Тарас Барщовский: “Мое главное правило — жесткий контроль даже в мелочах”

Компания T.B. Fruit львовского бизнесмена Тараса Барщовского известна как крупнейший производитель соковых концентратов в Украине — на ее долю приходится более 60% этого рынка. Первые $200 000 в оборудование для производства яблочного концентрата бизнесмен вложил в 2003 году.

А началось все со знакомства с немецким мультимиллионером Конрадом Янке — тогда его концерн Jahncke контролировал 50% мирового рынка соковых концентратов. Янке как раз искал компанию для перевозки концентрата с украинских заводов в Германию. Барщовский вызвался помочь: в то время он зарабатывал на транспортировке жидких грузов. Оценив деловую хватку молодого бизнесмена, Янке предложил ему самому заняться производством концентрата и помог купить подержанное европейское оборудование. После ухода Янке из Украины Барщовский продолжил активно инвестировать в развитие.

Он построил восемь заводов по выпуску фруктового и ягодного концентрата в Украине, Польше и Молдове, запустил производство соков прямого отжима под торговой маркой Galicia. Транспортная компания «Танк Транс» открыла филиал в Польше. А вскоре у компании появились и собственные яблочные сады.

За несколько лет Барщовский cтал крупнейшим производителем соковых концентратов в Украине. В 2011 году бизнесмен объединил все предприятия по производству сокового концентрата в компанию T.B. Fruit. Следующим шагом должен был стать выход на Варшавскую фондовую биржу. Но в 2014‑м из‑за начавшегося в Украине политического и экономического кризиса акции всех украинских компаний резко подешевели, и IPO пришлось отложить. Отказался Барщовский и от планов построить завод в Грузии, где он собирался перерабатывать половину всего выращенного в стране винограда.

Сейчас его больше интересует строительство третьего предприятия в Польше, ведь T.B. Fruit активно развивает экспорт. Компания продает свою продукцию на рынках Евросоюза, США и Канады, а также стран Ближнего Востока. В прошлом году оборот T.B. Fruit превысил 200 млн евро, а EBITDA достигла почти 54 млн евро. В нашем рейтинге крупнейших агрохолдингов компания заняла девятое место. Личное состояние Барщовского Landlord оценил в $100,3 млн.

Соки прямого отжима Galicia — гордость владельца компании. Этот бренд Барщовский запустил «для души»

Мы поговорили с владельцем T.B. Fruit о том, как он управляет бизнесом, готов ли делегировать полномочия топ‑менеджерам и как строит команду. А также о том, кто в будущем сможет управлять его компанией? Главное правило Барщовского — жесткий контроль даже в мелочах. «У меня всюду стоят камеры, я могу прямо с телефона посмотреть, как идет выгрузка яблок», — рассказывает предприниматель. На работу он может приехать в четыре утра, чтобы проверить, чисто ли в цеху, все ли готово к работе. «Такое впечатление, что он водит тебя по своему дому», — сказал как‑то о Барщовском один из бизнесменов. Как правило, свой рабочий день владелец T.B. Fruit начинает с шестикилометровой пробежки. В девять утра он уже на заводе: нужно просмотреть отчеты, поставить задачи менеджерам. Все важные встречи и совещания Барщовский проводит в первой половине дня. «У меня такое правило: утром ставлю задачи, вечером контролирую их выполнение», — объясняет бизнесмен. Между своими заводами Барщовский перемещается на бордовом «Еврокоптере». Это позволяет экономить время.

Во время одной из наших встреч вы говорили, что если раньше предпочитали вкладывать в оборудование, то сейчас вкладываете в людей. Когда вы пришли к этому выводу?

Без солдат генерал ничего не стоит. Соответственно, без менеджмента сам ты далеко не зайдешь и ничего не построишь. Компания — это как государство. Руководить и тем, и другим без менеджеров невозможно. Я считаю, что важнейшее достижение каждого успешного руководителя, каждого собственника компании — это его команда.

Есть два стиля управления: когда оперативной деятельностью занимается собственник и когда он передает полномочия топ‑менеджерам. Какая из этих моделей более эффективна?

Приведу простой пример. Неделю назад я был в Чикаго на конференции. На встречу приходит владелец фирмы по производству сока. Для него важны качество и цена концентрата. Если они его устраивают, он принимает решение сразу. Когда на встречу приходит топ‑менеджер, он не может принять решение без согласования с собственником или советом директоров. В мире как раз большинством компаний, в том числе семейных, управляют топ‑менеджеры. Я вам скажу, почему: наша страна очень молодая, ей всего 25 лет. А там много семейных компаний, которым далеко за 100. Есть два варианта: либо собственник уже в преклонном возрасте, либо наследники не хотят управлять бизнесом. Но это касается крупных компаний. Средними и малыми часто управляют именно собственники. В Украине многим собственникам сейчас около 45 лет. Им нужно еще как минимум пять лет, чтобы вывести компании на определенный уровень. Еще пять лет уйдет на создание структуры, которая сможет работать самостоятельно. Следующие пять лет уйдут на подготовку преемника. Потому что научить его всему за год невозможно.

