історія успіху

06 вересня 2018 10:17

Володимир Кудрик. Червоний колір лідера «ЛУБНИМАШ»

«Я не хотів бути бідним. Бізнес — це мій життєвий проект. Гроші дають свободу дії, можливість подорожувати, вчитися і постійно удосконалюватися. Для мене гроші — це інструмент впливу на світ».

На початку 2000-х керівництво заводу «Комсомолець» у Лубнах на Полтавщині вважало, що підприємство досягло межі своєї потужності. Тут випускали стрічкові та шнекові конвеєри, борошномельне обладнання та запчастини до них. Минуло 16 років, і підприємство не впізнати. При вході на територію — фонтан і затишний скверик, куди приїжджають відпочивати лубенчани. На місці старих цехів — реконструйовані будівлі, поряд — будинки для молодих фахівців з родинами. Такі трансформації відбулися після того, як у 2002 році бізнесмен, лубенчанин Володимир Кудрик став головою наглядової ради підприємства і поставив перед новою командою керівників ціль вивести його з кризи.

«Завдання було чітким: знайти нові перспективні напрями діяльності, здатні забезпечити сталий розвиток заводу на тривалий період», — згадує директор «ЛУБНИМАШ» Юрій Плескач.

Директор заводу «ЛУБНИМАШ» Юрій Плескач

Крок за кроком колектив ішов до цілі. Щорічно темпи розвитку підприємства зростали в геометричній прогресії: у 2010-му обсяги виробництва перевищували показники 2002-го у 12 разів, а за підсумками 2017-го — більш ніж у 90 разів. Зараз лише ємностей для зберігання збіжжя щорічно завод випускає стільки, що вони здатні вмістити мінімум 500 000 т зерна. Минулого року обсяги реалізації продукції «ЛУБНИМАШ» становили 360 млн гривень, у поточному очікують продати на суму понад 400 млн гривень. Значно розширилася і лінійка продукції. Нині завод випускає понад 500 найменувань, які продає під брендами «ЛУБНИМАШ» і LUBNYMASH.

Переоснащення підприємства новітнім високоточним обладнанням від відомих світових виробників, впровадження кращих світових технологій у виробництві, оновлення кадрів та інвестування у підвищення їх кваліфікації, ефективне управління та орієнтація на клієнта допомогли заводу стати одним із лідерів з будівництва сучасних елеваторів. Цьогоріч заводу «ЛУБНИМАШ» виповнилося 130 років. Ювілей відзначили новими досягненнями: виготовили тисячний силос, а загальний обсяг зберігання в них сягнув близько 1,9 млн куб. м.

А ще — отримали сертифікат відповідності для Євросоюзу, ставши першим українським підприємством галузі з таким сертифікатом; поставили велику партію елеваторного обладнання на європейський ринок. Планів у «ЛУБНИМАШ» вистачить ще на 130 років, жартує Кудрик. І додає: аби їх реалізувати, треба не лише ставити близькі та далекі цілі, а й прораховувати наслідки кожної ділової операції, бути готовим до змін і постійно вчитися. Мало кому із журналістів пощастило взяти інтерв’ю у власника і голови наглядової ради заводу «ЛУБНИМАШ» Володимира Кудрика.

Він — людина не публічна, хоча саме його особисті якості лідера і бізнесмена вивели підприємство до трійки провідних вітчизняних операторів елеваторного ринку за обсягом побудованих в Україні потужностей. Його розповідь про відродження підприємства швидше нагадує слова батька, який виховав успішну та щасливу дитину, пишається її досягненнями, але сам залишається у тіні.

Головна умова, яку висунув бізнесмен до статті, — аби «ЛУБНИМАШ» було написано великими червоними літерами і меншими — «Кудрик Володимир. Як створювалося європейське підприємство». «У всіх напрямах, за якими розвивається наш завод, ми захоплюємо території, — пояснює він. — Бо бізнес — це захоплення нових територій, нових ринків. Де ми — там яскравий напис червоним кольором «ЛУБНИМАШ».

Власник і голова наглядової ради заводу «ЛУБНИМАШ» Володимир Кудрик

 

Новий імпульс

Свою історію підприємство почало ще в 1888 році, коли місцевий умілець – коваль викупив приміщення і відкрив у ньому майстерню з виготовлення металовиробів. На початку ХХ століття на базі майстерень був заснований завод «Механіка», який спеціалізувався на випуску та ремонті сільськогосподарського інвентаря. У 1930-х роках його перейменували на «Комсомолець». Під час Другої світової війни завод був зруйнований, і з 1944-го його довелося відроджувати. На початку 2000-х підприємство, яке кілька десятиліть було гордістю лубенчан, одним із містоутворюючих, почало занепадати. На думку Кудрика, знищували його застарілі методи управління. «Я вдячний тодішньому керівництву за те, що воно не допустило банкрутства та розкрадання заводу. Але воно не могло дати йому поштовх для розвитку через власну інертність, — вважає він. — Успіх справи залежить лише від керівництва, всюди і завжди. Тільки лідери показують дорогу». Бізнесмен вирішив викупити підприємство. Так у 2002 році заводу було подароване третє життя. «Це було швидше інтуїтивне рішення, оскільки я розглядав можливість інвестувати кошти і в інші об’єкти», — зазначає Кудрик. На той момент елеваторний ринок відчував гостру потребу в якісному обладнанні за доступною ціною. 95% з того, що продавалося, було імпортним, і Кудрик поставив собі за мету потіснити іноземних виробників. «Мені було цікаво кинути їм виклик. Конкуренція мене мотивує», — пояснює він.

На той час Кудрик вже мав успішний досвід у торговельному бізнесі. Закінчивши Московський інститут залізничного транспорту і отримавши диплом будівельника залізничних колій, кілька років працював за фахом. У 1991-му вирішив зайнятися бізнесом. «Я не хотів бути бідним. Бізнес — це мій життєвий проект, — каже власник «ЛУБНИМАШ». — Гроші дають свободу дії, можливість подорожувати, вчитися і постійно удосконалюватися. Для мене гроші — це інструмент впливу на світ». І він почав змінювати світ — з себе, з заводу та його колективу. Перш за все звільнив тих, хто пиячив і не мав бажання працювати. Згодом довелося розпрощатися і з керівництвом, яке противилося змінам, не готове було ризикувати. З новими директором, комерційним та фінансовим директорами почав будувати команду, мотивовану на результат.

«Володимир Степанович завжди був поряд з нами — спілкувався, пояснював, для чого потрібні ті чи інші зміни, разом з топ-менеджерами, продавцями та конструкторами відвідував тренінги і так, як ми, конспектував. Ми разом вчилися і разом будували підприємство», — згадують на «ЛУБНИМАШ».

Заводчани кажуть, що пішли за Кудриком завдяки його харизмі. Їх надихала його працьовитість та бажання розвиватися, цілеспрямованість та ініціативність, прагнення завжди бути кращим і досягати своєї мети, а уміння правильно розставляти пріоритети та знаходити контакт з людьми налаштовувало на довірливі стосунки. Сам власник підприємства підкреслює, що головні інвестиції, які він зробив після придбання заводу, були в людей, оскільки вони — найцінніший ресурс.

«Коли 15 років тому я сказав своїм керівникам, що ми будемо будувати європейське підприємство, на мене подивилися, як на божевільного, — згадує підприємець. — Зараз наша компанія впливає на машинобудування в Україні, входить до трійки лідерів з обсягів виробництва елеваторного обладнання. Тепер я прагну зробити підприємство, яке було би всесвітньо відомим. Тобто ставлю все вищі цілі, і процес вдосконалення відбувається постійно».

 

Перша перемога

Натомість інвестиції в обладнання на початку були мінімальними — щось придбали на сусідньому збанкрутілому підприємстві, щось дісталося дарма. Завод продовжував випускати обладнання для хлібопереробних підприємств, яке користувалося попитом. Одночасно активно шукали замовлення в Україні та за кордоном. У 2002 році заводу вдалося виграти тендер на поставку обладнання для французької компанії Malteurop на солодовню в Чернігівській області. Взятися за виконання замовлення було дуже ризикованою справою, але життєво необхідною для підприємства.

