Генеральний директор компанії «Байєр» Єнс Беренс — один з найефективніших топ-менеджерів українського агросектора: у рейтингу Landlord 25 найкращих топ-менеджерів аграрної галузі він став №9. Понад третину століття Беренс працює в німецькому медико-біологічному концерні, він представляє вже четверте покоління родини Беренсів, хто пов’язав своє життя з хімічним та фармацевтичним гігантом Bayer. За цей час Беренс пройшов довгий шлях від працівника інженерного підрозділу до менеджера вищої ланки. Останні три роки Єнс очолює офіс німецького концерну в Україні. Принциповий, енергійний, активний. Він рухається уперед сам та рухає бізнес компанії. Але не жорстко, не механічно. Беренс не віддає наказів, а лише озвучує цілі, надаючи своїм співробітникам можливість самостійно обирати, якою дорогою йти. Його стиль керування побудований на нюансах. Тому поспілкуватися з Беренсом журнал Landlord запросив професіонала з формування лідерських команд Володимира Коломойця. Він багато років займається пошуком керівників для різноманітних компаній та й сам керує київським офісом Pedersen & Partners, тому як ніхто інший знається на тонкощах побудови успішної менеджерської кар’єри. Розмова хедхантера та гендиректора була довгою та змістовною. Ми публікуємо найцікавіші фрагменти цього діалогу.
Ви один з найкращих менеджерів країни, тому нам дуже цікаво дізнатися про ваш стиль керування. Ви вже три роки працюєте в україні. Які посади ви обіймали раніше? Розкажіть про етапи вашого професійного зростання.
Це був доволі довгий шлях. Я вже 34 роки в «Байєр». Працював у різних країнах: Сполучених Штатах, Швейцарії, Китаї. Коли чималий час перебуваєш в одній країні, навіть цікаво: що ж буде далі? У штаб-квартирі колеги знають, що я люблю виклики і буду рухати компанію в заданому напрямку. І кілька років тому, коли настав час до нового призначення, мені запропонували позицію в Україні. Я дуже мало знав про цю країну. У мене були вихідні на роздуми, і я присвятив їх пошукам інформації в Google, радився з рідними та друзями і вже в понеділок вранці повідомив керівництво: «Я зроблю це». Коли я приїхав до України, був позитивно вражений усім, що стосується країни, людей, драйву. Вона мені сподобалася з першого погляду.
Що саме вас вразило?
Відповідальне ставлення українців до всього. Я був дуже вражений ставленням українців до компанії. Я побачив багато можливостей щодо розвитку бізнесу, і вони стосувалися не лише «Байєр», а й інших міжнародних та локальних компаній. Отже, виправдалися мої перші очікування щодо країни.
Розкажіть про вашу кар’єру в «байєр». Чи це єдина компанія, в якій ви працювали?
Дійсно, це моя перша і, мабуть, остання компанія. За 34 роки в «Байєр» мені довелося очолювати багато різних напрямів, бувати у різних місцях. І мені подобалося кожне моє призначення. ЦЕ ЯК КОХАННЯ — РАЗ І НА ВСЕ ЖИТТЯ… Це якийсь глибинний зв’язок. Чотири покоління Беренсів, рахуючи з мого прадіда, працювали у «Байєр». Для нас важливо, що «Байєр» — міжнародна компанія, яка весь час змінюється, що тут є багато різних напрямів. І мені подобається просуватися по кар’єрі з однієї сфери до іншої, приймати виклики, брати на себе відповідальність.
Я багато років спілкуюся з управлінцями, але ще ніколи не зустрічав людини, в якої б чотири покоління, враховуючи пращурів та її саму, працювали в одній компанії. Ви ще з дитинства знали, що будете працювати в «байєр»?
Майже так. Я народився у 200 м від головного офісу компанії. Мій батько працював у «Байєр», але я навряд чи здогадувався, що теж буду працювати в цій компанії. Я закінчив школу, університет, відслужив у армії та мав вирішити: що робити далі. Я розумів, що «Байєр» — цікава компанія, де в мене багато можливостей. Розпочав працювати в інженерному підрозділі. Це більш технічний бік справи. Пізніше закінчив курси МВА та згодом перейшов у бізнес-відділи та працював у фінансах, контролінгу, закупівлях, і ось зараз я на позиції генерального директора. Я розвивався разом з компанією і дійсно пишаюся цим, мені подобається мій шлях.
Усі ваші пращури теж були керівниками?
Ні, я перший. Вони усі робили гарну справу, але працювали у середньому менеджменті в Леверкузені. Я єдиний, хто працює на рівні вищого міжнародного менеджменту. Ніхто інший з моєї родини не мав такого досвіду.
Ви планували стати сео?
