кажуть, що воно надійніше, ніж банківські гарантії», – розповідає про Тарасова один із його партнерів.
Вчитися на помилках
Свою компанію бізнесмен будував так само – міцно, надійно, рішуче. Але створював він І&U Group шляхом, не типовим для українських підприємців, – не гнався за розміром, не набирав кредити. Його завжди хвилювало питання, хто та як буде цим управляти, наскільки він сам зможе все контролювати, куди рухається ринок. Зараз бізнесмен вважає, що міг і на більш ранньому періоді формування власного бізнесу залучити партнерів і почати делегувати повноваження. «Яким би підприємством ви не керували – ви керуєте людьми» – цю стару істину Сергій Тарасов усвідомив досить швидко.
Раніше його агрохолдинг був відомий під назвою «Агроспецсервіс». Що змусило бізнесмена змінити звичну назву? Любов до інновацій. Адже вони роблять агробізнес ефективним. А головна мета Тарасова – зробити так, щоб всі підрозділи його групи компаній працювали чітко і злагоджено, як швейцарський годинник. Так і є. Минулого року в рейтингу Landlord «Найефективніші рослинницькі компанії» його агрохолдинг І&U Group став №1, а цього року увійшов у топ‑5 (у сезоні–2017 на результати всіх учасників рейтингу вплинули примхи погоди). За іншим рейтингом – «100 найуспішніших агропідприємств» (проект «Аграрна Еліта України») – впевнено займає топ‑позиції вже третій рік поспіль, і це теж далеко не повний перелік почесних регалій.
За останні кілька років бізнесмен помітно наростив земельний банк – зараз його агрохолдинг налічує до 50 000 га орендованих земель і спеціалізується на вирощуванні та зберіганні зернових та олійних культур, а також цукрового буряка.
У групи компаній є цукровий завод, між іншим, заснований ще в 1846‑му графом Олексієм Бобринським, легендарною особистістю, онуком Катерини II. В історії вітчизняного цукроваріння він зіграв особливу роль: за 10 років збудував 4 цукрових заводи, першим активно впровадив всі кращі на той період технології обробки цукрового буряка і додав до цього новітні авторські розробки.
Сергій Тарасов зробив все, щоб врятувати це славетне виробництво в період пострадянської кризи, коли подібні підприємства масово банкрутували та безжально «вирізалися» на метало‑брухт.
Адже за сумною статистикою, з тих часів кількість цукрових заводів по Україні впала на три чверті, а по Кіровоградській області залишилося усього 2 працюючих з існуючих раніше 11 підприємств цього напряму.
Тож Тарасов як новий власник ТОВ «Новомиргородський цукор» невтомно осучаснює цей промисловий об’єкт історичного значення щороку, не заощаджуючи на інвестиціях, що суттєво примножило конкурентоспроможність цього підприємства.
I&U Group постійно збільшує обсяги зернозберігання, має кілька великих сучасних елеваторних комплексів і продовжує їх розбудовувати. Стрімко розвиваються власна торгова компанія, мережа агрофірм і розгалужених агродепартаментів.
Бізнесмен інвестує 16 млн євро в будівництво ще одного, надсучасного біогазового заводу, а в подальших планах – зайнятися птахівництвом. Здебільшого свою продукцію І&U Group відправляє на експорт. Група постійно збільшує свої активи, змінюється кількісно та якісно, акцентуючи зусилля на розвитку людського капіталу та впровадженні інноваційних технологій.
А починалося все в далекі 1990‑ті. Вдень майбутній засновник агрохолдингу навчався в Кіровоградському інституті сільськогосподарського машинобудування (в перспективі була ще одна вища освіта), а вечорами грав у респектабельному ресторані на фортепіано. «Музиканти тоді заробляли непогано», – згадує бізнесмен. Заробивши перші гроші, Тарасов задумався, що робити далі. У Кіровоградській області не було ані енергетичних, ані великих промислових підприємств.
Витримати темп Сергія Тарасова буває непросто. Він досконало знає все, що відбувається в його компанії
Цей регіон завжди спеціалізувався на сільському господарстві. Один з прихильників його гри на роялі і дав йому пораду вкласти гроші в агробізнес. Він же дав підприємцю і перші гроші на закупівлю сільгосппродукції. Причому виключно під чесне слово. Найперше приватне підприємство Тарасов відкрив у 1992 році. Їздив по колгоспах, скуповував пшеницю, ячмінь, соняшник, а потім реалізовував за кордон. Тоді сільським господарством мало хто ризикував займатися, ціни на сільгосппродукцію були дуже низькими. Невдовзі він став №1 в області із закупівлі та продажу зерна.
