Останні новини
Долгое время ViOil замыкала десятку украинских производителей подсолнечного масла. Сейчас компания Виктора Пономарчука на втором месте после группы «Кернел» Андрея Веревского (№2 в рейтинге LL), оставив позади себя Cargill и «Креатив».
В 2014/15 маркетинговом году EBITDA ViOil выросла на 35%, до $72,7 млн, выручка достигла $373,8 млн. «Пономарчук построил один из самых современных и мощных комплексов в стране с возможностью увеличить объемы до 2800 т маслосемян в сутки», — говорит генеральный директор ассоциации «Укролияпром» Степан Капшук.
Это самое мощное предприятие в отрасли по объемам переработки на одной площадке. Фото Александра Лобанова.
Пономарчук не занимается микроменеджментом, но он хорошо осведомлен о делах на заводе. «Виктор приезжает на завод несколько раз в месяц и не упускает ни одной мелочи», — рассказывает финансовый директор ViОil Алла Власюк. Бизнесмен не любит сидеть без дела, и не дает такой возможности своим сотрудникам. «Выдержать его темп бывает непросто», — признается один из них.
В 9:00, когда мы с фотографом приехали на завод, Пономарчук уже был в офисе и явно успел до нашего приезда закрыть несколько важных рабочих вопросов. После совещания с топ-менеджерами, с несколькими директорами и редактором Landlord бизнесмен отправился осматривать завод. Наша небольшая группа еле поспевала за ним. К приезду журналистов никто специально не готовился, но на всей огромной территории завода было чисто. Зато в небе кружили стайки птиц, норовившие попасть в помещение, куда поступают семена подсолнечника. «Птицы нас хорошо знают», — шутит Власюк.
Мерно гудящие дробильные станки не останавливаются даже ночью — предприятие работает в три смены. Фото Александра Лобанова.
«Наверное, 20 лет назад, когда покупали полуразрушенный завод, вы и представить себе не могли, что здесь будет такое мощное современное производство», — спрашиваю у Пономарчука. «Вы даже представить себе не можете, что здесь было, — улыбается бизнесмен. — Мы начали с того, что положили бетонные плиты на улице, потому что повсюду была земля, которая во время дождя превращалась в непролазную грязь». Посмотрев на часы, Пономарчук заторопился на очередное совещание с торговым отделом. «К вечеру я должен вернуться в Киев, поэтому сегодня у меня много дел», – объясняет бизнесмен. Нам посчастливилось стать свидетелями того, как миллионер справляется со всеми своими делами и планомерно вычеркивает выполненное из планировщика.
В промежутках между совещаниями, инспекциями и прочими пунктами обязательной программы Пономарчук с радостью делился историями из своей многолетней предпринимательской практики. Фото Александра Лобанова.
Сейчас подсолнечное масло — один из самых прибыльных сегментов агробизнеса. Вы осваивали эту отрасль с 1990-х. Как рассмотрели тогда ее потенциал?
В 1990-е годы я изучал все перспективные направления. В том числе сельское хозяйство. Когда мы покупали наши масложировые предприятия — Винницкий и Черновицкий заводы — они оба были банкротами. Трудовые коллективы, которые владели этими МЭЗами, опирались на старые методы управления и допускали грубые коммерческие ошибки. В стране была гиперинфляция, и нужно было быть очень осторожными. Конечно, состояние сельского хозяйства тоже было не таким, как сейчас. В 1990-х Украина производила менее 100 000 т рапса крайне низкого качества, который нельзя было экспортировать. Мы первыми в стране стали перерабатывать низкокачественный рапс для технических нужд — сформировали спрос на рапс. А потом завезли крупную партию французских высококачественных семян с низким содержанием эруковой кислоты и бесплатно раздали фермерам. Мы понимали, что это возможность работать на экспорт. Чувствовались перспективы. Хотя было очень непросто.
То есть уже тогда вы понимали, что мировой спрос на растительные масла будет увеличиваться?
