ОСТАННІ НОВИНИ
Повномасштабний напад рф став класичним “чорним лебедем”, більшість очікували локальну ескалацію на Донбасі або навколо Криму і готували відповідні сценарії. Це стосувалось евакуації персоналу, переміщення стоків тощо. Наприклад, агрохолдинг Kernel заздалегідь проплатив кілька санаторіїв на заході України.
Як вдається найбільшому агрохолдингу України розвивати бізнесом і планувати майбутнє, перебуваючи в епіцентрі найжорстокішої війни з часів Другої світової, розповів генеральний директор Євген Осипов, передає Forbes.
Стеж за новинами у зручному форматі: Підписуйся на наш Twitter
Посилення децентралізації. “У нас була подушка ліквідності, завдяки якій ми продовжували вести операційну діяльність і змогли швидко запустити програми допомоги, а також управлінська децентралізація, яку ми впроваджували останні сім років. Перше забезпечило фінансовий ресурс, друге – допомогло зберегти людей і активи.
Ми посилили децентралізацію на початку лютого, надавши керівникам підприємств повноваження приймати будь‑які рішення на випадок відсутності зв’язку”.
Найбільші виклики. “Головний виклик – зупинка чорноморських портів, вони забезпечували 99% нашого експорту. Як ми із цим справлялися? Перший тиждень – шоковий стан, коли всі переймалися безпекою своїх сімей та переміщенням команд.
Друга річ – допомога армії. Планували її на нарадах щоранку. Допомагали із постачанням продуктів на важкодоступні території сходу і півдня. Тим же транспортом евакуювали людей. І це все згуртувало команду навколо дуже чітких і зрозумілих цілей. Кожен куплений бронежилет або доправлений автобус продуктів – це маленький успіх, який одразу можна було побачити і оцінити. І вже через кілька місяців загальний обсяг фінансування, спрямований на допомогу, становив понад $20 млн.
Наступний етап – пошук нових каналів експорту”.
Земля не є самоціллю, самоціль – ефективність. “Вважаємо, що після війни на ринку буде продаватися велика кількість землі. Але земля не є самоціллю, самоціль – ефективність. А саме – скільки ми товарної продукції виробляємо і відправляємо на експорт.
Тобто весь ланцюг має бути організовано, щоб бути ефективнішими за інших гравців. І з урожаєм 3,3 млн т зернових і олійних ми вже найефективніші.
До того ж, маючи доступ до капіталу і ефективну систему управління, ми з точки зору повернення на капітал, який інвестуємо в землю, залишатимемося №1 на ринку. Через те, що у нас ефективність вища.
Сьогодні у нас є платформа DigitalAgriBusiness, яка дозволяє керувати агробізнесом без обмежень. Хоча нарощування земельного банку не є ціллю і стратегією”.
Правила стійкості. “Річ не у розмірах, а в ефективності та керованості. Так, ми великі, але ми диверсифіковані в різних бізнесах, у котрих є різні бізнес‑юніти, в яких ще й різні команди.
Також дуже важливий вмотивований персонал, який має повноваження і ресурс для прийняття рішень на місцях.
Виклики будуть завжди, наше завдання – адаптуватися. Важлива не стабільність як така, а стійкість в умовах турбулентності. Як велика частина українського агроінфраструктурного бізнесу ми ототожнюємо себе з країною і несемо на собі її ризики. Тут розташовані наші активи. І ми можемо втратити частину компанії разом із частиною України”.
Зміни у плануванні. “Нині горизонти планування зменшилися. Тепер ми плануємо на сезон – з липня по липень. Також актуальна трирічна модель планування.
Головне питання, навколо якого відбувається планування, – ліквідність”.
Питання банківських ризиків. “Диверсифікація. Ми сплачуємо відсотки за кредитами за встановленим графіком, але основне завдання – тримати кеш на рахунках, який дозволяє вести виробництво і мати подушку безпеки.
Частину ліквідності перевели в криптовалюту. Це відповідь на ризики, які ми не розуміли, – ядерних і інших загроз. Тепер ми і від долара захищаємося в крипті, це дозволяє мати різні варіанти ліквідності й гнучкість.
Важлива річ – компанія залишається операційно прибутковою”.
Висновки. “Ми працюємо з великими обсягами, але з невеликою маржею – зазвичай місячний виторг дорівнює приблизно $500 млн. Відповідно, наш резерв дорівнював довоєнним місячним витратам. Але у разі зупинки закупівель його нам могло вистачити приблизно на рік. Це вийшло випадково, бо сценарій повної зупинки експорту ніхто не міг передбачити.