Коли радянська система постачання була вщент зруйнована, а колгоспи залишилися без палива, виник шанс його закуповувати та збувати колгоспам, а ті, за типовою для того періоду бартерною схемою, розраховувалися врожаєм. Після кризи 1998 року, коли частина цих господарств так і не розплатилася з ним за надане пальне, бізнесмен зрозумів, що прийшов час самому зайнятися агробізнесом. Будь‑який підйом починається з перших сходинок.
Свої стартові 600 га аграрій‑початківець отримав за борги у збанкрутілого колгоспу ім. Леніна в одному із районів області. Так само він обзавівся і технічним ресурсом. І хоча йому як міському мешканцю довелося самостійно занурюватися в усі тонкощі агробізнесу, що не було дуже легким завданням, – вже через рік Тарасов наздогнав за рівнем фахової обізнаності агрономів‑профі.
Незламні принципи
Коли у другій половині 1990‑х почалося розпаювання сільськогосподарських земель, до питання формування земельного банку Тарасов підійшов із притаманним для музиканта творчим підходом. На відміну від багатьох своїх колег він не хапав будь‑які ділянки, а спочатку уважно вивчав історію кожного конкретного господарства в контексті часу та обставин.
Чиєсь фіаско – це по суті проблема, в якій приховані нереалізовані можливості. Звичайно, якщо є кому їх розшифрувати.
«Тоді я був у цій сфері новачком. Тож знайшов простий та дієвий спосіб: аналізував через всі доступні джерела ретроспективу того чи іншого господарства, і якщо раніше воно було колгоспом‑мільйонером або стабільно заможним – тоді брав. Як кажуть, досвід має служити компасом, а не якорем», – згадує бізнесмен.
І час довів, що він мав у цьому рацію і такий підхід дав стратегічний результат, про що свідчить дедалі зростаюча ефективність його агрохолдингу, а також факт, що компанія Сергія Тарасова перейшла в системний стан за достатньо стислий термін.
Вже тривалий період врожаї на його полях – одні з найвищих в області. Так, минулого року врожайність зернових у І&U Group знову значно перевищувала середньостатистичну по Кіровоградській області, хоча працювати довелося в найгірших за 20 років погодних умовах.
У той час як великі агрохолдинги активно нарощували земельний банк, Тарасов не поспішав. Хоча пропозиції надходили неодноразово. Він завжди продумував до дрібниць весь алгоритм керування стрімко зростаючою компанією. Є ще одна важлива деталь – поля компанії розташовані здебільшого в межах Кіровоградської області.
«Мій підхід повністю себе виправдовує – він дозволяє знизити витрати на логістику, ефективніше використовувати техніку, сховища, компактним банком землі легше керувати», – пояснює Тарасов. Бізнесмен і сьогодні не відступає від своєї формули ефективності. Якщо земля розташована в потрібному йому районі, він готовий заплатити за неї вищу ціну.
«На розпорошення земельного банку я не піду», – підкреслює Тарасов.
Той самий принцип працює і в цукровому бізнесі: плече доставки цукрових буряків до Капітанівського цукрового заводу є оптимально зручним. А незабаром поруч з ним запрацює завод з виробництва біогазу, який перероблятиме жом і вирішить проблему утилізації відходів.
Звичка завжди тримати своє слово, а мабуть, ще й інтуїція, допомогли Тарасову уникнути спокуси набрати великі кредити в середині 2000‑х, коли банки щедро роздавали позикові кошти. Всього через кілька років український агроринок сколихнула серія гучних банкрутств. Але компанії Тарасова не страшні ніякі кризи і коливання курсу гривні. І&U Group міцно тримається на ногах. По ефективності моделі бізнесу вона чітко зацементувалася в авангарді вітчизняного агроринку.
Не відступав Тарасов від свого принципу ефективності і в управлінні постійно зростаючим агрохолдингом. Але починати завжди потрібно з себе, впевнений бізнесмен.
У будь‑яких тонкощах виробництва він розбирався самостійно. Потім вирішив здобути додаткову, економічну освіту, а в 2006‑му захистив дисертацію на тему «соціалізація економіки».
