Дмитро Скорняков: «Через п’ять років ягоди та насінництво можуть приносити HarvEast половину виручки»

Продовження інтерв’ю генерального директора HarvEast для Landlord про трансформацію агробізнесу, вихід на європейські ринки, нові точки зростання та майбутнє українського сільського господарства.

HarvEast — один із найцікавіших управлінських кейсів українського аграрного ринку. За останні п’ятнадцять років компанія кілька разів фактично переживала перезапуск: після втрати активів у 2014 році, після початку повномасштабної війни та вимушеної перебудови бізнесу в нових умовах. І щоразу знаходила нову модель розвитку.

У першій частині інтерв’ю генеральний директор HarvEast Дмитро Скорняков розповів про побудову компанії, антикризові рішення після 2022 року, трансформацію управлінської команди, перегляд підходів до земельного банку та запуск нових напрямків бізнесу.

У другій частині ми говоримо про наступний етап розвитку компанії: зростання ролі насінництва та ягідництва, інтеграцію українського агробізнесу до європейського ринку, нові вимоги до виробництва, тенденції на ринку M&A та майбутню структуру бізнесу HarvEast.

Втім, ця розмова не лише про стратегію та цифри. Історія HarvEast вкотре підтверджує, що: навіть найскладніші бізнес-кейси зрештою тримаються не на обставинах, а на людях, які готові раз за разом запускати процес змін і брати на себе відповідальність за майбутнє компанії.

Тема штучного інтелекту зараз звучить практично у кожній галузі. Наскільки вона вже присутня у вашій компанії?

Тема штучного інтелекту зараз справді дуже актуальна, і куди все це приведе за кілька років, гадаю, поки ніхто не знає. Моє завдання на даному етапі досить прикладне. Я часто стикаюся з тим, що співробітники задають питання, відповіді на які сьогодні можна отримати у ШІ буквально за кілька секунд. Мені хочеться, щоб у разі їх виникнення першою дією людини було звернення до штучного інтелекту, а вже потім — пошук відповідей іншими шляхами. 

Ця історія чимось нагадує мені перехід від паперового обліку до цифрових систем. Пам’ятаєте, колись багато процесів велися вручну, потім з’явився 1С та інші облікові програми, які повністю змінили логіку роботи. Мені здається, зараз відбувається щось схоже.

Якщо я правильно розумію, сьогодні стратегія компанії полягає не стільки у масштабуванні класичного рослинництва, скільки у поступовій трансформації бізнесу. Максимально ефективно використовувати існуючі активи, розвивати нові напрями, які вже довели свою життєздатність, і таким чином готувати компанію до наступного етапу зростання. Наскільки це відповідає вашому баченню?

Глобально наша стратегія полягає не в тому, щоб шукати нові напрямки, а в тому, щоб послідовно посилювати ті, де ми вже навчилися заробляти гроші. Тому поступово скорочуємо частку класичного рослинництва та переводимо частину ресурсів у ті види бізнесу, які визначили як перспективні. Скрізь, де це економічно виправдано, розвиваємо зрошення та насінництво. Бо вже довели що вміємо працювати у цьому сегменті – у нас є успішні кейси, є розуміння технології, економіки та ризиків. Окрім цього там, де є сприятливі умови, запускаємо ягідні проекти.

По суті, зараз триває поступова трансформація компанії. І я цілком припускаю, що через п’ять років виручка від цих двох напрямків буде вже більшою, ніж від традиційного рослинництва.

Напевно це ще пов’язано із моїм характером. Я завжди вважав за краще заробити надійні 10% річних у зрозумілому бізнесі, ніж йти туди, де можна заробити 100%, але з такою ж ймовірністю втратити всі вкладені гроші. Мені набагато ближче модель послідовного та прогнозованого зростання, ніж гра в інвестиційне казино.

Напевно, саме такий підхід і допоміг HarvEast пройти всі ці кризи без якихось драматичних потрясінь. Якщо подивитися на останні десять років, то це фактично безперервна низка викликів: 2014, пандемія, повномасштабна війна. І, як мінімум, за цей час попри все вдалось зберегти компанію. 

Окрім цього на українському аграрному ринку ім’я HarvEast, як і раніше, залишається добре відомим серед агрохолдингів країни. А якщо згадати список компаній, які були помітними гравцями десять-п’ятнадцять років тому, то третину цих назв вже мало хто пам’ятає. Сам факт того, що ми продовжуємо працювати, розвиватися та будувати плани на майбутнє, для мене вже є показником правильності обраного підходу.

Якщо подивитися на зміни, що відбуваються сьогодні в українському агросекторі, наскільки вони пов’язані зі світовими трендами? Чи можна взагалі проводити такі паралелі?