Возрастающий спрос на растительные масла связан с экономическим развитием Индии, Китая, стран Ближнего Востока. За последние 25 лет ВВП Китая увеличился в 10 раз, а это приводит к изменению качества питания. Во многих странах с большим населением сельхозпродукция почти не производится. Украина 10 лет активно пользуется своими стратегическими преимуществами и поэтому заняла ведущую позицию по подсолнечному маслу. Треть растительных масел в мире— это пальмовое, треть — соевое и одна третья — рапсовое и подсолнечное. Рынок оливкового масла очень небольшой, здесь нет крупных производителей. Это миниатюрные маслобойки, привязанные к конкретным деревьям, которые растут тысячелетиями. Мы конкурируем с пальмовым маслом. В развивающихся странах оно идет в пищу. Но в мире его используют в основном в производстве кондитерских жиров, маргарина. Вытеснять пальмовое масло непросто, потому что это очень большое производство и его себестоимость относительно невысока. Последние три-четыре года Украина укрепляет свои позиции в производстве сои и рапса. Рапс — это основная масличная культура Европейского союза, который является его самым крупным потребителем и производителем. Рапсовое масло идет как в пищевую, так и в биодизельную промышленность. Крупнейший производитель и экспортер рапса в мире — Канада. Украина экспортирует семена рапса и сои как сырье, но нам нужно увеличивать их переработку.
Рапс — это основная масличная культура Европейского союза, который является его самым крупным потребителем и производителем
Наша страна уже несколько лет является ведущим мировым экспортером подсолнечного масла. И каждый год у нас строятся новые маслоэкстракционные заводы. Хватит ли в Украине сырья, чтобы загрузить все существующие мощности?
Не хватит. С этой проблемой столкнутся все предприятия. Поэтому переработчикам нужно дать определенные преференции. Сейчас они покупают семена подсолнечника по мировым ценам. Маржа самих переработчиков невысокая. В условиях дефицита сырья мы предусмотрели возможность для маневра. Наша модель бизнеса построена на переработке трех видов масличных культур: подсолнечника, рапса и сои. Поэтому загружаем свои мощности на 100%. Еще часть закупленного сырья мы отдаем на другие заводы по давальческой схеме. По объемам переработки мы сейчас на втором месте после компании «Кернел» Андрея Веревского. «Креатив», который был №2 на украинском рынке, из-за проблем с долгами и смены собственника переживает нелучшие времена. Cargill по причине военного конфликта на востоке страны потерял завод в Донецке.
Сегодня ваша компания — лидер в Украине по производству рапсового масла. Но пока это небольшие объемы: в год вы перерабатываете около 100 000 т рапса. В этом сезоне вы увеличите производство рапсового масла?
Переработка рапса у нас останется на уровне прошлого года. В 2016-м предполагается некоторый спад производства этих маслосемян из-за засухи в период сева. Зимой мы начнем перерабатывать сою. Будем экспортировать продукты переработки этой культуры, чего в Украине еще нет. Но соя — это в основном не масло, а шрот для комбикормовой промышленности. Его мы будем продавать как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Что будет с мировыми ценами на растительные масла, ведь нефть, к котировкам которой они привязаны, за последний год подешевела почти вдвое?
Прогнозировать, что будет с ценами на масло, очень тяжело. На них влияют и нефтяные котировки, и урожайность в основных регионах-производителях. В этом году урожайность подсолнечника в Украине рекордная. Рост цен на любую масличную культуру влияет на другие, потому что они частично взаимозаменяемы.
В 2006 году вы расстались с вашими партнерами по компании «КМТ», с которыми проработали около 10 лет. У них остался девелоперский бизнес, а вам достались два маслоэкстракционных завода. Разделение бизнеса далось вам тяжело?
Ситуация с партнерами была очень сложной, я не хотел раздела компании. У меня был контрольный пакет в «КМТ», но партнеры не верили в перспективы маслопереработки. Наше расставание отбросило компанию ViOil назад на долгие годы. Масложировым бизнесом тяжело управлять. Строительство казалось им более надежным занятием. Повлияли и другие факторы. Каждый хотел управлять в своем стиле, и иногда эти стили не стыкуются.
Какой стиль управления вам ближе?
В некоторых вопросах я чересчур принципиальный и жесткий, а в некоторых — демократичный. Нельзя делить будущую прибыль, делить можно только то, что получено. Из-за шкуры неубитого медведя гибли очень многие бизнесы. Работать на конечный результат — длинный путь. А все хотят быстрее получать пряники.
Вся команда должна быть ориентирована на конечный результат. Фото Александра Лобанова.
Какие правила помогли вам добиться успеха в бизнесе?