Какой стиль управления вам ближе: вы предпочитаете делегировать полномочия топ‑­менеджменту или вникаете во все лично?

Ни один собственник не сможет управлять бизнесом, если он не делегирует полномочия. Его функция — поставить задачу и проконтролировать ее выполнение. Часто подчиненные думают, что они должны просто передать информацию, но не предоставить вывод. А они должны уметь делать выводы. Иначе такой топ‑менеджер не является руководителем. Я люблю выслушивать не только, как он выполнил задачу, но и почему принял то или иное решение. Мы построили в T.B. Fruit четкую управленческую структуру. Каждый топ‑менеджер отвечает за свое направление и отчитывается мне.

В чем вы видите свою функцию в компании?

Я как дирижер большого оркестра: отвечаю за инвестиции и общую стратегию развития компании.

По каким критериям вы подбираете сотрудников? Что для вас важно?  

Для меня самое главное — это человеческие качества, во вторую очередь — профессионализм. Я всегда на собеседовании спрашиваю простые вещи. Например, прошу рассказать о себе, начиная с 8‑го класса и по сегодняшний день, про семью, про родителей. Для меня очень важно, в какой семье человек воспитывался, где жил. Это помогает понять, что его окружало на протяжении нескольких лет. Потом уточняю профессиональные моменты: как учился, какие были любимые предметы. Это также характеризует человека.

Главное правило Барщовского — жесткий контроль даже в мелочах. Свое производство он знает от А до Я

Во многих компаниях подбором персонала занимаются HR‑специалисты… В Украине огромная проблема с HR‑менеджерами. Думаю, это связано с тем, что советская система не готовила таких специалистов. У нас тоже HR‑директор подбирает кандидатуры, а у меня есть уровни А, Б и Б1. И до Б1‑уровня (это начальник производства) я лично принимаю участие в собеседовании.

Насколько сильно вы контролируете своих топ‑менеджеров? Какие решения они принимают самостоятельно?

Человек — такое существо, которое постоянно нуждается в контроле. Кто контролирует меня как собственника бизнеса? Банки, которым я обязан. Банки еще кто‑то контролирует. Я считаю, что каждый человек должен быть контролируемым. На какой должности он бы ни был: президент страны, управляющий компании, главный бухгалтер, начальник цеха. В мировой истории есть много примеров того, к чему приводила бесконтрольность некоторых людей. Я глубоко контролирую управленцев. Возможно, из‑за того, что компания развивается очень быстро и люди не успевают расти вместе с ней. В Украине средний возраст топ‑менеджера около 35 лет. А в Германии, чтобы стать руководителем департамента или отдела продаж в такой же крупной компании, как T.B. Fruit, нужно проработать на одном месте не менее 15 лет. У наших менеджеров больше возможностей проявить себя. У нас в компании топ‑менеджеры имеют право принимать решения до $50 000. Все, что выше, необходимо согласовывать.

То есть только вы принимаете все важные решения?

Советуюсь с топами. Я отправляю им электронные письма с просьбой высказать свою точку зрения. Предпочитаю читать, а не слушать. Так лучше видно, как человек мыслит, как у него работает логика, сколько грамматических ошибок он допускает. Эти детали и составляют общее впечатление. При живом общении они не всегда заметны. Сталкивались ли вы с такой проблемой, как воровство топ‑менеджеров?

Воровство — это проблема, которая тянется со времен СССР. Тогда как было: тот, кто не воровал, считался не хозяин. Плюс безнаказанность. Как вы должны наказать водителя, который ворует топливо? Никак. А в Польше это срабатывает моментально. Как только компьютер нашей польской транспортной компании зафиксировал, что водитель украл, в дело тут же вмешивается прокуратура. Все очень просто: мир держится на четырех китах: эго, страх, секс и деньги. Если нет страха, люди утрачивают контроль, почву. А страх — это что? Это ответственность. Ответственность перед законом, равная для всех.  У нас есть служба безопасности. И мне очень жаль, что мы должны инвестировать в нее большие деньги.

Чего вы не прощаете своим сотрудникам?