Мені здається, на український агросектор зараз сильніше впливають не так світові тренди, як європейські. Сільське господарство Європи — це окрема історія зі своєю логікою розвитку, яка багато в чому відрізняється від того, що відбувається в інших великих аграрних регіонах світу. Враховуючи стратегічний курс України на інтеграцію до Європи саме європейська модель стає для нас визначальною.

З одного боку, Європа – це преміальний ринок. Якщо говорити про ту ж ягідну продукцію, то досить складно знайти багато ринків, які готові платити стільки ж, скільки європейський споживач. Можливо, є окремі ніші на Близькому Сході чи в інших регіонах, але загалом Європа залишається одним із найпривабливіших ринків із точки зору платоспроможності. 

З іншого боку, висока ціна завжди супроводжується високими вимогами. Це стосується використання засобів захисту рослин, виробничих процесів, якості продукції, логістики, систем контролю. Тому український аграрний ринок уже фактично прийняв той факт, що у довгостроковій перспективі доведеться адаптувати свої процеси під європейські стандарти.

Європа насправді готова добре платити, але натомість вимагає дуже високого рівня відповідності своїм правилам. При цьому США, Бразилія навпаки багато в чому роблять ставку на масштабування виробництва, зростання обсягів, розвиток біоенергетики, виробництво етанолу та біодизелю. Це зовсім інша модель аграрного розвитку. Україна ж обрала європейський напрямок. Це означає, що головним фактором конкурентоспроможності будуть не лише обсяги виробництва, а й здатність відповідати вимогам одного з найскладніших та найвибагливіших ринків світу.

А як рух України у бік Європи відбивається на роботі вашої компанії на практиці?

На практиці відбувається те саме, про що я вже розповів. Візьмемо для прикладу льон. Його можна постачати на різні ринки, але якщо продавати льон до країн Євросоюзу, то ціна буде на 20–30% вищою, ніж у інших. Проте разом із цією приємною премією з’являється велика кількість додаткових вимог.

Все розпочинається ще на етапі планування технологічної карти. Необхідно відмовитися від використання препаратів, які заборонені в Євросоюзі. А з тими препаратами, які дозволені, необхідно суворо дотримуватись усіх норм і обмежень. Далі починається історія із логістикою. Якщо в інших випадках можна відвантажити велику партію та закрити питання, то для європейських клієнтів часто замість одного великого постачання доводиться організовувати кілька окремих відвантажень, працювати чітко за графіком поставок і дотримуватись більш жорстких вимог покупців. Все це додаткові витрати часу та зусиль аграрія але саме їх європейський ринок добре оплачує. 

Яку частку у структурі експорту сьогодні займає Європа?

Поки що не дуже велику. Якщо говорити про нашу компанію, це приблизно 7–8% загального обсягу. Але важливо інше: ще два-три роки тому цей показник був практично нульовим.

Щороку частка постачань до Європи поступово зростає. Поки що це кілька відсотків на рік, але тенденція досить стійка. Якщо говорити про перспективу п’яти років, то я цілком припускаю, що близько половини нашої продукції поставлятиметься саме на європейський ринок.

Виходить, рішення активно розвивати європейський напрямок було ухвалено вже під час війни? Що підштовхнуло компанію до цього кроку?

Багато в чому це пов’язано із поступовим розвитком інтеграції України з європейським ринком. Процес йде непросто, з великою кількістю обмежень, суперечок та політичних конфліктів. Всі ми бачили гучні протести європейських фермерів, обмеження на окремих ринках та постійні дискусії навколо української агропродукції.

Але при цьому рух уперед все одно відбувається. Спочатку Україна отримала доступ до експорту насіння кукурудзи, потім з’явилися можливості для експорту насіння соняшника. Змінювалися правила щодо цукру, ягідної продукції, інших категорій товарів. Десь запроваджувалися квоти, десь переглядалися обмеження, але загалом перелік продукції, яку можна постачати до Європи, поступово розширювався.

Для нас це було дуже важливим чинником. Ще кілька років тому європейський ринок багато в чому залишався закритим через регуляторні вимоги та різні обмеження. Нині ситуація поступово змінюється.

Тому можна сказати, що криза одночасно створила нові можливості. Незважаючи на всі складнощі, процес інтеграції з європейським ринком триває, і саме це стало одним із факторів, який підштовхнув нас активніше розвивати європейський напрямок.

Якби не було процесу євроінтеграції та поступового відкриття європейського ринку для України, ви все одно намагалися б туди виходити?

Ні. Якби не було угод про асоціацію та поступову інтеграцію з Євросоюзом, пробиватися на цей ринок було б вкрай складно. Такі поставки існували швидше як виняток, а не як система.

