Останні новини
В прошлом вице-премьер-министр Украины по АПК, министр аграрной политики, а сейчас – первый заместитель председателя правления агрохолдинга «Мироновский хлебопродукт» Юрий Мельник называет себя карьерным министром. Уверяет: ни за что не вернулся бы в министерское кресло. Управлять одной из крупнейших агрокомпаний в стране и лидером украинского рынка куриного мяса намного интереснее. В интервью журналисту Landlord Мельник рассказал о явных и скрытых фактах в истории развития украинской агроотрасли, о реализованных и так и оставшихся на бумаге министерских инициативах, а также об основных правилах взаимодействия топ-менеджера с собственником бизнеса, которые полезно взять на заметку управленцу компании любого масштаба
– Расскажите о вашем первом управленческом опыте.
Поскольку я уроженец сельской территории, для меня сельское хозяйство начиналось со двора, семьи, помощи родителям. Несмотря на то, что Верхнячка Черкасской области была поселком городского типа с двумя школами, я был одним из немногих, кто за последние пять лет поступил в сельскохозяйственный вуз. У меня всегда была мечта быть председателем колхоза – эффективным управленцем (хотя тогда еще не было такого слова).
для меня сельское хозяйство начиналось со двора, семьи, помощи родителям
У нас в поселке в советское время был колхоз Ордена Ленина, а председатель – Героем Социалистического труда, участником войны. Он приходил в школу, рассказывал, как вел хозяйство, как относился к людям, заботился о селе, создавал инфраструктуру и мне хотелось работать так, как работал он. Собственно, это предопределило выбор – сельхозакадемия в Киеве, пять лет учебы, и по направлению пять лет работы в опытном хозяйстве Белоцерковского сельхозинститута.
Там я получил свой первый управленческий опыт. Это был производственный коллектив, молочно-товарный комплекс на 800 коров, который специализировался на производстве молока. В 22 года у меня в подчинении было около ста человек. Коллектив на 70% состоял из женщин, в селе все были родственниками между собой. Меня воспринимали настороженно – чужак. Но через полгода – сработались.
Это были 1985-1990 года – хорошая эпоха для сельского хозяйства на заре распада Советского Союза. Задачи ничем не отличались от тех, которые сейчас стоят перед эффективным аграрным бизнесом Украины: у тебя есть ресурсы, через эффективные решения сделай эффективным бизнес и получи хороший результат. Мы так и работали. Надо было увеличить надои молока от одной коровы, с меньшими затратами произвести большую эффективность. Учхоз подчинялся главку «Союзучхозтрест», похожих учебно-опытных хозяйств в СРСР было на уровне сотни, в Украине – десятки. Мы ездили, обменивались опытом, все лучшее пытались внедрить у себя. Мы справлялись и получали достойную заработную плату.
– Ваш доход зависел от результатов?
Конечно, ставка была в районе 200 рублей, а с учетом ежемесячной зарплаты за производственные показатели, с учетом годового бонуса – премии, получалось где-то 700 рублей.
Потом я был аспирантом в Институте разведения и генетики животных. Следующие три года у меня были связаны с наукой – в производственно-научной ассоциации «Украина». Это были «отголоски» советского подхода, симбиоза науки с производством, занимались внедрением научных разработок в сельском хозяйстве, в животноводстве.
В 1996 году начались кардинальные изменения. Мой научный руководитель В.П. Буркат до этого времени возглавлял Национальное объединение по племенному делу в животноводстве. Оно объединяло целый ряд племенных предприятий, которые занимались оказанием услуг в сфере селекции и воспроизводства животных по всей Украине. В объединении было 25 областных племенных предприятий (в каждой области и АР Крым), сеть племпредприятий районного уровня, племенные заводы, племенные репродукторы. Одним словом, – мой профиль, продолжение того, чем я занимался в науке и о чем писал кандидатскую диссертацию – воспроизводство и селекция животных. В 1996 году генеральным директором этого объединения назначили меня. А через год Министр Карасик Ю.М. забрал в министерство – руководителем Главного управления производства и маркетинга продукции животноводства.