Предательства. Для меня мужское предательство хуже женского. Воровство — это не предательство, предательство — это что‑то большее. Однажды в течение двух недель я уволил сразу десятерых топ‑менеджеров. Они открыли фирму, решив, что могут за моей спиной заниматься своим бизнесом. Очень плохо, когда человек ходит на работу и не получает от нее удовольствия.

«передавать управление детям — это огромная ошибка»

Вы привязываете вознаграждение топ‑менеджеров к результатам работы компании?

В конце года я выдаю премии управленцам. Но я категорически против того, что менеджер должен быть привязан к каким‑то бонусам. Некоторые менеджеры считают, что должны получать зарплату только за то, что ходят на работу. Но компания платит за результат.

Вы задумывались, кто будет управлять вашим бизнесом в дальнейшем? Возможно, компанию возглавят ваши дети или вы передадите эту функцию топ‑менеджерам?

У нас семейная компания, поэтому мои дети работают в T.B. Fruit. Дочь возглавляет одно из направлений — T.B. Paсk. До этого два с половиной года занималась аналитикой. Она должна понимать, как устроен весь бизнес. На работе мои дети прежде всего менеджеры. На мой взгляд, передавать управление детям — это огромная ошибка, бизнесом обязаны руководить профессионалы. Если твои дети становятся профессионалами, значит, они могут управлять компанией. Иначе они ее просто уничтожат. Я считаю, что топ‑менеджером может быть только человек, которому за 30. У которого есть жизненный опыт, и не только в вопросах бизнеса — в общении, в ведении переговоров, в семейной жизни, в психологии. Мы с вами начали с того, что бизнес — это прежде всего люди. И каждого нужно понимать. Я говорю всегда своим топам: если вы ничего не знаете о жизни своего подчиненного — это ваш минус. Ведь на работе он проводит большую часть жизни. И если на работе он думает, что происходит дома, значит, плохо работает. И ему нужно создать условия.

Вы стараетесь растить управленцев в компании?

Да, я считаю, что только управленец, который вырос у меня в компании, может ею управлять. Человеку, пришедшему со стороны, нужно полгода только на то, чтобы изучить, как в компании все устроено. В бизнесе в первую очередь необходимо уметь принимать решения. Поэтому сразу понятно, может человек быть управленцем или нет. Если он был старостой класса, или группы в вузе, или сержантом в армии (для меня очень важно, служил человек в армии или нет) — это уже руководитель. И очень важно, чтобы у руководителя подразделения был сильный заместитель. Во‑первых, управленец понимает, что его кто‑то снизу подпирает, а во‑вторых — это страховка для собственника.

Бизнес — это прежде всего люди, уверен Барщовский. Он всегда прислушивается к рекомендациям своих сотрудников

Вы где‑то учились менеджменту?

Нет. Это опыт, который я получаю, общаясь с людьми.

За последние годы потребление соков в Украине снизилось почти вдвое, до 400 млн л в год. Такая тенденция продолжится?

В Украине это связано со снижением покупательной способности и потерей части территории. Эти 10 млн человек в Крыму и на Донбассе и были основными потребителями соковой продукции. На западе страны все еще сильны традиции домашних заготовок. К тому же рынок соков сильно зависит от валютных колебаний: упаковку и некоторые концентраты приходится импортировать. К примеру, в прошлом году весь яблочно‑­черничный сок под торговой маркой Galicia мы продавали в убыток. Черника была очень дорогой, но мы не могли повысить цены на наш продукт, чтобы не потерять потребителей.

Ваша компания является крупнейшим в мире производителем биоконцентрата из яблок. Где вы берете столько экосырья?

Мы взяли в аренду около 10 000 га старых советских садов и сертифицировали их. Эти сады никогда ничем не обрабатывались. В этом году мы уже сертифицировали около 40 000 т яблок. Сырьем собственного производства T.B. Fruit обеспечивает себя примерно на четверть.

Вам помогает удержаться на падающем рынке активный экспорт из Украины?

Мы отправляем нашу продукцию в 40 стран. В частности, в страны Евросоюза, США, Японию, Китай, ОАЭ, Израиль. Мы будем строить третий завод в Польше, потому что там посадили много яблочных садов.

Какие направления будете развивать в Украине?

Продолжим закладывать высокорентабельные сады. Сейчас у нас 2000 га молодых садов. Если в советское время с 1 га сада собирали максимум 10 т яблок, то новый сад с капельным орошением дает до 100 т с гектара. Мы также будем закладывать ягодники, особенно малинники. В мире очень высокий спрос на ягоды. Если в прошлом сезоне мы переработали около 1000 т малины, то сейчас уже 2500 т. Второе направление, которое мы планируем развивать, — производство пектина. Он востребован в кондитерской и фармацевтической промышленности.