ОСТАННІ НОВИНИ
Несколько лет назад на ярмарке вакансий нынешний глава компании Difco International Роман Пучко познакомился с CEO одного крупного украинского агрохолдинга. Два часа тот рассказывал молодому специалисту о компании, ее планах. «Мое впечатление о работодателе сложилось исключительно на основании рассказа его генерального директора, и я почти сразу согласился принять предложение о работе», — вспоминает Пучко.
Всего пару месяцев понадобилось ему для того, чтобы понять, кто и как принимает решения в компании, каковы перспективы карьерного роста. Через 2,5 года он сменил место работы. «Если бы я сейчас менял работу, собрал бы отзывы бывших или настоящих сотрудников этой компании, которые хорошо знают топ‑менеджмент, прочел бы статьи в интернете, посмотрел на котировки ее акций на бирже», — говорит Пучко.
Кризис вынуждает агрохолдинги меняться. Многие из них потеряли большой и не слишком требовательный российский рынок, который не мотивировал их бороться за эффективность, продуктивность, диверсификацию сбыта, маркетинг. А чтобы меняться, нужны профессионалы. Как их привлечь? Хорошей репутацией компании и новыми вызовами. «Для многих людей важны не деньги, а культура компании, отношения внутри коллектива», — отмечает HR‑директор «Мироновского хлебопродукта» Ксения Прожогина. Работая в холдинге с плохой репутацией, можно испортить и свою собственную. «Репутация компании равна репутации человека, — уверена HR‑директор МХП. — Когда человек говорит: это не я плохой, это компания плохая, возникает вопрос: а что ты в ней делал 10 лет, если не разделяешь ее ценности?» В результате фирма с плохой репутацией вынуждена переплачивать хорошим специалистам, чтобы те согласились работать в ней. Это так называемая «премия за риск».
Сейчас почти все соискатели, кроме тех, кого жизнь заставляет соглашаться на любую работу, наводят справки о потенциальном работодателе. «При анализе информпространства люди обращают внимание на то, долго ли компания на рынке, насколько устойчивы ее позиции, есть ли проблемы с выплатой зарплаты, адекватны ли требования к сотрудникам, читают ли отзывы бывших и нынешних работников на специализированных форумах», — рассказывает совладелец агентства PR Service Елена Деревянко.
Пообщавшись с владельцами HR‑агентств, собственниками компаний и топ‑менеджерами, Landlord выделил несколько факторов, которые формируют репутацию компании и влияют на желание сотрудников работать в ней.
Четкие правила работы и стабильный менеджмент
Для сотрудников важно, чтобы все процессы в компании были четко прописаны, каждый понимал свои задачи и цели. У всех управленцев должна быть своя зона ответственности, а также достаточно полномочий и ресурсов, чтобы достичь поставленных целей. «Люди не хотят, чтобы их имя могло быть замешано в каких‑либо скандалах», — убеждена Прожогина. Она говорит, что МХП тщательно выбирает поставщиков, регулярно проходит международный аудит и налоговые проверки.
Плохим сигналом для сотрудников является постоянная смена топ‑менеджеров. «Компания, в которой часто меняется менеджмент, не может быть стабильной, — уверен глава правления компании «Дубномолоко» Олег Волошин. — И такие перемены, как правило, связаны не с качеством персонала, а с другими бизнес‑процессами».
Работая в холдинге с плохой репутацией, можно испортить и свою собственную
Репутация собственника
Топ‑менеджеры всегда обращают внимание на предыдущие проекты владельца: были ли они успешными или наоборот, выполняет ли собственник финансовые обязательства, насколько глубоко владелец участвует в управлении компанией, насколько доверяет своим управленцам и влияет на принятие решений. «Собственник или сам руководит бизнесом, или нанимает управленцев, — рассказывает генеральный директор компании «Мрія» Саймон Чернявский. — Я не могу быть свадебным генералом, я должен сам принимать решения».