Із самого початку я не думав про це. У мене були певні плани щодо кар’єрного шляху, і я прагнув розвиватися. Для мене завжди було важливо гарно робити свою справу та досягати результату. Переді мною були певні виклики. Коли я впорався з одним, другим, третім, керівництво мене помітило і вірило, що я можу робити і більше. Так я отримав можливість рухатися вгору. Вирішуючи одне за одним складні завдання, рухаючись крок за кроком, я набував впевненості у собі. Фокусуючись на змісті, розвиваючи лідерські якості на керівних посадах, накопичуючи досвід, я міг йти вперед і вірив у те, що впораюся з усім.
Ви зачепили тему лідерства. Який стиль менеджменту вам ближче?
Мої колеги кажуть, що у мене унікальний стиль управління. Я не впевнений, чи є абсолютно ідентичний вислів в українській мові, проте англійською це звучить як lead from behind. Колегам подобається, що я надаю свободу дій, можливість приймати самостійні рішення, супроводжую та надаю їм підтримку, де необхідно, ми завжди обмінюємося інформацією — ось це і є мій стиль. Я створюю колектив, в якому можу покластися на кожного співробітника. Я їм довіряю. Вони ніби продовження моїх рук. Отримавши завдання чи проект, вони самі вирішують, що необхідно робити, — у них є на це право та моя довіра. І зрештою я відчуваю, що людям подобається свобода власної роботи. Підтримую цю свободу. Намагаюся створювати умови, в яких вони зможуть це робити й надалі. Звичайно, вони завжди можуть звернутися до мене, якщо виникнуть запитання. Такий підхід виправдовує себе. І я бачу, що він працює в Україні.
Що треба робити, аби стати успішним сео?
Конкретного рецепту не існує — у кожного СЕО власний шлях. Необхідно дивитися, де ти перебуваєш, куди йдеш. Можна казати про важку роботу, про успіх, про везіння, про вміння потрапити на очі керівництву, зайняти ключову позицію. Але навіть коли все це є, існує ще багато речей навколо, на які також варто звертати увагу, аби побачити: чи дійсно я той, хто може це зробити. Ну і, звичайно, має бути вдача. Оскільки керування пов’язане з людьми, треба дивитися: як працювати з командою зараз та у майбутньому, як її розбудовувати. І керівництво має бути впевненим у тобі, що ти саме той, хто впорається з викликами та труднощами. Наприклад, якось у Китаї мені потрібно було переформувати відділ адміністрації та контролінгу фармацевтичного підрозділу. Необхідно були вивести всі сервісні функції в окрему платформу під моїм керівництвом. Таким чином, буквально за одну ніч штат моїх підлеглих збільшився з 21 до 600. Погодьтеся, велика різниця: 21 співробітник чи 600. Проте я не відчув радикальних відмінностей між вмінням управляти 21 чи 600 співробітниками. З’являється набагато більше можливостей і завдань, тому ви набагато швидше вчитеся, набуваєте досвіду. Я, наприклад, отримав великий досвід у різних сферах: фінанси, логістика, страхування, навіть відділ продажів. З точки зору розвитку лідерських якостей це був досвід стратегічного мислення, знання маркетингу тощо. Розвиток був дуже динамічним та корисним у майбутньому.
Тож ви маєте певне фактичне бачення, як виглядатиме в майбутньому ваш розвиток, ваш успіх?
Коли відповідаєш за декілька функцій, дивишся на картину в цілому, то можна побачити, що саме потребує більшої уваги.
Представники молодого покоління управлінців дуже амбітні та швидкі. Вони не хочуть будувати кар’єру поступово. Вони прагнуть усього й одразу, не хочуть чекати роками, не вірять, що цей шлях дійсно спрацьовує. Чи є у вас поради для майбутніх лідерів?
Я добре розумію, чому вони так думають. Якщо подивитися навколо, можна помітити, що все відбувається набагато швидше, динамічніше. Ми переходимо до діджиталізації. Кожного разу, коли світ змінюється, все змінюється і для СЕО. Відповідно змінюються можливості. Необхідно навчитися приймати ці зміни, бути відкритими для нових ідей, швидко приймати рішення. Я дуже люблю ці швидкі рішення. Я прибічник принципу 80/20. Не з усіма рішеннями можна влучити у 100%, проте, якщо на 80% я впевнений, то приймаю рішення швидко. Адже завжди лишаються 20%, які дають можливість переглянути рішення та відкорегувати, якщо необхідно. Це вимога нашого часу. Тому молоді лідери мають приймати рішення швидко.
Лідерство та влада ідентичні?