Головний офіс бізнесмена знаходиться у Кропивницькому – там само, де і його бізнес. «Я навіть не розглядаю можливість переїзду до Києва, – каже Тарасов. – Після проведення переговорів, які вимагають моєї присутності в столиці, я завжди намагаюся скоріше повернутися додому, в Кіровоград (Кропивницький)».
Коли Тарасов активно будував аграрний бізнес, він кілька років не підходив до музичного інструменту. «Було не до того», – віджартовується власник I&U Group. Хоча, звичайно, від давнього захоплення не відмовився. Від близьких друзів ми чули, що бізнесмен іноді у хвилини натхнення блискуче імпровізує на синтезаторі або фортепіано.
Компанія I&U Group постійно модернізує своє цукрове виробництво, щороку вона інвестує в завод $2 млн.
Взагалі мистецтво завжди так чи інакше присутнє в житті Тарасова. У рідному Кропивницькому він відомий як справжній патріот, що глибоко цінує поняття національної ідентичності, і як серйозний меценат. Тарасов фінансує культурні програми, підтримує естрадних виконавців та молодих музикантів. I&U Group не шкодує грошей на розвиток територій, де працюють агрофірми холдингу, фінансує спортивні команди, турніри, запроваджує масштабні меценатські проекти. Так, минулого року за підтримки бізнесмена пройшли гучна міжнародна акція у Вільнюсі (Литва), Благодійний фестиваль на підтримку дітей, постраждалих у зоні АТО, – «Україна та Ізраїль – разом!» у Тель‑Авіві, «Поїзд дружби» Донецьк – Київ – Львів, Національна премія «Мати року», фестиваль «Україна жіночого роду». Тарасов активно підтримує українську армію й навіть особисто супроводжує свої благодійні вантажі у зону АТО.
Серед друзів Тарасова багато артистів, композиторів, професійних музикантів, громадських діячів з багатьох країн світу. До речі, на даху його офісного центру навіть облаштований невеличкий майданчик, на якому час від часу проходять атмосферні музичні вечори для ближнього кола. А ще з нього відкривається неймовірній вид на рідне місто. Бізнесмен любить джаз і часто відвідує концерти улюблених виконавців.
Формула ефективності
Журналісти Landlord зовсім не пожалкували, що провели з Тарасовим робочий день і по ходу поспілкувалися з персоналом – на предмет, як тут сприймають першу особу агрохолдингу. «Сергій Дмитрович створює і в центральному офісі, і в районних підрозділах, де він нерідко буває, перманентну енергетичну «турбулентність». Витримати його темп буває непросто. Іноді виникає враження, що він одночасно знаходиться в кількох місцях», – почули ми думку одного зі структурних менеджерів. Це, звичайно, жарт, але сплав невтомної ділової завзятості головного лідера та його здатність помічати все до дрібниць дивують багатьох.
Ми продовжували діалог з Тарасовим про розвиток аграрної галузі і, як водиться, про бізнес.
Ви будуєте свою компанію за найбільш ефективною моделлю. Які ваші головні принципи?
Купуємо здебільшого ті агрофірми, навкруги яких знаходяться наші інфраструктурні об’єкти. Це в свою чергу дає певну синергію, яка дозволяє збільшити і наші фінансові показники. Навіть якщо якісь окремо взяті об’єкти в цьому ланцюгу дають невеликий прибуток, в підсумку все одно виходить потужний економічний ефект. У сільському господарстві важлива і мінімалізація ризиків – своєчасне збирання, вивезення врожаю, доведення зерна до належного рівня якості.
Корпоративна соціальна відповідальність має ґрунтуватися на закладених в місію компанії принципах сталого розвитку і спрямована на поліпшення якості життя людей. І ніяк не обійтися без впровадження новітніх екологічних технологій з оптимальним використанням всіх ресурсів, мінімізацією впливу на природні системи та їх здатністю адаптуватися до змін.
Як ви ставитеся до подовження мораторію на продаж землі сільгосппризначення?
Негативно. І не я один. Сьогодні немає жодної людини в галузі і жодного чиновника, який би не розумів, що мораторій негативно впливає на сільське господарство країни, на її інвест‑клімат. Зазирніть в інтернет – він просто рясніє яскравими цитатами авторитетних на вітчизняному та міжнародному рівні спікерів та аналітиків на цю тему.