Нині ситуація інша. І це стосується не лише HarvEast, а й українського агросектору загалом. Я впевнений, що з кожним роком частка постачання української агро продукції до Європи буде поступово збільшуватись. Можливо, не дуже швидко, на один-два відсотки на рік. Цей процес довгий, непростий, але, як на мене, незворотний.

Якби європейського треку не було, Україна все одно знайшла б інші точки зростання. Можливо, ми б розвивалися за моделлю Бразилії. Бразильці дуже ефективно працюють, вибудовують потужну логістику, постачають великі обсяги на світові ринки, насамперед у Китай, а потім розвивають суміжні напрямки на кшталт біоенергетики. Тому варіанти розвитку у нас були б у будь-якому разі. Просто зовсім інші. 

Поговоримо про фінансування та M&A-угоди. Незважаючи на війну, останнім часом на аграрному ринку досить активно обговорюють угоди з купівлі-продажу активів. Багато компаній продовжують купувати, консолідувати землі або розширювати свою присутність у визначених регіонах. Наскільки Ви відчуваєте цю тенденцію? І чи стосується вона HarvEast?

Така тенденція точно є. Не візьмуся порівнювати активність із довоєнними періодами, але для країни, яка перебуває у стані війни, ринок виглядає досить живим. Я бачу кілька причин.

Перша – це релокація аграрного бізнесу зі сходу країни. У нашому випадку ситуація була особливою: Маріуполь опинився в оточенні і ми практично нічого не змогли вивезти. Але в інших регіонах люди встигали евакуювати техніку, обладнання, персонал та перевозити бізнес у безпечніші регіони. Якщо людина все життя займалася сільським господарством, вона і далі з високою вірогідністю займатиметься сільським господарством. Тому багато агровиробників, які переїхали з прифронтових регіонів, почали купувати землю, господарства чи окремі активи вже на нових територіях. Це була перша хвиля угод. 

Друга причина пов’язана з тим, що окремі сегменти аграрного ринку за останні роки добре запрацювали. Гарні результати показували цукрові компанії, непогано почувалися окремі напрямки тваринництва та птахівництва. У цих компаній з’явилися ресурси для подальших інвестицій та розширення.

Є й третій чинник, який, як на мене, часто недооцінюють. Багато власників вивезли свої сім’ї за кордон і сьогодні замислюються про вихід із керування бізнесом. Хтось хоче монетизувати активи, сформувати капітал та перейти до спокійнішого способу життя. Тому на українському агроринку з’являються господарства, які раніше ніхто не збирався продавати.

Якщо говорити про HarvEast, ми також стикаємося з цим. Наприклад, коли продавали частину менш ефективних земель, серед покупців були аграрії, які переїхали в центральну Україну з інших регіонів.

Резюмуючи – я бачу три основні драйвери нинішнього ринку M&A: переміщення бізнесу з прифронтових регіонів, накопичений капітал у частини гравців та бажання окремих власників вийти з бізнесу. Саме ці фактори сьогодні формують значну частину операцій на ринку.

А до вас із пропозиціями про покупку хтось приходить? 

Такі розмови періодично з’являються. Це нормальна історія для будь-якого бізнесу. У цьому світі кожен актив має свою ціну. Інше питання, якщо власник дійсно хоче продати компанію, то угода зазвичай відбувається швидше і на певних умовах. А якщо йдеться про те, щоб когось переконати продати успішний бізнес, тоді вже потрібно пропонувати зовсім інші гроші.

А якщо говорити про фінансування бізнесу: кредити, позикові кошти, лізинг? Наскільки активно ви використовуєте ці інструменти і наскільки вони сьогодні доступні для аграрних компаній?

Враховуючи, що ми працюємо в країні, яка воює, то ситуація, на мій погляд, виглядає не так вже й погано. Фінансові інструменти є, якщо у компанії хороша репутація на ринку і зрозуміла історія роботи. Ми ними користуємося, хоча не можу сказати, що дуже активно. У нас немає високого боргового навантаження. Лізинг використовуємо регулярно. Практично нові придбання техніки сьогодні йдуть через лізингові програми. Крім того, у нас відкрито кредитні лінії на випадок якщо виникнуть потреби у додаткових коштах. Є старий банківський жарт: банкір — це людина, яка дає тобі парасольку, коли світить сонце, і намагається забрати її, коли починається дощ. Тому парасольку краще брати заздалегідь, поки гарна погода.

Саме так ми і ставимось до цього. Зараз не маємо гострої потреби в кредитному фінансуванні, оскільки для розвитку значною мірою вистачає власного прибутку. Але певний запас ліквідності та доступних фінансових інструментів намагаємось підтримувати завжди.

По-перше, ніколи не знаєш, коли з’явиться цікава можливість швидкого зростання. По-друге, завжди потрібно мати запас міцності на випадок якихось зовнішніх потрясінь. Тому для нас кредитування — це не стільки питання нестачі грошей сьогодні, скільки елемент управління ризиками та підготовки до можливих сценаріїв у майбутньому.