Ситуация в животноводстве, как и во всей экономике, тогда была катастрофической
Ситуация в животноводстве, как и во всей экономике, тогда была катастрофической: всевозможные минусы по всем показателям – производству, реализации продукции, поголовью. В этой ситуации что-то нужно было делать, желательно кардинально менять. Мы начали с применения разных методов, но в первую очередь – метода «поддержки штанов» (спасая птицефабрики и свиноводческие комплексы выделяли фуражное зерно из запасов Госрезерва и т.д.). Когда Юрий Карасик был министром (1997-1998 гг.), задумались о реформировании государственной поддержки и привязке к рыночным условиям. Аграриям надо было предоставить либо льготы, либо дотации. Уже тогда выезжали в Европу, где была очень существенная дотационная поддержка, (выплаты на килограмм продукции, на голову скота и т.д.). Но у нас в стране было очень сложно с финансами, надо было искать такую форму поддержки, которая не задевала бы бюджет напрямую, но была бы очень эффективной.
Мы предложили правительству норму спецрежима НДС, которая сегодня так сильно обсуждается. Тогда ее внедрили только для животноводства. И действовала она при условии, что сырье попадает на перерабатывающие предприятия.
– Как выглядел механизм получения этих денег?
Не более, чем через 60 дней производитель должен был получить доплату за счёт НДС от реализации продукции перерабатывающим предприятием. Деньги перечисляли в обслуживающий банк. Перерабатывающие предприятия, вместо того, чтобы перечислить свой сальдовый НДС в бюджет, перечисляли на счет сельхозпредприятия. В этой цепочке не было ни одного чиновника. Эти деньги сельхозпредприятие могло использовать, как оборотные средства для покупки кормов, посевного материала, удобрения, дизтоплива либо для покупки основных средств – тракторов, комбайнов. Это положило начало формированию рыночных отношений в сфере животноводства.
В 1998 года меня назначили заместителем министра аграрной политики по животноводству. С 2000-го по 2002-ый , из-за изменений в структуре управления министерствами, был руководителем департамента. В 2002 году аппарат министерства снова увеличился, меня повторно назначили замминистра.
Кардинальные изменения в целом в сельском хозяйстве начались в конце 1999 года
Кардинальные изменения в целом в сельском хозяйстве начались в конце 1999 года. Президент Леонид Кучма издал указ, предусматривающий распаевание сельхоз земель. Процесс этот был очень трудным но, интересным, имели место и критика и жесткий административный нажим. Сделать все следовало быстро. За окном стоял декабрь 1999 года, а в феврале в Украине уже начинаются весенне-полевые работы.
Этот жесточайший административный прессинг себя оправдал – с 2000 года в сельском хозяйстве начался рыночный подъем, реальный отход од советской системы хозяйствования. Жаль, что дальше мы не двигаемся в углублении земельных отношений…
Благодаря механизму аренды у земли уже появлялся эффективный пользователь: бизнесмен, арендатор. Он мог строить долгосрочные планы, привлекать под их реализацию ресурсы или вкладывать свои.
Кардинальные изменения в целом в сельском хозяйстве начались в конце 1999 года
– Кто первый воспользовался этой возможностью?
В успех сельского хозяйства очень многие не верили. В среде людей с деньгами доминировала мысль: если хочешь потерять все деньги, вложи их в сельское хозяйство. Действительно, с начала 1990-х до 2000-го в сельском хозяйстве могли выжить немногие. Не было развития, не было ни одного перспективного инвестпроекта, успешные предприятия, – редкость.
В первую очередь возможностью взять землю в аренду воспользовались профи – люди, которые знали, как вести сельское хозяйство, в большинстве – руководители хозяйств. Пускай на основании советских технологий, когда еще было мало импортной техники. Но, тем не менее, именно на этих людях начинал работать льготный режим НДС. С каждым годом добавлялись элементы государственной поддержки, которые достигли своего апогея в 2008 году.