Один з висновків – стійкі системи мають інфраструктурний запас усередині, і саме це забезпечує стійкість.
Окрім цього, навесні поміняли сівозміну: уникаємо культур, які вимагають великих ресурсів.
Наприклад, кукурудза, площі під яку ми кардинально скоротили. Вона дає 9–10 т з 1 га – невигідно вирощувати продукт, у якого дорога логістика, при тому, що ми не впевнені в експорті”.
Альтернативна логістика. “Маємо два сценарії планування: із зерновим коридором й із закритими через воєнну ескалацію глибоководними портами.
Навіть у разі не дуже високої ймовірності другого ризику, нам знадобилося дуже багато часу, щоб збудувати нові канали, які генерують грошовий потік.
Якщо чесно, ми розвинули альтернативні канали для мінімальної підтримки бізнесу тільки в серпні. Якраз коли відкрилися порти. До цього виторг був недостатнім для покриття діяльності”.
Повномасштабна війна зрівняла умови для усіх компаній. “Всі наші логістичні переваги не мали жодного значення – всі опинилися в рівних умовах. Навпаки, великий сток генерував більшу кількість проблем. Але відкриття зернового коридору дозволило увійти у виробничий цикл”.
Аграрії продовжують отримувати прибуток. “Зараз дохідність українського аграрія істотно впала. Але засвідчу, що українські аграрії працюють у плюс”.
Додаткові фактори ефективності. “Унаслідок різниці між офіційним і неофіційним курсами, внаслідок неповернення ПДВ велика частина зернового експорту перейшла в кеш.
З цього випливають три основні проблеми: погіршується торговельний баланс, не оплачуються податки і білі гравці програють конкуренцію в закупці.
Тобто я фермеру пропоную купити щось за $100 – це було 2900 грн. А той, хто продав це за кеш, отримав 3700 грн: 400 грн залишає собі і на 400 грн більше пропонує фермеру. Плюс з мого платежу фермеру потрібно заплатити ще 14% ПДВ.
Це призвело до того, що всі білі гравці продовжували вивозити сток, але від нових закупівель були відрізані”.
Реформи. “Вважаю, що реформи можна проводити і в цей час. Головне, щоб ці реформи фундаментально розвивали напрям. Якщо ми хочемо змінювати ПДВ і політику щодо податку на прибуток і якщо це приведе до зростання економіки, то нам це точно потрібно.
Наша економіка потребує відновлення”.
Майбутнє компанії. “Поки що не дивимося на нові проєкти. Продовжимо нарощувати резерви, перш за все в ліквідності та інфраструктурі.
Вивчаємо варіанти переробки. Продовжимо диверсифікувати експорт, підтримувати річку і західні переходи.
Плануємо закінчувати будівництво олійноекстракційного заводу в Старокостянтинові – він готовий на 80%. Запускаємо проєкт у зеленій енергетиці з біомаси – він актуальний на фоні дефіциту енергоресурсів. Ми виробляємо 30 МВт/год електроенергії та плануємо збільшити до 100 МВт/год. Наші заводи повністю енергонезалежні”.
Довідка. Kernel — найбільший у світі виробник та експортер соняшникової олії, провідний виробник і постачальник сільськогосподарської продукції з регіону Чорноморського басейну на світові ринки. На частку компанії припадає близько 8% світового виробництва соняшникової олії.
Нагадаємо, один з найбільших агроекспортерів України агрохолдинг Kernel наростив продажі за кордон учетверо. Це дозволило компанії відновити закупівлі продукції в аграріїв.
З початком повномасштабного вторгнення завод із виробництва соняшникової олії ТМ “Стожар” компанії Kernel потрапив під окупацію в Харківській області. Компанія була змушена призупинити виробництво продукції. Довелося розв’язувати проблеми з сировиною, залучати інвестиції у відновлення виробництва на новому місці — тепер “Стожар” виготовляють на заводі у Полтаві.
Раніше через триваючу блокаду українських чорноморських портів внаслідок збройної агресії рф проти України, Kernel Holding прийняв рішення про продаж частини своїх активів. Можлива сума угоди складе близько $210 млн.
Відновлення зрошення забезпечить сталий розвиток сільськогосподарської галузі у Південному регіоні та реалізацію аграрного потенціалу всієї країни.
Landlord повідомляв, що Мінагрополітики пропонує зменшити вартість складової електроенергії у тарифі на воду для потреб аграріїв під зрошення сільськогосподарських земель. Для цього пропонується внести зміни в діючу систему тарифів на електроенергію для промисловості та вартість послуг з розподілу електричної енергії.
Анна Лиса
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