Всі розуміють, що головний нереалізований резерв швидкого зростання економіки України, потужний поштовх, який торкнеться кожного громадянина країни, – це земельна реформа. Безперечно, мораторій перекриває кисень економічному прогресу і відіб’ється Україні мільярдами доларів втраченої продуктивності та потенційних нарахувань до бюджету, адже за прогнозами ціни на продаж землі зростуть на вільному ринку у 2 і більше разів у порівнянні з теперішніми.
Про це вже і директор Всесвітнього банку гучно заявляє, акцентуючи, що безумовні переваги української економіки не втілені через мораторій, що агросектор, який, безперечно, є лідером експорту соняшникової олії, сформований ще за Радянського Союзу, наразі не може розвиватися та стримувати корупцію.
Я досі не можу зрозуміти, чого бояться політики, які старанно годують населення міфами щодо «ризиків» відміни мораторію: того, що їх не зрозуміють виборці, або втратити один з найбільших тіньових потоків від здачі державної землі в оренду на неринкових умовах або за неврахованими договорами.
Крім цього, очевидно, що відсутність вільного ринку землі не дає можливості капіталізувати аграрний бізнес. Ми маємо незрозумілий ринок орендних відносин, коли земля використовується непрозоро, на що держава закриває очі. «Чорних» фермерів, які не сплачують податки, виривають «клаптики» на полях, чомусь ніхто не чіпає.
На полях I&U Group працює найсучасніша техніка, застосовуються новітні технології, тому урожайність у компанії найвища в області.
У вашій практиці були випадки такого розкроювання полів?
Вони у всіх є. Коли закінчується дія договору на оренду, власник паю віддає його одноосібнику, який заплатить більше за рахунок несплати податків та ще й без реєстрації договору. Реформа агросектора не вигідна місцевим елітам, головам сільрад, які здебільшого є фермерами або їх родичами і чудово себе почувають, не офіційно обробляючи землю.
У нас на півдні такі «господарі» сіють соняшник, а коли повністю виснажать землю, розведуть паразитів, то одразу відмовляються від полів. Чиновникам не вигідно, бо давно і міцно сидять на грошових потоках. А далеко не всі підприємства мають можливість залучити гідне фінансування, просто не мають до нього доступу.
Ви самотужки вивчали агрономію. Навчилися добре в ній розбиратися?
Наприклад, у дії препаратів, якими ринок наповнюється щороку, – не дуже. Агрономію дійсно опановував на полях і на перших кроках у бізнес навчався її секретам буквально з усього, що тільки міг тоді знайти, – книг, учбових дисциплін, спілкування з досвідченими фахівцями.
Як сказав один мудрець, сила волі є результатом самодисципліни. До мене часто приїздив один старий голова колгоспу, ходив по полю, спостерігав, давав поради. А одного разу приїхав, подивився і каже: «Все, синок, будеш з хлібом». Звичайно, зараз вже кардинально інші технології у порівнянні з тими, що були в 1990‑х.
І тепер вже ми системно збагачуємо персонал додатковими знаннями: відправляємо на семінари, запрошуємо до агрохолдингу знаних бізнес‑тренерів та влаштовуємо тренінги, стимулюючи людей весь час підвищувати свою кваліфікацію і жити в ногу з часом.
Кліматичні зміни відчутно вплинули на регіон?
Майже два десятки років тому я їздив до Європи вибирати сільгосптехніку. Тоді я й почув про зміну клімату і спочатку не повірив. А згодом переконався, що дійсно клімат змінюється дуже швидко. Колись ми вирощували горох і отримували врожайність 3 т/га, ярого ячменю збирали 4 т/га. Погода дозволяла це робити, але зараз ми виключили ці культури із сівозміни.
Як вам вдається конкурувати з виробниками з інших регіонів, де кліматичні умови кращі?
Від урожайності залежить дуже багато, але мені вдалося частково компенсувати вплив такого об’єктивного фактору, як різниця в погодних умовах в порівнянні з деякими іншими регіонами. Тоді ми в змозі конкурувати з ними. Скажімо, максимальне логістичне плече доставки сировини до наших елеваторів становить 80 км (а в середньому по компанії – до 40 км).