«Я слухав французького інженера і не розумів, про яке обладнання йдеться. Але коли він спитав: «Ти це зробиш?», я сказав так, — згадує Кудрик. — Коли через два роки я запитав: «Жульєне, як ти міг мені повірити?», він відповів: «Володимире, ти дуже переконливо говорив».

Це був дуже цінний досвід, який довів колективу, що він може успішно виконати дуже високі вимоги до якості обладнання, готовий до жорсткої відповідальності перед замовником, яка панує в ринковій економіці.

«Людина тільки таким чином росте — через високе завдання, яке на перший погляд виконати неможливо», — підсумовує власник заводу.

Французький інженер у розвитку його бізнесу відіграв особливу роль: вперше — підтримав і повірив, коли інші й говорити не хотіли, вдруге, через 15 років — зробив велике замовлення на виготовлення обладнання у Західну Європу та підштовхнув пройти сертифікацію ЄС.

Інформація про успішне виконання поставок для француза швидко розповсюдилася серед учасників галузі, і замовників у заводу побільшало. Наступний рік був неврожайним, і замовників серед аграріїв знову поменшало. Заводчани переключилися на пошук замовлень в інших галузях — гірничо-добувній, будівельній та харчовій, що дозволило не лише утриматися на плаву, а й здобути інший досвід.

Кардинально ситуація на виробництві змінилася лише тоді, коли аграрії почали замовляти не окремі види обладнання, а цілі зернопереробні комплекси.

«Ринок дуже потребував розширювати лінійку. Ми зрозуміли, що залишимося невеличкими, якщо не почнемо рухатися далі», — пояснює Кудрик. Обираючи подальший шлях розвитку, бізнесмен керувався стратегією двох океанів — маркетинговим дослідженням, яке описав у своїй книзі Кім В. Чан. Червоний — це сегмент стрічкових конвеєрів, на яких спеціалізувався завод, їх було легко виготовити, а відтак — тут було багато конкурентів. «Я зрозумів, що блакитний океан, або вільна ніша для нас — це виробництво більш складного обладнання. Крок за кроком ми почали йти до цього», — згадує бізнесмен.

 

У цехах

За словами директора заводу Юрія Плескача, кардинальна зміна номенклатури обладнання стала одним з головних чинників зростання обсягів виробництва. Змінилася сільськогосподарська галузь, ринок потребував нових сучасних елеваторів — більш компактних, високотехнологічних та продуктивних. Відповідно змінювалося й обладнання, яке виготовляє завод.

Від комплексів для завантаження зерноскладів заводчани перейшли до виготовлення металевих оцинкованих силосів з обсягом зберігання до 18 000 т кожен, транспортерів та норій продуктивністю від 25 до 500 т/год. У 2005 році освоїли виробництво зерносушарок, а з 2013-го розпочали масове виготовлення сучасних економічних зерносушарок шахтного типу продуктивністю до 100 т/год. Завдяки пальнику бельгійської фірми, американській електронній системі управління, шахтному компонуванню, рекуперації теплоносія забезпечується висока економічність при зніманні вологи з 20% до 14%.

Така зерносушарка оснащена тепло-обмінником, що унеможливлює прямий контакт зерна з продуктом горіння.

За останні п’ять років суттєво збільшили асортимент металоконструкцій, які використовуються при будівництві елеваторів, а саме для автомобільних та залізничних відвантажень, завальних ям, норійних вишок, опор і галерей.

Цього року завод почав виготовляти сушарки для малих і середніх фермерських господарств. «До її виходу на ринок ми готувалися 10 років: відпрацьовували технологію, вивчали помилки інших виробників. Я надзвичайно пишаюся результатом», — каже Кудрик. Головна особливість сушарки у тому, що вона працює на альтернативному паливі. Це оцінять невеликі господарства, в яких немає можливості підключитися до системи газопостачання та яким не потрібна високопродуктивна сушарка. Середня продуктивність агрегату — 5 т/год. Після сушіння зерно повністю кондиційне. Сушарку можна використовувати як стаціонарну чи мобільну. Завдяки українському походженню вона майже наполовину дешевша західних аналогів.

Є й інші цікаві розробки, які пропонують інженери «ЛУБНИМАШ». Наприклад, завдяки особливій конструкції силосів для зберігання зерна вдається економити час на монтаж, що дозволяє спорудити їх безпосередньо перед збиранням зерна з полів. Це жодним чином не порушує герметичності, і вони здатні витримати без наслідків для зерна зимові морози, перепади температури та будь-які кліматичні прояви. Інноваційна розробка заводчан — виготовлення секторів даху з оцинкованого металу зі зносостійким полімерним покриттям GREEN COAT PURAL, завдання якого — захистити поверхню від руйнування внаслідок накопичення на ній бруду.

З самого початку ставку зробили на якісне, надійне і довговічне обладнання. А для цього і матеріали підбирають відповідні. Наприклад, для виготовлення силосів і транспортного обладнання оцинковану сталь закуповують у Фінляндії та Австрії. Кілька років укомплектовують конвеєри європейськими приводами.

«Чимало наших конкурентів йдуть на погіршення обладнання для того, щоб завоювати ринок. Але пройде рік чи два, і вони втратять від цього більше — час, ресурси, імідж», — впевнений Кудрик.

 

Залучення коштів

На заводі прагнули забезпечити проведення замкнутого циклу виробництва — від лиття заготовок до збірки і випробування готової продукції. Для цього постійно інвестували у власну виробничу базу, поглиблену модернізацію виробництва, вкладали власні кошти і залучали кредити.

«Одна з особливостей роботи підприємства — це довготривалість виготовлення повного комплексу обладнання для елеваторів. Тому під час виконання таких проектів є потреба в оперативному залученні кредитних коштів для покриття витрат із доведення замовлення до повної готовності», — пояснює директор заводу.

Також залучали кредитні кошти для придбання комплексу сучасних станків з обробки металу та ліній виготовлення панелей і ребер жорсткості для силосів. Працювали з кількома банками. Досить плідна співпраця склалася з Укрексімбанком по супроводженню експортного контракту з Узбекистаном. Зараз на підприємстві діють програми з пільгового кредитування клієнтів при замовленні обладнання підприємства, партнерські програми укладені з Ощадбанком та Укрексімбанком. Вкладення коштів в оновлення та модернізацію багаторазово виправдали себе в умовах конкуренції, особливо із закордонними виробниками. «ЛУБНИМАШ» випускав продукцію високої якості за українською ціною.

Позитивно відбивається на якості та кінцевій ціні обладнання й те, що завод, на відміну від багатьох конкурентів, самостійно випускає майже всі деталі. Багаторічний досвід дозволив створити повноцінний комплексний пакет розробок, а за потреби — запропонувати індивідуальні рішення для кожного замовника. Крім того, фахівці «ЛУБНИМАШ» виконують монтажні та пусконалагоджувальні роботи, надають послуги з реконструкції вже існуючих об’єктів.

 

Вектори збуту

У перші кілька років основними споживачами були країни СНД з більшою часткою у Росії. Але на відміну від багатьох виробників завод майже не відчув втрати російського споживача після 2014-го.

«Ще в 2011 році росіяни відкрито говорили, що намагаються не купляти українське обладнання — не тому, що воно погане, а тому, що українське. Тому ми розширювали ринки збуту», — зазначає Кудрик.

Серед традиційних напрямків — Молдова, Білорусь, Росія, співпрацювали з Азербайджаном та Литвою, роблять поставки елеваторного обладнання до Казахстану, Узбекистану, Індії. Активно вивчають ринки Близького Сходу та Центральної Азії. Стратегічним завданням було освоєння європейського вектора і пошук нових клієнтів та партнерів у Європі. Аби завоювати країни Старого Світу та заробити валюту, заводу довелося впроваджувати новітні технології на виробництві та підвищувати якість продукції. У минулому завод виготовив обладнання для споруджуваного на території України заводу із західними інвестиціями. Замовнику сподобалася якість та чітке виконання замовлень, і він запросив завод для участі в тендері на виготовлення і поставку обладнання до Європи, який «ЛУБНИМАШ» виграв.

Мети, до якої йшли 16 років, досягли цьогоріч — продукція «ЛУБНИМАШ» отримала сертифікати відповідності для Європейського Союзу і весною завод здійснив поставку 30 одиниць транспортного обладнання до Західної Європи.

