HarvEast після втрати активів: як агрохолдинг зібрав бізнес заново і чому зробив ставку на ліквідність, землю та зрошення

Генеральний директор HarvEast Дмитро Скорняков про управлінську “пересборку” після 2014-го і 2022-го, нову команду, антикризові рішення, відмову від слабких земель та інвестиції у напрями, де компанія може заробляти прогнозовано

HarvEast належить до тих українських агрокомпаній, історію яких складно описувати через стандартну логіку розвитку. Спочатку холдинг збирав в єдину систему десятки розрізнених господарств, що дісталися у спадок від ММК імені Ілліча. Потім пережив втрату частини активів у 2014 році, вимушений перехід на віддалене управління, а після початку повномасштабної війни фактично знову пройшов через скорочення земельного банку, переформатування команди та зміну операційної моделі.

У першій частині інтерв’ю генеральний директор HarvEast Дмитро Скорняков розповідає, які рішення допомогли компанії пройти через цей період: жорсткий контроль ліквідності, швидка оптимізація управлінської структури, відмова від найменш ефективних земель, перехід на менш капіталомісткі культури та поступова концентрація ресурсів на напрямах, де компанія має сильну експертизу.

Я добре пам’ятаю період, коли вам з командою належало зібрати в єдину структуру десятки господарств, які дісталися у спадок від ММК імені Ілліча в 2011 році. Для мене це досі один із найцікавіших управлінських кейсів в українському агробізнесі. Тоді здавалося майже неможливим перетворити набір розрізнених активів на компанію, яка ефективно працює, але вам це вдалося. Зараз коли я дивлюся на те, через що HarvEast пройшов після того як почалась повномасштабна війна, у мене виникає відчуття певного дежавю. Наскільки ці два періоди схожі між собою?

Історія HarvEast насправді унікальна. Навіть особисто для мене. Коли я переходив працювати в українську агрокомпанію, у мене вже був підписаний інший контракт на роботу в США. З фінансової точки зору мій вибір на користь України не виглядав більш  привабливо. Важливим був зовсім інший фактор. Можливість будувати HarvEast – ось  справжній виграшний квиток для управлінця. Мене тоді наче на машині часу перенесли десь у 1970-і роки. І це було надзвичайно цікаво. Такий шанс у житті випадає дуже рідко.

Перший етап зайняв приблизно три роки. Ми переводили господарство з радянської системи управління на сучасну бізнес-модель. Потім боролися за ефективність уже в середині нової побудованої системи. І як тільки нам це вдалося, настав 2014 рік. Ми втратили частину активів на тимчасово окупованих територіях Донецької області. Якщо говорити образно, це як розрізати навпіл черв’яка і намагатися зберегти життя однієї з половинок. Дуже болючий процес, який вимагав від команди зовсім інших підходів та логіки управління.

Додаткова складність полягала в тому, що керуюча компанія була у Донецьку. Тож колектив вимушено перейшов на віддалений формат роботи, який потім для багатьох став звичним вже під час пандемії ковіду. У 2014 році наші люди роз’їхались: хтось переїхав за кордон, хтось – в інші міста України.  

У 2019-2020 р.р. компанія вже працювала в нормальному режимі, з’явилася певна передбачуваність. І ось настав 2022 рік, коли ми втратили вже більшу частину активів.

Масштаби бізнесу змінилися кардинально. Довелося заново будувати управлінську команду. Бо мати колектив, який працює із земельним банком понад 130 тисяч га – одна справа, а із 30 тисячами га – зовсім інша. До того ж, 2022 рік був вкрай складним для більшості виробників. Порти не працювали, багато компаній перебували у дуже тяжкому фінансовому становищі.

Велика частина наших топ-менеджерів пішла працювати в інші компанії. Ми почали формувати новий керівний склад. Наприклад, фінансовим директором став керівник податкового напрямку. Начальники відділів отримували підвищення та брали на себе значно більшу відповідальність.

З одного боку, це дало нову енергію, свіжі ідеї та можливість виростити власних лідерів. З іншого — вимагало величезної кількості часу й зусиль на навчання та розвиток людей, тому що досвіду для нових ролей у багатьох не вистачало. Проте ця ставка спрацювала. Сьогодні ми маємо оновлену, молоду та перспективну команду. 

Виходить, якщо подивитися на всю вашу історію в HarvEast, це практично безперервний антикризовий менеджмент. Чи не виникає відчуття, що за всі ці роки так і не вдалося по-справжньому насолодитися тим, що вже побудували?