То есть, каждый год государство что-то добавляло в плане поддержки, либо совершенствовало работающие программы. В части спецрежима НДС – каждый год вносились какие-то изменения. Как правило, это были изменения, которые увеличивали налоговую нагрузку на предприятия, но все равно базовый принцип – льготный НДС поступает не в бюджет, а сельхозпроизводителю на развитие – оставался.
На сельское хозяйство обратил внимание бизнес и в отрасль на этом этапе начали приходить люди, которые имели соответствующее образование, или сферу деятельности, близкую к сельскому хозяйству: поставка материально-хозяйственных ценностей, покупка продукции для дальнейшей реализации. Они видели, что хоть и сложно, но деятельность предприятий улучшается, оживает экономика, финансовый результат становиться положительным, можно планировать дальше. Это был результат после 3-5 лет, с начала введения земельной реформы.
– Каково было ваше непосредственное участие в земельной реформе?
На то время в парламенте было очень мощное аграрное лобби, поддержку оказывали люди, которые были в ранге советников Президента Украины Л. Кучмы, общественные организации, например, Всеукраинский союз сельскохозяйственных предприятий.
За мной была закреплена Полтавская область. Зиму 1999-2000гг. я , как и большинство сотрудников министерства провел в командировках. Ездили из района в район, рассказывали людям суть и преимущества реформы. Я, как чиновник, заместитель министра и руководитель департамента на это время, был одним из многих, кто обеспечивал исполнение Указа Президента Украины.
С 2005 по 2009 год, когда я был вице-премьер-министром и министром, стояла задача обеспечить следующий этап земельной реформы. Мы разработали законопроект «Про обіг земель сільськогосподарського призначення». Его рассматривали, обсуждали. В дальнейшем, каждое новое правительство разрабатывало свой вариант. Идет уже 18-ый год после президентского указа, но на сегодняшний день в парламенте нет его окончательной редакции. Думаю, связано это с тем, что меняются условия в стране, меняются практики в мире, на которые по-своему смотрит каждый новый министр и чиновник более высокого уровня.
Я считаю, что нормы нашего проекта, ничем кардинально не отличались от тех, о которых говорят сейчас. В частности предусматривалось, что земля должна продаваться гражданам Украины, должно быть ограничение при покупке в одни руки, о том, что не должно быть покупки юридическими лицами хотя бы на первом этапе и т.д.
Мы тогда говорили о создании специализированного земельного агентства. В 2012 году для этих целей был создан государственный земельный банк, который уже «благополучно» стал неплатёжеспособным. Но я считаю, что такой инструмент, как государственный земельный банк, на первом этапе имеет право на жизнь, при условии правильных целей и прозрачной деятельности. Но право обслуживать и вести операции с сельхозземлями, при условии продвижения оборота земель, могут иметь и коммерческие банки. Эти механизмы можно дорабатывать в процессе.
– Вы называете себя карьерным министром. Что вы под этим подразумеваете?
Я не просто так назвал все этапы моей карьеры. Я был не только свидетелем, но и непосредственным участником основных процессов в агробизнесе за этот период. Главным образом – формировании государственной поддержки в сельском хозяйстве страны, в соответствии с поставленными целями развития и складывающимися условиями на мировом рынке.
Работать было непросто: постоянно нужно было доказывать, что ты и твоя команда прав, что предлагаемые программы важны для отрасли. С 2000 года страна развивалась из года в год, мы наращивали систему государственной поддержки.
Работать было непросто: постоянно нужно было доказывать, что ты и твоя команда прав, что предлагаемые программы важны для отрасли
Если вернуться к мелким хозяйствам, в министерстве было несколько программ прямой поддержки мелких производителей. Была программа под условным названием «Первый трактор». То есть, фермеры (а в стране более 40000 фермерских хозяйств), получали деньги на первый трактор (или другую сложную технику), как прямую дотацию из бюджета. Через несколько лет эти деньги должны были вернуться в Фонд, для покупки следующим фермером. Своего рода «карусель», в хорошем смысле. Ею управлял Фонд поддержки фермерских хозяйств, структура взаимодействующая с министерством.