«Пару лет назад я работал в крупной украинской компании, в которой почти отсутствует делегирование полномочий, — вспоминает один из ее бывших топ‑менеджеров. — Каждую ячейку, каждый департамент и каждую службу собственник контролирует лично. Это большая проблема для компании, потому что такое вмешательство сильно замедляет работу и демотивирует работников». В этой компании регулярно меняются топ‑менеджеры, мало кто из них выдерживает больше года. Один из директоров проработал всего две недели. При этом за подбор управленцев владелец еще и платит немалые деньги HR‑агентствам — около 1 млн гривен в год.
«В Украине многие собственники относятся к сотрудникам как к ресурсу. Они не воспринимают людей как объект для инвестиций, — отмечает партнер компании Talent Advisors Роман Бондарь. — То есть из человека, как из апельсина, надо выдавить весь сок, выпить его, а кожуру выбросить».
Еще один важный момент для топ‑менеджера: работают ли в компании родственники ее владельца и насколько они готовы подчиняться управленцу. «Когда в команде есть люди, профессионализм которых не соответствует занимаемой позиции, и заменить их у управленца нет полномочий, успех всей команды находится в зоне риска», — уверена старший консультант компании WE Partners Ольга Ковальчук.
Прозрачность финансовых условий и оплаты труда
Кандидаты хотят честности в этих вопросах, прозрачности выплаты, соблюдения всех законодательных норм. Очень важным моментом является выплата бонусов. «Невыплата бонусов — это вопрос доверия, который лежит в основе любых взаимоотношений, — объясняет Ковальчук. — О негативном опыте люди всегда помнят и связывают его с репутацией компании. Несколько подобных случаев — и репутация компании на рынке безнадежно испорчена». «Для банков важна кредитная история предприятия, поставщики и клиенты должны быть уверены в соблюдении договоров и сроков поставок, сотрудники — в своевременности и честности оплаты их труда», — отмечает Прожогина. «Если компания не выполняет свои финансовые обещания, на рынке это становится известно очень быстро, и менеджеры требуют премию за риск в виде высоких зарплат», — говорит Волошин.
Возможность личностного развития, новые вызовы
Людей привлекает развитие, поэтому они идут в интересные проекты, в которых есть рост, динамика, инновационные идеи, технологии. Дело в том, что человек на топовой позиции не работает только за зарплату. «Он это делал 20 лет назад, после окончания института, когда хотел вырваться из общежития в отдельное жилье», — подчеркивает Прожогина.
Есть две группы людей. Одни готовы работать только в компании с позитивной репутацией. Для них важно, что о них думают друзья, коллеги из других компаний. Но есть и такие, кто готов идти в компанию не с лучшей репутацией, чтобы проверить себя, попробовать что‑то изменить. «Я человек рисковый и люблю рисковые проекты, — говорит Волошин. — Если проект мне интересен, он масштабный, я пойду работать в компанию с любой репутацией». Для таких людей мотивом служит персональное развитие, выход из зоны комфорта. «Мой друг пришел в компанию Milkiland, когда там вообще не было департамента внутреннего аудита, — рассказывает Пучко. — Он его построил с нуля. Это стало плюсом для его карьеры». По словам генерального директора «Индустриальной молочной компании» Алекса Лисситсы,
людям необходимо понимать, чего они смогут добиться в карьере через несколько лет.
«Если компания работает в долгую, она будет привлекать молодежь, — считает Лисситса. — Бизнес должен не только деньги приносить, но и доставлять удовольствие сотрудникам. Тогда будет расти и его капитализация».
Многим топ‑менеджерам интересны кризисные проекты. Один из таких «строителей бизнеса» — Чернявский. «Я люблю вызовы и сложности, — признается он. — Я не менеджер на текущие задачи». В 2011‑м Чернявский взялся за вывод из кризиса компании HarvEast Holding Рината Ахметова и Вадима Новинского. За три года полтора десятка разрозненных колхозов превратились в полноценный агрохолдинг. Теперь Чернявский снова спасает тонущий корабль — агрохолдинг «Мрія». По словам топ‑менеджера, это позволяет заработать авторитет и опыт.