Втім, близько 90% продукції «ЛУБНИМАШ» продається в Україні й лише 10% експортується. «Вітчизняний аграрний сектор дуже швидко розвивається і поглинає усе, — говорять у відділі збуту. — Ми не відмовляємося від закордонних замовлень. Але, відверто кажучи, не робимо поки що для цього надзусиль».

Із клієнтами компанія намагається будувати довгострокові партнерські відносини, зробити так, щоб обладнання працювало десятки років з високою якістю. Серед замовників — і дрібні фермери, і агрохолдинги. На підприємстві вважають, що через три роки ринок елеваторного обладнання насититься великими елеваторами по 70 000–100 000 т. Далі виробники почнуть випускати менші — до 20 000 т для фермерів, які обробляють близько 2000 га і зможуть зберегти власне зерно та надати послуги сусідам.

«Агрохолдингів і фермерів буде 50:50, — прогнозує Кудрик. — Але фермери дещо укрупняться: бо тим, у кого 50–100 гектарів, важко. Успішні фермери будуть ті, в кого від 350 гектарів».

Стосунки з фермерами й агрохолдингами доводиться вибудовувати по-різному. В агрохолдингу багато центрів для прийняття рішень, перемовини тривають довго, але ж і замовлення на суттєві суми. Робота з малими та середніми фермерами нерідко вимагає індивідуального підходу і виготовлення несерійних виробів, хоча і здорожчує обладнання. «Це і є особливий підхід до кожного. Якщо обсяг обладнання росте, значить, шлях правильний, і підхід правильний», — робить висновок Кудрик. У багатьох вітчизняних аграріїв викликає найбільшу довіру до виробів лубенчан саме той факт, що український завод працює з прицілом на Європу, а відтак, якості його продукції можна довіряти. Зарубіжні компанії знають продукцію заводу по виставках Agriteсhniсa в Ганновері й теж досить охоче стають його клієнтами, бо за менші гроші купують обладнання європейської якості.

 

Найближчі цілі

У найближчі три роки підприємство планує збільшити обсяг виробництва на 75%. Аби цього досягти, не знадобляться ані інвестиції у виробництво, ані розширення цехів.

«Результату досягнемо лише завдяки навчанню персоналу», — впевнений Кудрик.

Бізнесмен багато подорожує і в кожній країні, де буває, вивчає досвід передових компаній. Його надихає досвід канадців, які інвестують не стільки у обладнання чи інновації, як у персонал. Взявши кращі практики за приклад, за останні два роки на заводі в 10 разів збільшили час на навчання персоналу. Щоб привести на підприємство молоді кадри, побудували будинок на 12 квартир і закінчують реконструкцію іншої будівлі, де зможуть жити ще 45 сімей конструкторів, технологів, інженерів.

Така мотивація спрацьовує дуже ефективно, непрямі інвестиції позитивно впливають на підбір персоналу. На підприємстві розповідають про комплекс систем мотивації, про які знає кожен працівник, адже це впливає на розмір його заробітку.

Наприклад, грошові винагороди передбачені за перевиконання виробничого плану, за ідею впровадження виробничих процесів або скорочення виробничих затрат чи людських ресурсів. Ці системи стимулюють працівника, роблять його досконалішим і розвинутішим, а підприємство — успішнішим.

«Ми знаємо, що у складну мить життя керівництво допоможе. У свою чергу Володимир Степанович може покластися на кожного з нас і знає, що його не підведуть», — кажуть заводчани.

Топ-менеджери, яких Кудрик підбирав тривалий час, розділяють його ідеологію. Цих кількох людей він називає центром вироблення стратегій і прийняття рішень, з яким у бізнесмена міцна спайка.

Останні роки на заводі просувають концепцію ощадливого виробництва, яка ще в 1950-х роках була успішно впроваджена на японському підприємстві Toyota і заснована на прагненні до усунення всіх видів втрат. У її основі — залучення у процес оптимізації бізнесу кожного співробітника і максимальна орієнтація на споживача. У кінцевому результаті такий підхід до менеджменту забезпечує довготривалу конкуренто-спроможність без істотних капіталовкладень. Ощадливому виробництву вчаться не лише робітники, а й топ-менеджери, і власник підприємства. «Головна наша ціль — щоб кожен співробітник реалізував себе, добре заробляв і був щасливий, — каже Кудрик. — Тоді підприємство дуже швидко розвивається і стає непереможним. Цим шляхом ми зараз ідемо».

 

Правила успіху Володимира Кудрика

Про власні помилки:

«Був період, коли я думав, що бізнес буде рухатися сам по собі та не приділяв йому достатньо уваги. Потім пожалкував про це. Бізнес — як дитина: хочеш, щоб вона виросла успішною, приділяй їй увагу, спілкуйся, виховуй».

 

Про чужі помилки:

«Я бачив, як падають великі компанії за кордоном і в Україні через людську гординю. Якщо люди, досягнувши великих успіхів, поводяться так, наче сидять на вершині Олімпу, то вони втрачають відчуття ринку, зв’язок з ним. Це їх і знищує».

 

Про успіх компанії:

«Одна з головних складових успіху «ЛУБНИМАШ» полягає у вмінні делегувати повноваження топ-менеджерам — директору, комерційному та фінансовому директорам. Я навчився довіряти їм, а вони, отримавши повноваження, ростуть. Бо людина зростає, коли вона не в комфорті, коли є труднощі, перешкоди, коли вона вирішує великі завдання».

 

Про системність:

«Система характеризується не помилкою, а реакцією на неї. Це один з лозунгів нашої компанії. Помиляються всі, може щось зламатися чи статися непередбачуване, головне — хто як себе поводить у такій ситуації. Одні шукають крайніх. Інші — роблять висновки та йдуть далі».

 

Про якості лідера:

«Лідера неможливо виховати. Людина такою має народитися, тоді бути лідером — її життєве призначення».

 

Про якості бізнесмена:

«Можна людину навчити займатися підприємництвом, розвинути, але головне — вона повинна такою народитися. Із задатками бізнесменів народжується близько 5% людей, вони мають інтуїцію, ділове мислення, внутрішнє бажання бути лідером».

 

Про потенціал людини:

«Під час поїздок із заводчанами на навчання я і навчаюся, і спостерігаю за іншими. Якщо бачу тих, кому це цікаво, починаю просувати. Бо люди, які люблять свою справу, досягають найбільшого успіху. А я таким чином намагаюся оточувати себе небайдужими людьми. А коли в людини холодна кров — її не зміниш».

 

Про бізнес-цілі:

«Ще не всі цілі досягнуті. Головне — не втратити жаги до роботи. Я не розумію, що таке пенсія або відпочинок. Якщо ти таким народився — це твій шлях, пройди його до кінця».

 

Про життєві цілі:

«Мій життєвий проект — це виховання молоді. Колись я мріяв вступити до педагогічного університету і викладати студентам історію та географію. Моя сестра мріяла стати журналістом. Але в історії нашої родини дуже важкий бекграунд: батьки з Львівщини. Я народився на Колимі в Магаданській області. І батько нам з сестрою казав, що ми вибрали професії, куди нас не візьмуть. І куди б ми не поїхали по країні — буде особлива помітка. Він порадив: «Обирайте технічні професії й досягнете». Я рухався своїм шляхом, але все одно сталося по-моєму, бо зараз багато займаюся вихованням молоді на підприємстві, спілкуюся з працівниками старшого віку. І батько, який був активним членом Організації українських націоналістів, дожив до вільної України. Все одно у кінцевому результаті сталося по-нашому».

Текст: Лариса Степанушко

Фото: Олександр Ларичкін

07 липня 2018 13:25

Сергій Терещук – першопроходець насіннєвого бізнесу України ФОТО

Сергій Терещук — засновник і власник компанії «Маїс», багатопрофільного підприємства, яке розвиває декілька напрямів: насінництво, садівництво, виробництво натуральних соків, горіхівництво, скотарство.