Ми дуже сильні, бо займаємо певні позиції. Але з іншого боку, щоб усе рухалося, розвивалося, потрібно мати відмінні комунікаційні здібності. Необхідно спрямовувати команду, підказувати та мотивувати. Ніхто не хоче, щоб йому постійно повторювали накази, щоб тиснули на нього. Можна керувати жорстко, але чи варто? Я намагаюся доносити до співробітників їх місію і розраховую на них. Це моя філософія.
Поясніть, що означає: Доносити місію?
Я не прихильник ієрархічного вертикального підходу в управлінні. Необхідно завжди рухатися уперед, але знаходити консенсус із командою. Треба пам’ятати, що СЕО сидить в одному човні з колегами. Вам потрібна їх підтримка. І це моя філософія.
Якщо повернутися до україни та українського ринку, що вас тут лякає? Які можливості та виклики ви бачите?
В України великий потенціал, зокрема в агросекторі. Тут багато можливостей на майбутнє. Я не сумніваюся, що буде зростати важливість країни, покращуватиметься її розвиток. Що стосується «Байєр», то після злиття з «Монсанто» ми отримаємо ще більше можливостей, ніж раніше, у галузі насіння та захисту рослин. Адже обидва сектори надзвичайно добре доповнюють один одного. Щодо страхів чи загроз, тут треба дивитися, чи є стабільність у країні, як змінюється курс валют, чи здатні люди платити за продукти високої якості. Коли зрештою припиниться конфлікт на сході, я упевнений, країна дуже швидко почне розвиватися. Україна відіграватиме дуже важливу роль у майбутньому.
Чому «Байєр» обрав компанію «Монсанто»? Чи відповідає це загальним світовим трендам глобалізації, таким як об’єднання Сhemchina та Syngenta, Dow та Dupont?
Дійсно існує цей глобальний тренд. Ми бачимо, як інші компанії розвиваються останніми роками, але й «Байєр» за цей час теж змінювався. Ми інвестували в інший напрям бізнесу, виокремили підрозділ Material Science в окрему компанію. За рік до того, як ми звернулися до «Монсанто», ця компанія звернулася до нас, прагнучи того ж самого. На той момент наша управлінська рада відмовила. Але згодом ми обміркували ідею й вирішили, що її варто підтримати, та через рік зробили пропозицію компанії «Монсанто» на об’єднання. Наші бізнеси дуже схожі, тому ми могли б об’єднатися в міцну команду.
«Mонсанто» не очікувала на таке ваше рішення. Що ж їх переконало його прийняти?
Взаємовигідні умови. У нас було декілька раундів перемовин. Об’єднання відкриє нам ширші географічні можливості. Це був для нас доволі довгий шлях. Ми говорили з усіма нашими акціонерами. Чесно кажучи, я мало на що розраховував, небагато очікував. І радий, що все так завершилося.
В Україні ви куруєте два бізнеси: фармацевтичний та аграрний. Вони дуже різні. Чи важко вам як сео одночасно керувати такими різними напрямами?
Це не настільки вже й складно. Наш слоган — «Наука заради кращого життя». Ми маємо запускати на ринок інноваційні продукти для людей, тварин та рослин. І все це йде в одному напрямку. У нас є окремі підрозділи, проте вони дуже схожі один на одного. Вони комунікують, підтримують один одного.
Що ви вважаєте найбільш притаманним українському ринку, українській ментальності?
В Україні треба бути дуже близьким до свого клієнта та розуміти його потреби. Ми часто зустрічаємося з партнерами, наприклад дистриб’юторами, спілкуємося, знаходимо рішення. Це дуже позитивно впливає на усіх. Таким чином вибудовується довіра. Ми виробляємо продукт і спостерігаємо, як він піде далі у маси. Не всюди це відбувається саме так. У багатьох країнах цим питанням займаються логісти. Але в Україні інколи необхідно звернути увагу на запит про пораду, подивитися, як розвивається наш спільний бізнес, як ми дивимося з обох боків на ті ж самі проблеми. Я вважаю, що це найкращий прояв партнерства. Щось подібне було в Китаї.
Ви працювали в Азії, Америці, Європі. Що в Україні було найскладнішим?
Українці мають знати: куди саме рухається компанія. Їм необхідно давати бачення подальшого розвитку. Вони дуже хочуть, щоб їх робота була виконана якнайкраще. Дуже люблять святкувати успіх. Якщо ви досягли успіху, то повинні його відсвяткувати з командою. Багато людей доволі відкриті, готові до змін, та попри це лишаються ті, що зберігають світогляд зі «старих» часів. Їх позиція для мене трохи дивна, адже готовність до змін дуже важлива сьогодні.
Чого бракує Українським лідерам?