Розповім одну кумедну історію. Коли я пішов з PricewaterhouseCoopers то забрав із собою до HarvEast людину, з якою ми багато років працювали разом. В HarvEast він став керівником відділу бюджетування, а пізніше – фінансовим директором. Зараз живе у Великій Британії.

Ми йшли з PwC після великого багатомільйонного проекту, над яким працювали майже рік буквально без вихідних. І я не перебільшую. Часто часу вистачало тільки щоб приїхати додому, прийняти душ, поспати кілька годин і знову повернутися на роботу.

Коли прийшли у HarvEast, компанії у тому вигляді, в якому вона існує зараз, ще не було. Ми сиділи за столом серед людей, які тільки починали все це будувати і тут мій колега каже: «Слухай, Дімо, тобі не здається, що тут ми працюємо ще більше, ніж раніше?». А я йому відповідаю: «Треба просто трохи потерпіти. Ще три-чотири місяці і все налагодиться».

Потім усі сім чи вісім років, які ми працювали разом, він регулярно мені цю фразу згадував. Насправді, це дуже яскраво відображає історію HarvEast. З одного боку, так склалися обставини що нам доводилось не одноразово буквально воскресати. З іншого – багато чого залежить від характеру самої людини. Наприклад, коли все починає працювати як годинник, мені стає нудно. Тому я постійно знаходжу собі нові виклики та нові завдання. І «три-чотири місяці» не закінчуються ніколи.

Зараз, наприклад, ситуація нарешті більш-менш стабілізувалася. І, начебто, можна спокійно працювати. Але в нас стартували два нові проекти.

Вже можна розповісти про них докладніше?

Ми заходимо у ягідний напрямок. Пілотні проекти запустили вже в цьому році. Про другий проект ще не готовий розповідати. 

Якщо подивитися на цей проект саме з погляду бізнесу, чому ви обрали саме цей напрямок? Які показники або ринкові сигнали говорять про те, що він перспективний?

Тут важливо розуміти, що в нашому випадку не йдеться про бізнеси рівня OpenAI, SpaceX чи Google, де сама галузь найчастіше забезпечує високу прибутковість. Є окремі інноваційні напрямки, які справді можуть давати видатні результати. Наприклад, якщо говорити про Україну, це може бути MilTech. Той самий Ajax Systems — гарний приклад компанії, яка працює в сегменті з високою доданою вартістю та потенційно високою прибутковістю.

Але більшість проектів у реальному секторі економіки виглядають зовсім інакше. Це, як правило, досить довгі інвестиції. Наш ягідний «пілот» відноситься саме до таких. Загалом ягідництво – достатньо складний бізнес-напрямок в агросекторі із горизонтом окупності в залежності від багатьох факторів від п’яти до восьми років. Тут немає якоїсь космічної дохідності і швидких грошей.  

За великим рахунком, будь-який бізнес може бути як прибутковим, так і збитковим. Дуже багато залежить саме від якості управління. Ми не розуміємося на штучному інтелекті, будівництві дата-центрів або запуску космічних кораблів. Проте ми добре розуміємо агробізнес і вміємо в ньому працювати. Тому логіка досить проста: інвестуємо в ті напрямки, в яких маємо експертизу і можемо розраховувати на зрозумілу для себе прибутковість.

Останнім часом, спілкуючись із власниками бізнесу, я все частіше чую про нові інвестиційні проекти. Компанії будують заводи, запускають нові напрямки, заходять у нові ніші. І це виглядає доволі парадоксально. Майбутнє залишається надто невизначеним, грошей у багатьох не вистачає, ризики нікуди не зникли. Проте інвестиційна активність зберігається. Як ви це пояснюєте?

Тут, на мою думку, є два фактори. Перший досить прагматичний: з України, як і раніше, важко виводити гроші. А тримати великі обсяги коштів просто на рахунках – не найкращий варіант. Гроші знецінюються, працює інфляція. Тому частина компаній фактично змушена шукати напрями для інвестицій усередині країни.

Є й другий аспект. Ті люди, яким було психологічно складно жити в умовах постійної невизначеності, значною мірою вже виїхали з країни. Залишилися ті, хто здатний сприймати ось таку нашу реальність як частину життя і продовжувати рухатися та приймати рішення, адаптуючись до неї.

Мені здається, у багатьох підприємців та менеджерів, які продовжують працювати в Україні, згодом змінилося ставлення до ризику. Не в тому сенсі, що вони перестали його бачити, а в тому, що навчилися жити та працювати в цих умовах.