Гібридами кукурудзи, що виробляє «Маїс», зараз засівається близько 15% посівних площ в Україні. У компанії понад 1000 постійних партнерів, серед яких як провідні агрохолдинги країни, так і невеликі фермерські господарства. Щорічно «Маїс» виробляє 15 000 т насіння кукурудзи, 3000 т насіння пшениці, 2000 т насіння сої, сотні тонн насіння інших культур.

Партнерами «Маїсу» є провідні світові виробники насіннєвого матеріалу та засобів захисту рослин. Завдяки їх співробітництву, яке розпочалося ще на початку 1990-х, світ побачив, на що здатен український агросектор в цілому і найперспективніша його культура — кукурудза. Бо до цього партнерства жодної тонни кукурудзи на експорт Україна не продавала.

Компанію Терещук назвав на честь улюбленої сільськогосподарської культури. За словами колег, які знають його зі студентських лав, він ще до створення «Маїсу» вірив у потенціал кукурудзи і завжди казав, що вона піднесе економіку України. Терещук зі своєю компанією зробив багато для реалізації цього потенціалу: долучився до розробки регіональної програми з розвитку кукурудзи, забезпечив аграріїв високоврожайними гібридами та провідними технологіями.

Область вийшла на перше місце за врожайністю і валовим збором цієї культури, обійшовши Дніпропетровщину і Херсонщину. Сьогодні кукурудза є найбільш стабільною і прибутковою культурою українського агросектора, і не в останню чергу завдяки «Маїсу».

Звісно ж, Landlord зацікавився таким підприємством, яке стояло у витоків розбудови галузі насінництва незалежної України, та постаттю його засновника і голови ради директорів Сергія Терещука. Але для окреслення головних рис його особистості журнал вирішив піти дещо нестандартним для себе шляхом.

Ми адресували всі запитання не самому Терещуку, а його партнерам та команді, насамперед тим людям, які разом з ним створювали компанію, поділяли його здобутки і втрати, захоплення і розчарування. Саме вони розповіли цю історію успіху свого керівника і товариша.

Портрет особистості

Цілеспрямованість, вимогливість до себе і до інших, невтомна працездатність, стратегічне мислення, лідерські якості, великий дар переконання — з переліку цих якостей команда Терещука почала розповідь про свого лідера. Вони дружать ще зі студентських лав і на їх очах відбувалося його формування як бізнесмена та керівника. Усі ці риси, які сьогодні визначають особистість засновника «Маїсу», були притаманні йому ще замолоду.

Перш за все це лідерські якості, які втілюються в умінні формувати, мотивувати команду, домагатися виконання поставлених завдань. До його аргументів завжди прислухалися, причому не тільки підлеглі. Навіть студенти курсу, комсоргом якого був Терещук, старанно готувалися до всіх семінарів та екзаменів, бо він їх не лише заохочував до цього, а й першим подавав приклад.

За словами колег, Терещук завжди вірив у потужне аграрне майбутнє України і вмів надихнути цією вірою друзів, навіть тих, чия освіта була дуже далекою від сільського господарства. На цій вірі і побудована команда «Маїсу».

Вміння переконувати та надихати з роками лише вдосконалилося. Колеги Терещука кажуть, що проста бесіда з ним мов окриляє і додає наснаги на виконання завдань та реалізацію ідей будь-якої складності.

Терещук є головним генератором всіх ідей, які втілені в компанії. Втім він не є безкомпромісним, авторитарним керівником, завжди пропонує колегам обговорювати свої ідеї, ніколи не приймає рішень без глибокого аналізу всіх аспектів свого плану. Але коли вже він та його команда добре обдумали і зважили всі за і проти ідеї, до її втілення він ставиться дуже вимогливо і відповідально.

Відповідальність є найголовнішою рисою характеру Терещука, його основною менеджерською якістю. Наприклад, одному зарубіжному партнеру потрібно було збільшити обсяги виробництва в стислі терміни — за півроку. «Маїс» виявився надійним партнером, і за три місяці був зроблений проект, придбано обладнання, і ще через три місяці завод було розширено, обсяги збільшено, репутацію підтверджено. У результаті «Маїс» отримав замовлення, що дало змогу закріпити свою першість серед насіннєвих компаній України, яку він утримує і донині.

Перші кроки

Шлях до теперішніх успіхів починався ще наприкінці 1980-х. Закінчивши агрономічний факультет Уманського сільгоспінституту, Терещук встиг декілька років пропрацювати агрономом, директором господарства, інструктором обкому партії. Одного разу справи привели його на Рівненщину, де він зустрівся з відомим організатором сільськогосподарського виробництва Володимиром Плютинським і побачив, яку без перебільшення видатну кукурудзу вирощує цей агроном на піщаниках.

Згодом зустріч переросла у плідну співпрацю, наслідком якої стало створення першого в країні насіннєвого виробництва повного циклу. Була заснована спільна агрофірма «Зоря», побудований сучасний насіннєвий завод поблизу Білозір’я, започатковано вирощування елітного посівного матеріалу в господарствах Черкащини. Згодом Терещук, який очолював та організовував ці заходи, викупив активи «Зорі» та у 1991 році створив власну компанію — «Маїс».

А у 1992-му Терещук впроваджує повний цикл вирощування гібридів кукурудзи та їх доробки. Партнером «Маїсу», якому тоді був лише рік, стає один із лідерів світового насінництва — компанія Pioneer, яка зокрема надала сучасні технології та елітні гібриди. Але головною метою Терещука було не збільшення присутності іноземних компаній на ринку України, а відродження вітчизняного насіннєвого бізнесу із власною селекцією та національними операторами ринку.

«Маїс» своєї мети досяг: компанія співпрацює із провідними селекційними центрами в Україні, має потужний селекційний відділ і вже зареєструвала 12 гібридів кукурудзи власної селекції. Терещук був співавтором дев’яти з них. Сьогодні локомотивами продажів «Маїсу» виступають саме гібриди власної селекції — Аурум, Платинум, Марсер, Здобуток.

Команда Терещука добре розуміла поставлені перед нею завдання, поділяла спільну мету і робила все для того, щоб насіннєвий ринок України наповнювався вітчизняним продуктом. Завод почав виробляти насіння для Pioneer, зробивши його доступним для споживачів, адже воно було значно дешевше виробленого в Америці та імпортованого до України. Так «Маїс» став місіонером українського насіннєвого бізнесу, першопрохідцем, завдяки якому почав розвиватися новий для нашої держави ринок.

Формування ринку

Як згодом з’ясувалося, налагодити виробництво насіння — це лише половина справи в умовах відсутності аграрного ринку. Доходило до курйозних випадків. У середині 1990-х у господарствах Черкаської області, які придбали насіння іноземної селекції, урожайність кукурудзи вдвічі перевищила звичний для тих часів рівень у 20 ц/га. Але цей врожай було неможливо ані зібрати, ані переробити, бо бракувало пального для комбайнів та вантажівок, елеваторів для зберігання збіжжя.

Навіть продати зібране не було можливості, бо покупці пропонували лише бартерні розрахунки. Та засновника «Маїсу» такі ризики не зупинили, а лише спонукали до вирішення проблеми. І Терещук активно долучився до створення на Черкащині ні багато ні мало — аграрного ринку. Аби розвивати сільськогосподарську галузь на теренах всієї області, він погодився на пропозицію губернатора очолити сектор з питань сільського господарства.

За два роки роботи на цій посаді провів сотні нарад — переконував, роз’яснював разом зі столичними фахівцями керівникам господарств необхідність впровадження нових технологій, залучав інвесторів, працював над забезпеченням сільгоспвиробників технікою, пальним, відновив в області роботу МТС, практично всі землі області почали оброблятися.

Були створені сприятливі умови для аграрного ринку, на якому комфортно почувалися іноземні інвестори, постачальники насіння і сільгоспвиробники. У свою чергу «Маїс» став для цього ринку провідником сучасних технологій. Багато світових виробників насіннєвого матеріалу та агрохімічних препаратів виходили на український ринок у тому числі завдяки співробітництву з «Маїсом».

Наприклад, у 1997 році «Маїс» співпрацював з Euralis і допоміг французькій компанії суттєво збільшити присутність на ринку насіння України. Така співпраця була започаткована і з Limagrain, Monsanto, RAGT та іншими. Ці світові виробники з гордістю розповідають про співробітництво з «Маїсом», який за своїми технологіями та якістю насіння не поступається іноземним насінницьким підприємствам, а за деякими параметрами навіть перевершує їх.