Напевно, я прагнув би збільшити в них відчуття відданості компанії. Я волів би, щоб співробітники ставили інтереси компанії вище за власні. Бо якщо те, що відбувається, добре для компанії, її наймані працівники теж отримають великі досягнення. Коли я приїхав до України, прагнув зустрічатися з людьми, навчатися, зрозуміти їх. Необхідно, щоб люди були відкриті до змін. Щоб усі перебували більш-менш на одному рівні та на одному рівні розвивалися. Мені здається, в Україні інколи цього бракує. Але це необхідно, щоб формувалася стійка платформа.
Чого ви плануєте досягти на вашій теперішній позиції?
Це запитання повертає мене до мого бачення розвитку «Байєр» в Україні. Ми розробляємо інноваційні продукти перш за все для здоров’я людей, рослин та тварин. Я хочу, щоб «Байєр» визнали компанією, що допомагає покращити здоров’я людей. Хочу, щоб «Байєр» цінували за високу культуру праці, за розвиток людей. Щоб ми допомагали їм проявляти максимальний потенціал. Тут йдеться про спільні проекти, про призначення. Ми повинні слухати людей, їх бажання, потім ділитися думкою і дивитися, які заходи ми можемо запровадити, аби досягти найкращого результату. Дуже важливо мати довіру та позитивний зворотний зв’язок від наших клієнтів: від фермерів, дистриб’юторів, лікарів — стосовно наших продуктів, нашої поведінки в бізнесі. Це дозволяє перевірити якість сервісу, який ми надаємо. Усе, що ми робимо в «Байєр», ми маємо робити із соціальною відповідальністю. Ми повинні дивитися на тенденції на ринку, що пов’язані з нашими продуктами. Повинні спостерігати, як розвивається наш бізнес кожного дня. Тоді ми отримаємо відповідь від партнерів: чи все ми робимо відповідно. Тобто розвиватися не лише за рахунок гарних результатів, але й вести сталий розвиток бізнесу. Це те, що я хотів би побачити в майбутньому. Мені вдалося це зробити в Китаї. Сподіваюся, вдасться і в Україні.
Зараз ідуть дискусії про роль емоційного інтелекту у поводженні з людьми. На що ви зазвичай покладаєтеся: на ваші технічні знання та навички чи на збалансовану комбінацію між обома?
Я покладаюся на баланс. Завдяки емоційному інтелекту ми можемо вивчити себе та зрозуміти інших. Нам необхідно розуміти, що відбувається з кожним, як створювати мережу спілкування, як працювати з людьми. Емоційний інтелект може стати у пригоді. Він також допомагає скоротити відстань між рівнем менеджменту та іншим світом навколо.
Яка звичка найважливіша для успішного сео?
Важливо бути ближче до реалій, підходити до проблем більш прагматично, давати людям бачення, підхід, ставити цілі. Не всі СЕО йдуть настільки глибоко. Дехто не любить торкатися непопулярних тем, розраховувати ризики.
Що означає успіх для вас?
Успіх — це як я виконав своє завдання, як я себе представив, як на мене реагують. Це те, що я можу почути від людей, від співробітників. Вони теж можуть надати певні пропозиції щодо покращення. Це те, що я можу почути на ринку. Що я чув в останні роки? Те, що я — один з найкращих роботодавців. Це дійсно дозволяло мені почуватися добре.
Отже, для вас успіх — це почуватися добре?
А також демонструвати постійно покращені результати.
Що ви можете порадити молоді стосовно розвитку кар’єри?
Коли я був молодий, одна мудра людина сказала мені про lead from behind: не варто завжди бути попереду — зроби крок назад, побач людей поруч, які тебе підтримують, які готові йти з тобою. Спирайтеся на них, дослухайтеся до них. Разом рухайте компанію вперед. Це мій стиль. Я намагаюся максимально підтримувати свою управлінську команду і давати їм максимум свободи й можливості проявити ініціативу. Вони повинні постійно відчувати, що управляють компанією разом зі мною.
В Україні ефективність цієї концепції не завжди однозначна. Мені доводилося консультувати експатів-керівників з цього приводу. Вони починали застосовувати такий підхід в управлінні, і деякі члени управлінської команди починали розцінювати це як слабкість й недостатньо авторитетне лідерство. Втілюючи цей підхід, потрібно враховувати особливості локальної культури?
Погоджуся з вами. Тепер я починаю розуміти, з чим можуть бути пов’язані певні моменти в поведінці українських управлінців. ЯКІ РЕЧІ НАЙБІЛЬШ ЦІННІ ДЛЯ ВАС? Чесність. Це теж пов’язано з довірою. Мені подобаються відкриті та прямолінійні люди. Ще мені подобається, коли люди не грають у політику. У кожній компанії є певний рівень політики, але в такому випадку компанія може бути контрпродуктивною. Ми маємо працювати з людьми, а не грати в політику.
Текст: Ірина Чухлєб, Марина Брикимова, Фото: Олександр Ларичкін