Зниження витрат на доставку дозволяє мати конкурентні переваги щодо інших виробників. Наш цукровий завод входить у п’ятірку найбільш ефективних по країні. Понад 10 років ми переоснащуємо і модернізуємо його, автоматизуємо процеси, інвестуючи до $2 млн щорічно. Ми удвічі скоротили споживання газу та збільшили продуктивність виробництва на цьому підприємстві.
У сільському господарстві важлива кожна дрібниця: від своєчасної сівби та збирання врожаю до зберігання та доведення зерна до належної якості
Крім того, скорочено втрати цукру у процесі виробництва. Оскільки восени в нас менше опадів, ніж у інших регіонах, залишки цукрового буряка ми тримаємо максимум на 3‑4 дні роботи цукрового заводу, тобто весь буряк майже одразу йде на переробку. Для нас принципово робити всі напрями більш екологічними. Наприклад, елеватори обладнано системою очищення повітря, що значно зменшує викиди пилу легких фракцій і не погіршує екологію.
Зараз не найкращі часи для цукрової галузі?
І&U Group експортує 40% виробленого цукру. Наш завод пройшов сертифікацію по міжнародним стандартам, які підтвердили високу якість нашого продукту. Але ціни на цукор та цукровий буряк залишаються низькими. Якщо у 2016 році тонна цукрового буряка коштувала $650, то зараз – $340 при собівартості виробництва $370. Тож українські цукровари мають збитки на кожній тонні.
Взагалі українці завжди вироблятимуть цукру більше, ніж зможуть споживати, і саме тому потрібні відповідні державні економічні стратегії на підтримку цукровиків. У 2018 році українські цукрові заводи, як мені відомо, за попередніми прогнозами, очікують надлишки цукру на близько 800 000 т, тож прибутків цукровари знов не отримають.
В основних країнах – виробниках цукрової тростини теж спостерігається перевиробництво цукру і великі перехідні залишки, це тисне на ринок і сприяє падінню ціни, але там експорт стимулюється з бюджету держави, відповідно і різні економічні можливості. Якщо наша держава не надасть своїм цукровиробникам належну підтримку, то частина таких підприємств змушені будуть зупинити свою роботу.
Плануєте зменшити посівні площі під цукровим буряком?
Площі під буряком скоротили багато виробників, кілька цукрових заводів повідомили, що не будуть працювати в цьому сезоні. Ми зменшили посіви на 50%.
Ви інвестуєте кошти в будівництво біогазового заводу. Він буде забезпечувати електроенергією лише ваші підприємства?
До кінця 2019 року ми запустимо у Капітанівці біогазовий завод потужністю 5,5 мВт. Інвестиції в проект становлять 16 млн євро. Головна мета – переробка відходів сільського виробництва на електроенергію. Біогаз завод буде виробляти з відходів цукрового заводу та силосу. 5‑7% електроенергії на біогазовому заводі буде використовуватися для власних потреб виробництва, а решту продамо в мережу по «зеленому» тарифу.
Ви збиралися побудувати свиноферму. Чому відмовилися від своїх планів?
Я хотів збудувати свинарний комплекс на понад 5200 свиноматок. Тричі починав справу, але щоразу втручалися якісь обставини і доводилося відкладати. Перший раз у 2004 році уже виділили кошти на придбання свиней, але їх стало невигідно тримати. Вдруге завадила криза. Втретє і гроші були, і майданчик під будівництво підготували, і графік будівництва склали, я провів зустрічі з виробниками. Але мене бентежило те, що свинину можна було продавати тільки на внутрішньому ринку. Зараз ринок свинарства високо маржинальний, але четвертої спроби зайти в цю нішу я робити не буду.
Ви збираєтеся зайнятися птахівництвом. Чим воно вас зацікавило?
Я вважаю, що найближчі кілька років на ринку виробництва яєць будуть сприятливі умови. Їх можна продавати як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. У світі також високий попит на яєчні продукти.
У I&U Group є власні корми, пташиний послід буде утилізуватися на біогазовому заводі. Виробництво біогазу дозволить використати тепло (або холод) для птахо‑фабрики. Витрати на логістику мінімальні, бо усі об’єкти зосереджені максимум у двох районах. Ринок великий. Хтось робить акцент на продажу м’яса, інші – на виробництві яєць. Якщо я побудую роботу підприємства так, як планую, воно буде одним з найефективніших у країні.
Як ви виробили нинішній стиль управління?