Ти розумієш, що може статися черговий удар, чергова надзвичайна подія, але це не привід зупиняти життя та переставати щось робити. Тому люди продовжують будувати, інвестувати та запускати нові проекти. Я сказав би, що інвестиційна активність зараз тримається на поєднанні двох речей: прагматичного розрахунку та особливого ставлення до невизначеності.

Якщо подивитися на історію компанії як на кейс для підручника з антикризового управління, які рішення ви б назвали найважливішими та найефективнішими з початку повномасштабної війни?

Головне, чого я навчився за ці роки, — у будь-якій незрозумілій чи кризовій ситуації насамперед треба зберегти фінансову ліквідність. Усі гроші, які у тебе є, потрібно максимально сконцентрувати та ретельно контролювати їх використання.

За великим рахунком, саме це і допомогло нам вижити. Після успішного 2021 року компанія мала певний запас міцності. Коли почалося повномасштабне вторгнення в Україну ми максимально посилили платіжну дисципліну і на якийсь час я особисто погоджував практично всі платежі, хоча зазвичай делегую такі речі. Нам вдалося дотягнути до найкращих часів саме завдяки жорсткому контролю фінансів та скороченню всіх необов’язкових витрат. До речі таких заходів необхідно вживати не тоді, коли гроші вже закінчилися, а заздалегідь, вже в той момент, коли розумієш, що проблема може виникнути.

На мій погляд, величезна кількість компаній банкрутує тому, що мають проблеми саме із ліквідністю. Бізнес може бути цілком життєздатним, але якщо компанія не в змозі пережити один важкий рік, вона просто не доживає до відновлення ринку.

Дуже багато керівників до останнього сподіваються, що ситуація сама виправиться. Нічого не змінюють, продовжують працювати за старою моделлю, а потім виявляється, що часу на реакцію вже немає. Я бачив чимало компаній, які саме так і збанкрутували. Деякі з них потім виставлялися на продаж, ми свого часу навіть купували такі активи. 

Якщо говорити про наші ключові антикризові рішення, то перше – це жорстка платіжна дисципліна та управління грошовим потоком. Друге – адаптація структури управління під нові масштаби бізнесу.

Щодо операційної діяльності, тут важливо розуміти один момент. Зараз багато хто говорить про ефективність та максимальну віддачу з гектара. Але у розпал кризи логіка була зовсім іншою. У 2022 році, коли порти фактично не працювали, висока врожайність сама по собі не вирішувала проблем українських аграріїв. Можна було виростити 10-11 тонн кукурудзи з гектара, але при цьому отримати величезні збитки через логістику та обмеження експорту.

Тому на той момент ми свідомо змістили фокус з отримання максимальної врожайності на збереження оборотного капіталу. Наприклад, якщо для отримання високого врожаю кукурудзи у нашому регіоні необхідно вкласти умовно понад тисячу доларів на гектар, то ми обирали для сівозміни культури із значно меншими інвестиціями. Це могла бути гірчиця, льон або простіші культури, де потреба в оборотних коштах становила на рівні 200–300 доларів на гектар. При цьому було чітке розуміння, що фінансовий результат у будь-якому разі буде слабким або навіть негативним. Але наше завдання полягало в тому, щоб максимально зберегти ресурси, пережити складний період та зберегти можливість інвестувати тоді, коли ринок почне відновлюватись.

Багато компаній продовжували працювати за колишньою моделлю, вкладали значні кошти в поточну діяльність і отримували збитки. А коли ситуація почала покращуватись і з’явилися можливості знову заробляти, у них уже не залишилося ресурсів для інвестицій у наступний виробничий цикл. В результаті вони входили в новий сезон з недостатнім фінансуванням, отримували слабкіший результат і потрапляли в замкнене коло проблем. Для багатьох це стало однією з причин подальших фінансових труднощів.

А які культури, на які ви зробили ставку в кризовий період, показали результат краще, ніж ви очікували?

Наприклад, льон. Він у нас добре прижився і зараз ми досить непогано на ньому заробляємо. Більше того, криза в якомусь сенсі допомогла нам побачити напрямки, які можуть бути перспективними і в більш спокійні часи. Я досі зберігаю у сівозміні певні площі під квасолею, хоча над доходів вона нам не приносить. Але це свого роду страховка на випадок, якщо знову виникнуть серйозні проблеми із логістикою чи роботою портів. Бо з гектара землі отримуєш півтори-дві тони врожаю квасолі і вартість логістики вже не настільки важлива як при транспортуванні великих обсягів. При цьому сама культура є досить дорогою у перерахунку на тонну продукції. Її можна спокійно постачати до Європи та добре заробляти. 