Сьогодні компанія «Маїс» — це найсучасніший насіннєвий завод, вирощування десятків гібридів західної, вітчизняної та власної селекції на 10 000 га, які обробляються за новітніми інтенсивними технологіями. Зокрема, 4000 га ріллі зрошується спеціальними дощувальними установками, лише цього року поливні потужності збільшили на 1000 га.

Усього найближчим часом планується забезпечити «штучною» водою 7000 га. І технології в зрошуванні використовуються лише передові. Нещодавно компанія запустила нову насосну станцію з дистанційним управлінням і автоматичною системою керування дощувальними машинами.

Творча натура

Багатогранна натура засновника «Маїсу», його різнобічні інтереси привели до того, що компанія згодом стала багатопрофільною. Але частіше за все приводом для запровадження нового напряму діяльності був не сухий розрахунок перспектив та прибутковості, а бажання вирішити певну проблему в сільському господарстві, зробити щось корисне не лише для компанії, але й для регіону.

Власне, першою такою ідеєю і було створення провідного насіннєвого виробництва в країні, відродження національної селекційної школи, розповсюдження найперспективнішої на сьогодні сільгоспкультури. Першою, але далеко не останньою ідеєю.

Ще за радянських часів Чигиринщина славилася своїми садами, в Боровиці був найбільший в Черкаській області сад, але потім садівництво тут, як і у всій країні, занепало. Тому відродити славні традиції українських садівників стало для Терещука справою честі. До того ж тут вигідне розташування: поряд гарна дніпровська вода, яка дуже підходить для саду, а вітри сприяють тому, що дерева вражаються хворобами набагато менше.

Було прийнято рішення закласти 170 га яблуневого саду інтенсивного типу на крапельному зрошенні. Нині його врожайність становить 60 т яблук з 1 га. Трохи згодом на території колишнього консервного заводу для зберігання врожаю побудували сучасне високотехнологічне сховище у регульованому газовому середовищі. Використані в ньому технології дозволяють зберігати яблука протягом 12 місяців без втрати якості.

Успішно реалізовані ідеї надихають Терещука на нові рішення. Так, оцінивши потенціал власного садівництва, він замислився над переробкою фруктів і створив виробництво натуральних соків прямого віджиму під торговою маркою «Найсік», яке ввели в експлуатацію у 2015-му. Минулого року Перший національний конкурс соків прямого віджиму визнав «Найсік» кращим в Україні.

Навіть те, що для інших створює проблеми, Терещук вміє ефективно використати. Наприклад, у процесі розпаювання земель з’ясувалося, що незручні ділянки, зокрема схили, більшість аграріїв обробляли неохоче.

І у Терещука з’явилася думка засадити ці площі горіховими плантаціями. Він привіз до України кращі сорти горіхів із Франції, Румунії та Молдови, домовився про поставки садивного матеріалу. І тепер товарні горіхові сади компанії перевищують 100 га, ще 40 га займає розплідник.

Саджанцями від «Маїсу» засаджено вже близько 4000 га по всій Україні. Дотепер існує проблема щодо забезпечення українського споживача високоякісним чистим м’ясом.

Щоб її вирішити, у Терещука виникла ідея вирощувати бичків ангуської породи, над реалізацією якої команда працює сьогодні. Компанія завезла добірний генетичний матеріал, вдосконалила кормову базу і впевнено розвиває цей напрям, аби кожен українець міг поласувати якісним стейком із мармурової телятини.

Сьогодні тваринницький комплекс «Маїсу» налічує 1000 голів лише маточного стада. А у планах Терещука розвивати скотарство і далі, причому обидва його напрями: і м’ясне, і молочне.

Ми розповіли про декілька успішних проектів, реалізованих Сергієм Терещуком і його командою, а планів ще багато, вони сміливі, унікальні і потрібні українцям.

Уявити, що Терещук зупиниться на досягнутому, неможливо. Безліч його ідей ще чекають втілення.

Текст: Андрій Петров

Фото: “Маїс”

11 червня 2018 13:49

Як побудувати ефективний аграрний холдинг – Сергій Тарасов

Як побудувати найефективніший аграрний холдинг? Запитайте про це в засновника групи компаній «Агроспецсервіс».

Психологічний портрет бізнесмена будь-якого рівня нескладно «зчитати», спостерігаючи за деталями інтер’єру в його робочому кабінеті. Роздивившись просторе приміщення, в якому працює Сергій Тарасов, ми знайшли у деталях інтер’єру кілька цікавих моментів.

По‑перше, на поличках книжкової шафи одразу помічаєш оригінальний повний комплект енциклопедичного словника Брокгауза та І. Єфрона від 1907 року із закладинками: хто не в курсі, йдеться про рідкісне універсальне видання у 41 томі, до якого увійшло більше 120 000 статей найяскравіших авторів дореволюційної Росії, у тому числі авторські матеріали геніальних Д. Менделєєва, В. Соловйова, А. Бекетова та інших, – яке має виняткову інформаційну, культурну та історичну цінність.

Такий яскравий раритет сьогодні можна знайти лише в одиниць, і зрозуміло, що дискусій гуманітарно‑історичної тематики з цією категорією краще не розпочинати, все одно їх багаж знань та аргументів переважить.

По‑друге, трохи далі, по одній зі стінок – колекція картин‑оригіналів того самого Володимира Кир’янова, культового митця‑графіка зі світовим ім’ям, почерк якого впізнаєш з першого ж погляду. Здебільшого вони розлетілися по відомим приватним колекціям як мінімум у 8 країнах світу, а мистецтвознавці охрестили цього великого Майстра «Кіровоградський Гойя», через гротескність, сатиричність та неповторний гумор його картин.

Адже жив і створював він свої вишукано‑філігранні шедеври саме тут, у Кіровограді (тепер Кропивницькому). Особисто з художником Сергій Тарасов познайомитися не встиг, але що точно є для них спільним – то це неповторна індивідуальність мислення та здатність плавно поєднувати у спілкуванні серйозну тональність та гумор.

Саме в цій манері було витримане і розлоге інтерв’ю Сергія Тарасова з нами – про його шлях у великий бізнес: стартові етапи, людей, зігравших для нього роль наставників, прогрес аграрної галузі за більш як 20‑річний період та ще чимало іншого та несподіваного. Ми приїхали, щоб пробути цілий день поруч з цією людиною, якій вдалося за відносно нетривалий період досягти дивовижного прориву і трансформувати свій бізнес у реально успішний вертикально інтегрований агрохолдинг, у структурі якого – десятки підприємств, які він засновував у різні роки. Звичайно, ми сподівалися почути якісь особливі секрети, пов’язані з його ефективними життєвими стратегіями, і частково це вдалося.

Звісно, бесіда була зовсім не з нуля – крім доступного в інтернеті різноджерельного інформаційного пакету про героя цієї статті, ми зібрали і достатньо об’ємне досьє щодо нього від ділових партнерів з досить авторитетних кіл. Всі, хто знає бізнесмена Сергія Тарасова, не раз відзначали не тільки його творчу натуру, але й рідкісну в наш час якість – вміння тримати слово. «Чесне слово для Тарасова – не порожній звук. Багато тих, хто стикався з ним у бізнесі, кажуть, що воно надійніше, ніж банківські гарантії», – розповідає про Тарасова один із його партнерів.

Вчитися на помилках

Свою компанію бізнесмен будував так само – міцно, надійно, рішуче. Але створював він І&U Group шляхом, не типовим для українських підприємців, – не гнався за розміром, не набирав кредити. Його завжди хвилювало питання, хто та як буде цим управляти, наскільки він сам зможе все контролювати, куди рухається ринок. Зараз бізнесмен вважає, що міг і на більш ранньому періоді формування власного бізнесу залучити партнерів і почати делегувати повноваження. «Яким би підприємством ви не керували – ви керуєте людьми» – цю стару істину Сергій Тарасов усвідомив досить швидко.