Який у компанії сьогодні земельний банк і як ви бачите його розвиток у найближчі три-п’ять років? Як зараз виглядає структура бізнесу HarvEast і якою ви хочете бачити її через кілька років?

У нас немає якихось над амбітних планів щодо нарощування земельного банку. Сьогодні обробляємо близько 24 тисяч га. Продовжуємо купувати землю — умовно по 300–400 гектарів на рік. Але йти в нові регіони точно немає бажання. Якщо поруч із нашими діючими активами з’являється хороша ділянка за розумну ціну, ми її розглядаємо. Якщо ні – спеціально зростати просто заради масштабу не бачу сенсу. Думаю, що за п’ять років земельний банк компанії може зрости приблизно до 30 тисяч гектарів. Не більше. 

При цьому основний фокус у нас зараз не на кількості землі, а на тому, як підвищити ефективність активів, що вже існують. Основна частина прибутку зараз, як я вже казав, йде на інвестиції в розвиток зрошення та новий ягідний напрямок.

Якщо дуже грубо, то земля без зрошення може приносити умовно $50–100 прибутку з гектара, а зі зрошенням уже $1000–1200. Тобто, на тому ж земельному банку можна кратно збільшити ефективність просто за рахунок зміни моделі виробництва. У ягідному бізнесі потенціал прибутковості може бути ще вищим.

Тому на стратегічних сесіях ми набагато частіше обговорюємо майбутній виторг і прибуток, ніж кількість гектарів. Якщо говорити про структуру бізнесу сьогодні, то приблизно 90% прибутку нам, як і раніше, приносить класичне рослинництво. Ще близько 10% – насінництво. Ягідний напрямок поки не генерує виручки, бо ми лише почали його розвивати в цьому році. Але через п’ять років я хотів би бачити зовсім іншу структуру бізнесу. На мій погляд, насінництво та ягоди разом мають формувати до 50% виручки та прибутку компанії.

А наскільки вам цікава тема переробки? Багато аграрних компаній сьогодні активно йдуть у цей напрямок.

Якщо чесно, то взагалі не цікава. Переробка – це зовсім інший бізнес, інші компетенції, інший менеджмент, інша логіка. Наша команда мало чого розуміє в цьому. 

На мій погляд, ми дуже добрі фермери. Можливо, в числі найкращих у своїй ніші. І це точно не означає, що ми автоматично можемо стати добрими переробниками. Якщо у когось це виходить – чудово, я щиро радий за такі компанії. Але ми бачимо свої точки зростання саме у фермерському бізнесі, у більш високо маржинальних напрямках усередині аграрного виробництва. Там у нас є досвід, компетенції та розуміння як заробляти гроші. 

Як за ці роки змінилася система планування у компанії? Як вона виглядала раніше та як виглядає зараз? Які контрольні точки ви собі встановлюєте та з якою періодичністю проводите звірку планів і фактичних результатів?

За великим рахунком, ніяк не змінилася. Я прийшов у компанію фінансовим директором, тоді ми побудували систему планування яка в основних рисах працює й досі. Тричі на рік у нас відбуваються засідання наглядової ради. До кожного з них ми готуємо оновлення бюджету поточного року, аналізуємо фактичні результати та формуємо плани на наступний період.

Саме в рамках цих засідань приймаються ключові рішення щодо інвестиційних програм, розвитку бізнесу та інші стратегічні питання. Секрет тут досить простий: чим раніше починаєш планувати, тим вища ймовірність, що все вийде так, як задумано.

Тому вже у червні, ми фактично завершуємо планування наступного року. До 19 червня у нас будуть затверджені основні показники щодо оборотного капіталу, закупівель та інвестиційних програм. Причому інвестиції ми традиційно ділимо на дві категорії — підтримка існуючого бізнесу та розвиток нових напрямків. По суті, для нас 2027-ий розпочинається вже зараз, в червні 2026-го.

Якщо уявити, що все буде спокійно, передбачувано і без криз, ви не помрете від нудьги?

Це цілком можливо. Пам’ятаєте я розповів на початку нашої розмови історію про три-чотири місяці, після яких усе мало би налагодитися? Вона й досі актуальна та добре відображає характер людей, які працюють у таких компаніях як HarvEast. Коли все спокійно, прогнозовано а  гроші просто надходять на рахунок за розкладом, я починаю нудьгувати. Зараз у моєму кабінеті уся дошка розписана новими проектами, точніше планами їх реалізації. Постійно з’являються нові ідеї та напрямки, які хочеться спробувати. У будь-якій ситуації — спокійній чи кризовій — я обов’язково знайду собі виклик. А головне – зроблю все щоб досягти успіху.