Це все досвід. На перших етапах було лише два експедитори та я. Сьогодні – це структурований бізнес, високоефективний, з гарними економічними показниками і підприємствами, що відповідають міжнародним стандартам.
Створюєш одне господарство, потім інші – і поступово виникає такий масштаб, на який на початку своєї бізнес‑діяльності навіть не сподівався. Звісно, на старті в мене інколи були помилки, але у кого їх не було, особливо на початку 1990‑х? До того ж помилки мають велику цінність, якщо дають поштовх для розвитку. Як говорив Зигмунд Фрейд, «незважаючи на болючість досвіду, він неминучий і необхідний – інакше як би ми пізнали життя?» Тому коли у 2000‑х я здобував другу освіту і отримував економічний диплом, то багато речей, про які читав у літературі з менеджменту, вже давно знав з обширного практичного власного досвіду.
Як ви підбирали топ‑менеджерів?
Будь‑який бізнес – це жорстка установка на прибутковість. І у міру зростання успішності компанії збільшуються відповідно можливості створення для персоналу тих умов, що допоможуть їм розкрити свій потенціал. Поступово сформувався загартований кадровий «кістяк», є чимало людей, стаж яких у нашій групі компаній становить близько 20 років, а в районних підрозділах є вже чимало трудових династій. Створюємо соціальні ліфти, тобто стимулюємо перспективи їх кар’єрного росту.
Наприклад, нинішній СЕО директор I&U Group Микола Акімов у 2005 році прийшов до нас на роботу невдовзі після закінчення вищого навчального закладу. Його рух до рівня цієї посади в агрохолдингу є досить стрімким. А ще в питанні селекції кадрів нам суттєво допомогли криза 2013 року та люстрація. Криза допомогла набрати фахівців з виробництва, а люстрація – в галузі безпеки. Багато справжніх фахівців високої кваліфікації в той період тимчасово залишилися без діла, і їх охоче запросили на роботу до різних підприємств, звісно, і в I&U Group.
Це дало їм додаткові можливості для кар’єрного та особистого росту в сильній команді, вирішення амбіційних завдань, отримання відповідних такому рівню зарплат. До того ж факт, що останнім часом компанії теж змагаються за цінних фахівців. За специфікою ринку праці агросегмента постійно зростає потреба в фінансових, операційних, ризик‑менеджерах, HR‑керівниках, інших ключових топ‑фахівцях, які б закривали завжди існуючий дефіцит реальних профі.
Наскільки глибоко контролюєте менеджерів? Що для вас є сигналом до звільнення?
Контроль заради контролю – це не про мене. Здебільшого делегую повноваження. Хоча, звісно, є речі, які мають вирішувати лише власники, у яких є права та обов’язки, прописані в установчих документах. До того ж за ключовими позиціями необхідно контролювати і поточну діяльність – як без цього? Є такий вдалий афоризм, що «незважаючи на всю довіру і свободу в робочих процесах, менеджмент завжди має відчувати вашу важку руку на своєму плечі».
В цілому ж менеджменту ставляться чіткі завдання, диференційовані для кожного рівня бізнесу, а у випадку непорозумінь ми разом з керівниками департаментів шукаємо компромісне рішення, і я його затверджую.
Щодо персоналу, для мене не має значення, близька мені по духу людина чи ні, головне – її професіоналізм. Для різних ділянок роботи потрібні люди з різними якостями. Якщо формувати команду зі своїх клонів – це буде погана команда. Коли я помічаю, що співробітник у чомусь нещирий, тут розмова коротка. Бувають випадки, коли агроном говорить, що їде на поле, а перевірка показує, що він оглянув ту ділянку за півтори хвилини. Такі люди грішать безвідповідальністю, і вони в Агрохолдингу надовго не затримуються.
Ви можете назвати себе демократичним менеджером?
Ні, я не демократ. Але і не авторитарний. Як керівник намагаюся витримувати розумний баланс. Мені вдалося зібрати сильну команду, хоча цей процес кадрової відшліфовки у часі розтягнувся на тривалий період. Завдяки цьому в мене з’явився час на стратегію, аналіз, роботу з підвищення ефективності бізнесу. Історія холдингу – це історія руху. Як казав герой роману «Шантарам» Г. Д. Робертса, «якщо ми самі не заробимо свого майбутнього, у нас його і не буде».
Текст: Лариса Степанушко
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