Одно из правил: строить бизнес, который завтра будет работать лучше, чем сегодня. То есть движение вперед и борьба за результат. Второе: всестороннее рассмотрение вопроса. Иногда отличная идея сходит на нет из-за того, что недостаточно внимания было уделено деталям и нюансам. Правило третье: делегировать ответственность и полномочия. Если собственник постоянно сосредоточен на операционной деятельности, он никогда не построит крупный бизнес. Все будет замыкаться на физических возможностях владельца. И наконец, команда — это самое главное. Я в этом направлении все время учусь. В том числе на своих ошибках. Самое большое разочарование бывает в людях. С человеком можно споткнуться по самым разным причинам. Он может быть профессионалом, но его губят чрезмерные амбиции, неспособность работать с другими. Мне нравятся люди, у которых есть творческий потенциал. Одно из моих, как я считаю, лучших качеств — способность слышать хорошие идеи. Это здорово помогает строить бизнес. Большинство хороших идей было подхвачено от кого-то из менеджеров.
Чего вы не прощаете членам своей команды?
Предательства. Не меня лично, а бизнеса, идеи. Человек может работать за откат. Вред, который он наносит своими личными интересами, в десятки раз больше, чем тот выигрыш, который он получает. Кто-то что-то украл — это наименьшая потеря по сравнению с тем, что потерял бизнес. Такие люди обязательно демотивированы, у них голова работает совсем в другом направлении. Можно договариваться, у кого какое участие в конечном результате, но команда должна быть ориентирована на одну цель.
В таком случае какие системы мотивации персонала вы используете?
Я мотивирую абсолютно прозрачно. Когда цель достигнута, важно, чтобы все получили свой бонус. Здесь нужно очень жестко считать. Топ-менеджеры получают свой бонус раз в полгода.
Пономарчук: “Концепцию Винницкого масложирового комбината мы изменили в последний момент, при том что компания уже закупила оборудование”. Фото Александра Лобанова.
Вы всегда осторожно относились к заемным средствам — у компании никогда не было высокой долговой нагрузки. Это тоже одно из ваших правил?
В нашем бизнесе без кредитных средств невозможно. Но есть золотая середина, и ее нужно чувствовать. Заем средств эффективен на растущих рынках, но в кризис долги зачастую становятся непосильной ношей для компаний. У ViOil соотношение долга к выручке не превышает 0,3. Мы работаем со всеми крупными банками, которые присутствуют в Украине. Нас хорошо знают, за все годы работы мы никогда никого не подводили. С госбанками мы сейчас не работаем, потому что они сильно зависят от политики. Многие мои друзья-бизнесмены от этого пострадали.
В середине 2000-х ваши коллеги по масложировому бизнесу активно осваивали рынок капитала. Так, в 2007 году «Keрнел» успешно провел IPO на Варшавской фондовой бирже и выручил $221 млн, а «Креатив» в результате private placement привлек $30 млн. Вы тоже несколько раз предпринимали попытки привлечь внешнее финансирование, но всякий раз отказывались от своего решения. Почему?
Компании, которые сделали размещения до кризиса 2008 года, получили преимущества: они вошли в него с большим финансовым ресурсом. Наша модель была более консервативной. В 2008-м мы рассматривали возможность частного размещения и даже вели переговоры с двумя американскими инвестфондами, но в сентябре в Украине разразился кризис, и сделка сорвалась. Еще одну попытку разместиться на бирже компания предприняла летом 2011-го — мы планировали IPO на Варшавской фондовой бирже. Но попали в самый неудачный момент. За неделю до размещения наших бумаг акции «Кернела» упали почти на 20% при хороших показателях компании.
В чем вы видите свою основную задачу в компании?
Правильно вырабатывать стратегические решения и выявлять проблемы во всех сферах управления: кадровых, производственных (то есть все формы аудита — технический, финансовый и т. д). Это база для принятия решений. Концепцию Винницкого масложирового комбината мы изменили в последний момент, при том что компания уже закупила оборудование. Если бы мы сделали завод по первой схеме, это была бы большая ошибка. Та модель развития была более консервативной, предполагала меньшие мощности. Кроме того, важно управлять рисками. Можно построить хороший, дорогой завод. А потом не хватит оборотных средств на его загрузку. Некоторые игроки споткнулись на этом.
В детстве вы занимались в художественной школе и даже заработали первые деньги, делая с другом на каникулах мозаичные панно. Сейчас вы иногда берете в руки карандаш?
Этим я занимался в своей прошлой жизни. В школе меня заставляли делать стенгазеты и этим навсегда отбили охоту к рисованию. Но я с пониманием и удовольствием хожу по картинным галереям. Это то, что во мне осталось от Винницкой художественной школы. В 1980-е годы я занимался наукой, и многие знания, умения, понимания использую сегодня в бизнесе.
Текст: Ирина Чухлеб
Фото: Александра Лобанова
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