Раніше його агрохолдинг був відомий під назвою «Агроспецсервіс». Що змусило бізнесмена змінити звичну назву? Любов до інновацій. Адже вони роблять агробізнес ефективним. А головна мета Тарасова – зробити так, щоб всі підрозділи його групи компаній працювали чітко і злагоджено, як швейцарський годинник. Так і є. Минулого року в рейтингу Landlord «Найефективніші рослинницькі компанії» його агрохолдинг І&U Group став №1, а цього року увійшов у топ‑5 (у сезоні–2017 на результати всіх учасників рейтингу вплинули примхи погоди). За іншим рейтингом – «100 найуспішніших агропідприємств» (проект «Аграрна Еліта України») – впевнено займає топ‑позиції вже третій рік поспіль, і це теж далеко не повний перелік почесних регалій.

За останні кілька років бізнесмен помітно наростив земельний банк – зараз його агрохолдинг налічує до 50 000 га орендованих земель і спеціалізується на вирощуванні та зберіганні зернових та олійних культур, а також цукрового буряка.

У групи компаній є цукровий завод, між іншим, заснований ще в 1846‑му графом Олексієм Бобринським, легендарною особистістю, онуком Катерини II. В історії вітчизняного цукроваріння він зіграв особливу роль: за 10 років збудував 4 цукрових заводи, першим активно впровадив всі кращі на той період технології обробки цукрового буряка і додав до цього новітні авторські розробки.

Сергій Тарасов зробив все, щоб врятувати це славетне виробництво в період пострадянської кризи, коли подібні підприємства масово банкрутували та безжально «вирізалися» на метало‑брухт.

Адже за сумною статистикою, з тих часів кількість цукрових заводів по Україні впала на три чверті, а по Кіровоградській області залишилося усього 2 працюючих з існуючих раніше 11 підприємств цього напряму.

Тож Тарасов як новий власник ТОВ «Новомиргородський цукор» невтомно осучаснює цей промисловий об’єкт історичного значення щороку, не заощаджуючи на інвестиціях, що суттєво примножило конкурентоспроможність цього підприємства.

I&U Group постійно збільшує обсяги зернозберігання, має кілька великих сучасних елеваторних комплексів і продовжує їх розбудовувати. Стрімко розвиваються власна торгова компанія, мережа агрофірм і розгалужених агродепартаментів.

Бізнесмен інвестує 16 млн євро в будівництво ще одного, надсучасного біогазового заводу, а в подальших планах – зайнятися птахівництвом. Здебільшого свою продукцію І&U Group відправляє на експорт. Група постійно збільшує свої активи, змінюється кількісно та якісно, акцентуючи зусилля на розвитку людського капіталу та впровадженні інноваційних технологій.

А починалося все в далекі 1990‑ті. Вдень майбутній засновник агрохолдингу навчався в Кіровоградському інституті сільськогосподарського машинобудування (в перспективі була ще одна вища освіта), а вечорами грав у респектабельному ресторані на фортепіано. «Музиканти тоді заробляли непогано», – згадує бізнесмен. Заробивши перші гроші, Тарасов задумався, що робити далі. У Кіровоградській області не було ані енергетичних, ані великих промислових підприємств.

Цей регіон завжди спеціалізувався на сільському господарстві. Один з прихильників його гри на роялі і дав йому пораду вкласти гроші в агробізнес. Він же дав підприємцю і перші гроші на закупівлю сільгосппродукції. Причому виключно під чесне слово. Найперше приватне підприємство Тарасов відкрив у 1992 році. Їздив по колгоспах, скуповував пшеницю, ячмінь, соняшник, а потім реалізовував за кордон. Тоді сільським господарством мало хто ризикував займатися, ціни на сільгосппродукцію були дуже низькими. Невдовзі він став №1 в області із закупівлі та продажу зерна.

Коли радянська система постачання була вщент зруйнована, а колгоспи залишилися без палива, виник шанс його закуповувати та збувати колгоспам, а ті, за типовою для того періоду бартерною схемою, розраховувалися врожаєм. Після кризи 1998 року, коли частина цих господарств так і не розплатилася з ним за надане пальне, бізнесмен зрозумів, що прийшов час самому зайнятися агробізнесом. Будь‑який підйом починається з перших сходинок.

Свої стартові 600 га аграрій‑початківець отримав за борги у збанкрутілого колгоспу ім. Леніна в одному із районів області. Так само він обзавівся і технічним ресурсом. І хоча йому як міському мешканцю довелося самостійно занурюватися в усі тонкощі агробізнесу, що не було дуже легким завданням, – вже через рік Тарасов наздогнав за рівнем фахової обізнаності агрономів‑профі.

Незламні принципи

Коли у другій половині 1990‑х почалося розпаювання сільськогосподарських земель, до питання формування земельного банку Тарасов підійшов із притаманним для музиканта творчим підходом. На відміну від багатьох своїх колег він не хапав будь‑які ділянки, а спочатку уважно вивчав історію кожного конкретного господарства в контексті часу та обставин.

Чиєсь фіаско – це по суті проблема, в якій приховані нереалізовані можливості. Звичайно, якщо є кому їх розшифрувати.

«Тоді я був у цій сфері новачком. Тож знайшов простий та дієвий спосіб: аналізував через всі доступні джерела ретроспективу того чи іншого господарства, і якщо раніше воно було колгоспом‑мільйонером або стабільно заможним – тоді брав. Як кажуть, досвід має служити компасом, а не якорем», – згадує бізнесмен.

І час довів, що він мав у цьому рацію і такий підхід дав стратегічний результат, про що свідчить дедалі зростаюча ефективність його агрохолдингу, а також факт, що компанія Сергія Тарасова перейшла в системний стан за достатньо стислий термін.

Вже тривалий період врожаї на його полях – одні з найвищих в області. Так, минулого року врожайність зернових у І&U Group знову значно перевищувала середньостатистичну по Кіровоградській області, хоча працювати довелося в найгірших за 20 років погодних умовах.

У той час як великі агрохолдинги активно нарощували земельний банк, Тарасов не поспішав. Хоча пропозиції надходили неодноразово. Він завжди продумував до дрібниць весь алгоритм керування стрімко зростаючою компанією. Є ще одна важлива деталь – поля компанії розташовані здебільшого в межах Кіровоградської області.

«Мій підхід повністю себе виправдовує – він дозволяє знизити витрати на логістику, ефективніше використовувати техніку, сховища, компактним банком землі легше керувати», – пояснює Тарасов. Бізнесмен і сьогодні не відступає від своєї формули ефективності. Якщо земля розташована в потрібному йому районі, він готовий заплатити за неї вищу ціну.

«На розпорошення земельного банку я не піду», – підкреслює Тарасов.

Той самий принцип працює і в цукровому бізнесі: плече доставки цукрових буряків до Капітанівського цукрового заводу є оптимально зручним. А незабаром поруч з ним запрацює завод з виробництва біогазу, який перероблятиме жом і вирішить проблему утилізації відходів.

Звичка завжди тримати своє слово, а мабуть, ще й інтуїція, допомогли Тарасову уникнути спокуси набрати великі кредити в середині 2000‑х, коли банки щедро роздавали позикові кошти. Всього через кілька років український агроринок сколихнула серія гучних банкрутств. Але компанії Тарасова не страшні ніякі кризи і коливання курсу гривні. І&U Group міцно тримається на ногах. По ефективності моделі бізнесу вона чітко зацементувалася в авангарді вітчизняного агроринку.

Не відступав Тарасов від свого принципу ефективності і в управлінні постійно зростаючим агрохолдингом. Але починати завжди потрібно з себе, впевнений бізнесмен.

У будь‑яких тонкощах виробництва він розбирався самостійно. Потім вирішив здобути додаткову, економічну освіту, а в 2006‑му захистив дисертацію на тему «соціалізація економіки».

Головний офіс бізнесмена знаходиться у Кропивницькому – там само, де і його бізнес. «Я навіть не розглядаю можливість переїзду до Києва, – каже Тарасов. – Після проведення переговорів, які вимагають моєї присутності в столиці, я завжди намагаюся скоріше повернутися додому, в Кіровоград (Кропивницький)».

Коли Тарасов активно будував аграрний бізнес, він кілька років не підходив до музичного інструменту. «Було не до того», – віджартовується власник I&U Group. Хоча, звичайно, від давнього захоплення не відмовився. Від близьких друзів ми чули, що бізнесмен іноді у хвилини натхнення блискуче імпровізує на синтезаторі або фортепіано.