Умовно кажучи, якщо на квасолі можна отримати 200–300 доларів з гектара за умови працюючих портів Одеси, приблизно стільки ж компанія зароблятиме і якщо порти не будуть працювати. А от щодо кукурудзи ситуація може бути зовсім іншою. Сьогодні вона може приносити прибуток, наприклад, 600 доларів з гектара, але за серйозних логістичних обмежень цей результат легко може перетворитися на збиток.

Тому такі культури, як квасоля та льон, залишаються для нас певною страховкою. Якщо ситуація знову різко зміниться, ми зможемо досить швидко збільшити площі під ними та адаптуватися до нових умов.

Як у цей період змінювалася ваша стратегія управління земельним банком? Ставка була на збереження існуючих площ, скорочення, оптимізацію чи навпаки на поступове розширення? Які рішення ви ухвалювали тоді і як сьогодні виглядає стратегія роботи із землею?

До речі, третє ключове антикризове  рішення після початку війни стосувалося саме земельного банку. Якщо дуже спростити, всі наші землі можна було умовно розділити на три категорії. Були ділянки низької якості, середньої якості та високо продуктивні землі. До війни навіть на слабких землях можна було заробляти. Але після 2022 року економіка різко змінилася. Через логістику та інші фактори ці показники суттєво зменшилися. В результаті слабкі землі почали завдавати компанії збитків, середні працювали практично в нуль, а добрі все ще залишалися прибутковими.

У такій ситуації ми вирішили позбутися найменш ефективних ділянок. Причому зробити це потрібно було якнайшвидше. І, як показав час, це виявилося абсолютно вірним рішенням. По-перше, продаж цих земель звільнила частину оборотного капіталу. По-друге, ми змогли сконцентрувати ресурси на реально якісних активах, не розпорошуючи гроші, техніку та управлінську увагу.

Яким би сильним менеджером ти не був, якщо основні зусилля йдуть на боротьбу з об’єктивно слабким активом, ти витрачаєш ресурси не надто ефективно. Тож у кризовий період ми максимально зосередилися на землях із високим потенціалом. А зараз уже потроху розширюємо земельний банк, проте беремо лише ті ділянки, які нам підходять за якістю та з точки зору логістики. 

Йдеться переважно про Київську область?

Так, основна концентрація бізнесу HarvEast саме в Київській області. Хоча тут дуже різна земля. Північ області суттєво відрізняється від центральної частини, а південь відрізняється від них обох.

Тому сьогодні більш цікаві насамперед центральні та південні райони Київщини, де якість землі вища, а економіка виробництва виглядає привабливіше.

Україні в цьому сенсі пощастило, бо маємо якісні землі. Але якщо подивитися на такі країни, як Ізраїль, там ситуація зовсім інша. Земля далеко не завжди має ті переваги, які є у нас, і багато що вирішують саме технології. Наскільки це працює в Україні? І чи готові ви інвестувати у такі рішення?

Важливо розуміти, що під словом «агро» ховається безліч абсолютно різних бізнесів. Теплиці – це один напрямок, овочівництво – інший, садівництво, класичне рослинництво, ягідництво… Всі вони дуже відрізняються один від одного. Хоча формально відносяться до сільського господарства, але з погляду економіки, технологій та підходів до управління це дуже не схожі історії. Тому, коли говорять про Ізраїль, треба враховувати, що найчастіше йдеться не про класичне масштабне рослинництво. Там працює не та модель, яка націлена на вирощування пшениці чи кукурудзи на великих площах.

Якщо повернутися до українських реалій і говорити про високотехнологічні напрямки: зрошення, насінництво, інтенсивні технології вирощування – то саме в них ми активно інвестуємо. Сьогодні значна частина прибутку HarvEast спрямовується на розвиток систем зрошення для вирощування якісного насіння для великих міжнародних компаній, таких як Bayer, Corteva та інших.

Тож у певному сенсі ми рухаємось у бік більш технологічного сільського господарства. Якщо говорити про Київську область, то ми, напевно, один з найактивніших інвесторів у проекти розширення систем зрошення.

Далі буде….

У другій частині інтерв’ю Дмитро Скорняков розповість, як HarvEast поступово змінює бізнес-модель: скорочує залежність від класичного рослинництва, інвестує у зрошення, насінництво та ягоди, а також нарощує присутність на європейському ринку. Окремо поговоримо про те, чому Європа платить більше, але вимагає значно складнішої виробничої дисципліни, як війна активізувала M&A на аграрному ринку та чому компанія не планує йти у переробку, залишаючись у фермерському бізнесі.