Перспективы развития компании
У компании есть перспективы дальнейшего роста. Об этом свидетельствует сотрудничество с международными финансовыми учреждениями вроде IFC и ЕБРР. «Эти организации тщательно выбирают заемщиков, оценивая прозрачность бизнеса, понятную стратегию, репутацию компании и ее собственника, — поясняет Ковальчук. — Совместные проекты с международными финансовыми организациями говорят о том, что предприятие нацелено на развитие».
Еще один показатель — наличие экспатов в менеджменте. Компания привлекает экспертов, ей интересны лучшие практики, она заботится о развитии команды в целом. Ведь одна из задач иностранного эксперта — передача опыта.
«Для меня важна перспектива продукта, который производит компания, — говорит Пучко. — Мне, например, было бы интересно поработать на компанию, которая сейчас не является богатой или передовой, но у которой в ее сфере есть потенциал. Он может крыться или в инновационности продукта, или в макроперспективах с точки зрения экспорта на новые рынки».
Право на ошибку
Сотрудники ценят, когда компания признает свои ошибки. Значит, она способна держать удар, может справиться с проблемной ситуацией. В этом случае работники знают, что тоже имеют право на ошибку. Компания это примет, и человек сможет исправить свой промах. «Это формирует свободные отношения в компании, — подчеркивает Ковальчук. — Люди пробуют, ошибаются, пробуют по‑другому, и в итоге приходят к нужному результату».
Если владелец не прощает ошибок, то топ‑менеджеры, способные самостоятельно принимать решения, в компании не приживаются. Остальные же перестают быть управленцами и становятся просто исполнителями поручений. «Я перешел в новый департамент, — вспоминает один из бывших топ‑менеджеров крупного холдинга. — Через три недели собственник мне говорит: «Напиши отчет, какие ты видишь сильные и слабые стороны в департаменте». Потом подумал и добавил: «Нет, пожалуй, о хорошем не надо. Только о плохом». Это ярко иллюстрирует всю суть подхода к сотрудникам». Когда в этой компании возникала какая‑либо проблема, владелец не думал о том, как ее решить и двигаться дальше. Энергия сразу двух‑трех департаментов тратилась на то, чтобы найти виновного и решить, что с ним сделать. Сейчас желающих поработать в этой компании на рынке не так много. Собственник вынужден подбирать топов из внутреннего резерва, а их компетенция не всегда соответствует вызовам.
Внутренние и внешние коммуникации
Компания должна общаться с внешним миром, рассказывать о значимых для нее событиях, участвовать в различных конференциях. Когда генеральный и финансовый директора открыто говорят о своих планах, о стратегии, когда они едины в коммуникации целей и задач предприятия — рынок всегда это чувствует. Причем как сотрудники внутри, так и внешний кадровый резерв, который может быть потенциально заинтересован в том, чтобы прийти в компанию.
Сотрудники должны знать, что происходит в их фирме. Это помогает создать здоровую обстановку в коллективе. Управленцы обязаны рассказывать о том, кого повысили, кто сделал интересный проект. «Это уважение к каждому человеку, оно позволяет подчеркнуть его ценность и важность для компании», — говорит Прожогина. Людям, которые потенциально могут стать сотрудниками, это тоже важно слышать.
Современный руководитель не должен отгораживаться от коллектива. «Считаю необходимым нарушать все каноны классического менеджмента, когда по правилам «вассал моего вассала — не мой вассал», — рассказывает Лисситса. Он сам общается с теми людьми, которые напрямую ему не подчиняются, чтобы понимать их проблемы, заботы, знать, из‑за чего они переживают.
Хорошая репутация улучшает моральный климат в коллективе, повышает качество коммуникации внутри компании, люди становятся более открытыми, больше друг другу доверяют. «Сотрудники понимают, куда движется их компания. Это избавляет человека от страха неопределенности, снижает уровень стресса. В результате повышается эффективность бизнеса», — подчеркивает Бондарь.
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