Взагалі мистецтво завжди так чи інакше присутнє в житті Тарасова. У рідному Кропивницькому він відомий як справжній патріот, що глибоко цінує поняття національної ідентичності, і як серйозний меценат. Тарасов фінансує культурні програми, підтримує естрадних виконавців та молодих музикантів. I&U Group не шкодує грошей на розвиток територій, де працюють агрофірми холдингу, фінансує спортивні команди, турніри, запроваджує масштабні меценатські проекти. Так, минулого року за підтримки бізнесмена пройшли гучна міжнародна акція у Вільнюсі (Литва), Благодійний фестиваль на підтримку дітей, постраждалих у зоні АТО, – «Україна та Ізраїль – разом!» у Тель‑Авіві, «Поїзд дружби» Донецьк – Київ – Львів, Національна премія «Мати року», фестиваль «Україна жіночого роду». Тарасов активно підтримує українську армію й навіть особисто супроводжує свої благодійні вантажі у зону АТО.

Серед друзів Тарасова багато артистів, композиторів, професійних музикантів, громадських діячів з багатьох країн світу. До речі, на даху його офісного центру навіть облаштований невеличкий майданчик, на якому час від часу проходять атмосферні музичні вечори для ближнього кола. А ще з нього відкривається неймовірній вид на рідне місто. Бізнесмен любить джаз і часто відвідує концерти улюблених виконавців.

Формула ефективності

Журналісти Landlord зовсім не пожалкували, що провели з Тарасовим робочий день і по ходу поспілкувалися з персоналом – на предмет, як тут сприймають першу особу агрохолдингу. «Сергій Дмитрович створює і в центральному офісі, і в районних підрозділах, де він нерідко буває, перманентну енергетичну «турбулентність». Витримати його темп буває непросто. Іноді виникає враження, що він одночасно знаходиться в кількох місцях», – почули ми думку одного зі структурних менеджерів. Це, звичайно, жарт, але сплав невтомної ділової завзятості головного лідера та його здатність помічати все до дрібниць дивують багатьох.

Ми продовжували діалог з Тарасовим про розвиток аграрної галузі і, як водиться, про бізнес.

Ви будуєте свою компанію за найбільш ефективною моделлю. Які ваші головні принципи?

Купуємо здебільшого ті агрофірми, навкруги яких знаходяться наші інфраструктурні об’єкти. Це в свою чергу дає певну синергію, яка дозволяє збільшити і наші фінансові показники. Навіть якщо якісь окремо взяті об’єкти в цьому ланцюгу дають невеликий прибуток, в підсумку все одно виходить потужний економічний ефект. У сільському господарстві важлива і мінімалізація ризиків – своєчасне збирання, вивезення врожаю, доведення зерна до належного рівня якості.

Корпоративна соціальна відповідальність має ґрунтуватися на закладених в місію компанії принципах сталого розвитку і спрямована на поліпшення якості життя людей. І ніяк не обійтися без впровадження новітніх екологічних технологій з оптимальним використанням всіх ресурсів, мінімізацією впливу на природні системи та їх здатністю адаптуватися до змін.

Як ви ставитеся до подовження мораторію на продаж землі сільгосппризначення?

Негативно. І не я один. Сьогодні немає жодної людини в галузі і жодного чиновника, який би не розумів, що мораторій негативно впливає на сільське господарство країни, на її інвест‑клімат. Зазирніть в інтернет – він просто рясніє яскравими цитатами авторитетних на вітчизняному та міжнародному рівні спікерів та аналітиків на цю тему.

Всі розуміють, що головний нереалізований резерв швидкого зростання економіки України, потужний поштовх, який торкнеться кожного громадянина країни, – це земельна реформа. Безперечно, мораторій перекриває кисень економічному прогресу і відіб’ється Україні мільярдами доларів втраченої продуктивності та потенційних нарахувань до бюджету, адже за прогнозами ціни на продаж землі зростуть на вільному ринку у 2 і більше разів у порівнянні з теперішніми.

Про це вже і директор Всесвітнього банку гучно заявляє, акцентуючи, що безумовні переваги української економіки не втілені через мораторій, що агросектор, який, безперечно, є лідером експорту соняшникової олії, сформований ще за Радянського Союзу, наразі не може розвиватися та стримувати корупцію.

Я досі не можу зрозуміти, чого бояться політики, які старанно годують населення міфами щодо «ризиків» відміни мораторію: того, що їх не зрозуміють виборці, або втратити один з найбільших тіньових потоків від здачі державної землі в оренду на неринкових умовах або за неврахованими договорами.

Крім цього, очевидно, що відсутність вільного ринку землі не дає можливості капіталізувати аграрний бізнес. Ми маємо незрозумілий ринок орендних відносин, коли земля використовується непрозоро, на що держава закриває очі. «Чорних» фермерів, які не сплачують податки, виривають «клаптики» на полях, чомусь ніхто не чіпає.

У вашій практиці були випадки такого розкроювання полів?

Вони у всіх є. Коли закінчується дія договору на оренду, власник паю віддає його одноосібнику, який заплатить більше за рахунок несплати податків та ще й без реєстрації договору. Реформа агросектора не вигідна місцевим елітам, головам сільрад, які здебільшого є фермерами або їх родичами і чудово себе почувають, не офіційно обробляючи землю.

У нас на півдні такі «господарі» сіють соняшник, а коли повністю виснажать землю, розведуть паразитів, то одразу відмовляються від полів. Чиновникам не вигідно, бо давно і міцно сидять на грошових потоках. А далеко не всі підприємства мають можливість залучити гідне фінансування, просто не мають до нього доступу.

Ви самотужки вивчали агрономію. Навчилися добре в ній розбиратися?

Наприклад, у дії препаратів, якими ринок наповнюється щороку, – не дуже. Агрономію дійсно опановував на полях і на перших кроках у бізнес навчався її секретам буквально з усього, що тільки міг тоді знайти, – книг, учбових дисциплін, спілкування з досвідченими фахівцями.

Як сказав один мудрець, сила волі є результатом самодисципліни. До мене часто приїздив один старий голова колгоспу, ходив по полю, спостерігав, давав поради. А одного разу приїхав, подивився і каже: «Все, синок, будеш з хлібом». Звичайно, зараз вже кардинально інші технології у порівнянні з тими, що були в 1990‑х.

І тепер вже ми системно збагачуємо персонал додатковими знаннями: відправляємо на семінари, запрошуємо до агрохолдингу знаних бізнес‑тренерів та влаштовуємо тренінги, стимулюючи людей весь час підвищувати свою кваліфікацію і жити в ногу з часом.

Кліматичні зміни відчутно вплинули на регіон?

Майже два десятки років тому я їздив до Європи вибирати сільгосптехніку. Тоді я й почув про зміну клімату і спочатку не повірив. А згодом переконався, що дійсно клімат змінюється дуже швидко. Колись ми вирощували горох і отримували врожайність 3 т/га, ярого ячменю збирали 4 т/га. Погода дозволяла це робити, але зараз ми виключили ці культури із сівозміни.

Як вам вдається конкурувати з виробниками з інших регіонів, де кліматичні умови кращі?

Від урожайності залежить дуже багато, але мені вдалося частково компенсувати вплив такого об’єктивного фактору, як різниця в погодних умовах в порівнянні з деякими іншими регіонами. Тоді ми в змозі конкурувати з ними. Скажімо, максимальне логістичне плече доставки сировини до наших елеваторів становить 80 км (а в середньому по компанії – до 40 км).

Зниження витрат на доставку дозволяє мати конкурентні переваги щодо інших виробників. Наш цукровий завод входить у п’ятірку найбільш ефективних по країні. Понад 10 років ми переоснащуємо і модернізуємо його, автоматизуємо процеси, інвестуючи до $2 млн щорічно. Ми удвічі скоротили споживання газу та збільшили продуктивність виробництва на цьому підприємстві.

Крім того, скорочено втрати цукру у процесі виробництва. Оскільки восени в нас менше опадів, ніж у інших регіонах, залишки цукрового буряка ми тримаємо максимум на 3‑4 дні роботи цукрового заводу, тобто весь буряк майже одразу йде на переробку. Для нас принципово робити всі напрями більш екологічними. Наприклад, елеватори обладнано системою очищення повітря, що значно зменшує викиди пилу легких фракцій і не погіршує екологію.

Зараз не найкращі часи для цукрової галузі?

І&U Group експортує 40% виробленого цукру. Наш завод пройшов сертифікацію по міжнародним стандартам, які підтвердили високу якість нашого продукту. Але ціни на цукор та цукровий буряк залишаються низькими. Якщо у 2016 році тонна цукрового буряка коштувала $650, то зараз – $340 при собівартості виробництва $370. Тож українські цукровари мають збитки на кожній тонні.

Взагалі українці завжди вироблятимуть цукру більше, ніж зможуть споживати, і саме тому потрібні відповідні державні економічні стратегії на підтримку цукровиків. У 2018 році українські цукрові заводи, як мені відомо, за попередніми прогнозами, очікують надлишки цукру на близько 800 000 т, тож прибутків цукровари знов не отримають.

В основних країнах – виробниках цукрової тростини теж спостерігається перевиробництво цукру і великі перехідні залишки, це тисне на ринок і сприяє падінню ціни, але там експорт стимулюється з бюджету держави, відповідно і різні економічні можливості. Якщо наша держава не надасть своїм цукровиробникам належну підтримку, то частина таких підприємств змушені будуть зупинити свою роботу.

Плануєте зменшити посівні площі під цукровим буряком?

Площі під буряком скоротили багато виробників, кілька цукрових заводів повідомили, що не будуть працювати в цьому сезоні. Ми зменшили посіви на 50%.

Ви інвестуєте кошти в будівництво біогазового заводу. Він буде забезпечувати електроенергією лише ваші підприємства?

До кінця 2019 року ми запустимо у Капітанівці біогазовий завод потужністю 5,5 мВт. Інвестиції в проект становлять 16 млн євро. Головна мета – переробка відходів сільського виробництва на електроенергію. Біогаз завод буде виробляти з відходів цукрового заводу та силосу. 5‑7% електроенергії на біогазовому заводі буде використовуватися для власних потреб виробництва, а решту продамо в мережу по «зеленому» тарифу.

Ви збиралися побудувати свиноферму. Чому відмовилися від своїх планів?

Я хотів збудувати свинарний комплекс  на понад 5200 свиноматок. Тричі починав справу, але щоразу втручалися якісь обставини і доводилося відкладати. Перший раз у 2004 році уже виділили кошти на придбання свиней, але їх стало невигідно тримати. Вдруге завадила криза. Втретє і гроші були, і майданчик під будівництво підготували, і графік будівництва склали, я провів зустрічі з виробниками. Але мене бентежило те, що свинину можна було продавати тільки на внутрішньому ринку. Зараз ринок свинарства високо маржинальний, але четвертої спроби зайти в цю нішу я робити не буду.

Ви збираєтеся зайнятися птахівництвом. Чим воно вас зацікавило?

Я вважаю, що найближчі кілька років на ринку виробництва яєць будуть сприятливі умови. Їх можна продавати як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. У світі також високий попит на яєчні продукти.

У I&U Group є власні корми, пташиний послід буде утилізуватися на біогазовому заводі. Виробництво біогазу дозволить використати тепло (або холод) для птахо‑фабрики. Витрати на логістику мінімальні, бо усі об’єкти зосереджені максимум у двох районах. Ринок великий. Хтось робить акцент на продажу м’яса, інші – на виробництві яєць. Якщо я побудую роботу підприємства так, як планую, воно буде одним з найефективніших у країні.

Як ви виробили нинішній стиль управління?

Це все досвід. На перших етапах було лише два експедитори та я. Сьогодні – це структурований бізнес, високоефективний, з гарними економічними показниками і підприємствами, що відповідають міжнародним стандартам.

Створюєш одне господарство, потім інші – і поступово виникає такий масштаб, на який на початку своєї бізнес‑діяльності навіть не сподівався. Звісно, на старті в мене інколи були помилки, але у кого їх не було, особливо на початку 1990‑х? До того ж помилки мають велику цінність, якщо дають поштовх для розвитку. Як говорив Зигмунд Фрейд, «незважаючи на болючість досвіду, він неминучий і необхідний – інакше як би ми пізнали життя?» Тому коли у 2000‑х я здобував другу освіту і отримував економічний диплом, то багато речей, про які читав у літературі з менеджменту, вже давно знав з обширного практичного власного досвіду.

Як ви підбирали топменеджерів?

Будь‑який бізнес – це жорстка установка на прибутковість. І у міру зростання успішності компанії збільшуються відповідно можливості створення для персоналу тих умов, що допоможуть їм розкрити свій потенціал. Поступово сформувався загартований кадровий «кістяк», є чимало людей, стаж яких у нашій групі компаній становить близько 20 років, а в районних підрозділах є вже чимало трудових династій. Створюємо соціальні ліфти, тобто стимулюємо перспективи їх кар’єрного росту.

Наприклад, нинішній СЕО директор I&U Group Микола Акімов у 2005 році прийшов до нас на роботу невдовзі після закінчення вищого навчального закладу. Його рух до рівня цієї посади в агрохолдингу є досить стрімким. А ще в питанні селекції кадрів нам суттєво допомогли криза 2013 року та люстрація. Криза допомогла набрати фахівців з виробництва, а люстрація – в галузі безпеки. Багато справжніх фахівців високої кваліфікації в той період тимчасово залишилися без діла, і їх охоче запросили на роботу до різних підприємств, звісно, і в I&U Group.

Це дало їм додаткові можливості для кар’єрного та особистого росту в сильній команді, вирішення амбіційних завдань, отримання відповідних такому рівню зарплат. До того ж факт, що останнім часом компанії теж змагаються за цінних фахівців. За специфікою ринку праці агросегмента постійно зростає потреба в фінансових, операційних, ризик‑менеджерах, HR‑керівниках, інших ключових топ‑фахівцях, які б закривали завжди існуючий дефіцит реальних профі.

Наскільки глибоко контролюєте менеджерів? Що для вас є сигналом до звільнення?

Контроль заради контролю – це не про мене. Здебільшого делегую повноваження. Хоча, звісно, є речі, які мають вирішувати лише власники, у яких є права та обов’язки, прописані в установчих документах. До того ж за ключовими позиціями необхідно контролювати і поточну діяльність – як без цього? Є такий вдалий афоризм, що «незважаючи на всю довіру і свободу в робочих процесах, менеджмент завжди має відчувати вашу важку руку на своєму плечі».

В цілому ж менеджменту ставляться чіткі завдання, диференційовані для кожного рівня бізнесу, а у випадку непорозумінь ми разом з керівниками департаментів шукаємо компромісне рішення, і я його затверджую.

Щодо персоналу, для мене не має значення, близька мені по духу людина чи ні, головне – її професіоналізм. Для різних ділянок роботи потрібні люди з різними якостями. Якщо формувати команду зі своїх клонів – це буде погана команда. Коли я помічаю, що співробітник у чомусь нещирий, тут розмова коротка. Бувають випадки, коли агроном говорить, що їде на поле, а перевірка показує, що він оглянув ту ділянку за півтори хвилини. Такі люди грішать безвідповідальністю, і вони в Агрохолдингу надовго не затримуються.

Ви можете назвати себе демократичним менеджером?

Ні, я не демократ. Але і не авторитарний. Як керівник намагаюся витримувати розумний баланс. Мені вдалося зібрати сильну команду, хоча цей процес кадрової відшліфовки у часі розтягнувся на тривалий період. Завдяки цьому в мене з’явився час на стратегію, аналіз, роботу з підвищення ефективності бізнесу. Історія холдингу – це історія руху. Як казав герой роману «Шантарам» Г. Д. Робертса, «якщо ми самі не заробимо свого майбутнього, у нас його і не буде».

Текст: Лариса Степанушко

Останні новини

Агродинастії    3 години тому

Двохсотрічний сімейний бізнес родини Бунге або історія лідера агроринку

Німецькі технології на полях українських фермерів    17 липня 2019 10:02

Як Андрій Багрій об’єднав фермерів для вирощування фруктово-ягідної продукції
Показати ще