Важнейшую роль в подъеме агробизнеса сыграла принятая к исполнению в 2000 г. программа компенсации ставок по кредитам коммерческих банков, привлеченных сельхозпредприятиями. Механизм простой: предприятие приходило в банк, брало кредит на определенных с банком условиях, платило проценты по кредиту и на следующий месяц, после платежа, на основании поданных документов, предприятию компенсировали из государственного бюджета часть кредитной ставки. В первый год программы министерству на всю страну было выделено, по-моему, 50 млн. гривен на компенсацию кредитных ставок. И кстати, это деньги, в первый год не были все использованы. Почему? Потому что в то время далеко не каждому руководителю хозяйства банк соглашался давать кредит, и ставки были за 30% годовых.
Тем не менее, эта программа каждый год развивалась, и в 2006-2008 годах министерство уже имело достаточный ресурс для её выполнения: программу разделили на три направления: кредиты краткосрочные (до 1 года), кредиты среднесрочные (от 1 года до 3 лет), и кредиты долгосрочные (от трех до 5 лет). В последнем случае речь шла преимущественно о достаточно крупных инфраструктурных и производственных проектах. По этим долгосрочным кредитам компенсация составляла полторы учетных ставки НБУ. Это была реальная поддержка бизнеса.
Программа была недешевой – на определенном этапе она стоила более 1 млрд. гривен бюджетных денег в год. Другой вопрос, что этой суммой обслуживались до 30 млрд. гривен привлечённых бизнесом в банках денег. Программу свернули, сейчас этот опыт практически не используется…
Моё решение – на государственную службу не пойду. Пришло время других людей
– Потому что нужно было доказывать очевидные вещи?
Не только… Одна из самых сложных страниц в моей карьере – квотирование экспорта зерна в 2007-2008 гг. Я, наверное, больше всех радовался хорошему урожаю 2008-го, который позволил нам отменить квоты. Уверен, тогда квотирование, как механизм защиты внутреннего рынка было необходимо. Рассудите сами, страна производит 29 миллионов тонн зерна (в том числе пшеницы – меньше 14) при внутренней потребности 21 миллион тонн. Экспортная инфраструктура в то время была готова проводить где-то 12-15 миллионов тонн. Проведя расчеты, мы поняли, что экспортировать особо нечего, экспортом нужно управлять через механизм установления квот.
Это была долгая и сложная дискуссия с руководством Кабинета Министров. Мы обсуждали неоднократно этот вопрос с Президентом Украины Виктором Ющенко. Он, как рыночник, говорил, что квотирование – это плохо, потому что нельзя ограничивать права бизнеса. Но, тем не менее, мы положили на стол документы: объёмы внутреннего урожая, мировое производство, цены и тренды. И ещё – если бы возникла необходимость импортировать в Украину зерно, делать бы это пришлось на государственные деньги.
В 2008 году Украина вышла с 29 млн. тонн на 53 млн. тонн зерна. Мы сняли квоты, был счастлив – мог спокойно посмотреть бизнесу в глаза. С тех пор я не видел основания для введения квотирования экспорта, хотя предпринимались попытки сделать это в последующие годы.
– Поговорим о менеджменте. Вы – менеджер, вся карьера которого связана с агросектором. Известно много примеров, даже если говорить о Министерстве аграрной политики и продовольствия, когда управленческую должность занимали люди из другой сферы. Классические функции менеджмента не предполагают углубления в детали. На ваш взгляд, насколько важно для управленца быть погруженным в детали процессов?
Для себя я понял, что не стал бы менеджером в другой сфере, не аграрной. Глубоко убеждён, что менеджер должен быть «в теме», чтобы элементарно была возможность корректно формулировать задачи подчиненным и контролировать результат. Пример: приходят ко мне главный агроном, руководитель департамента, говорят,-
«Вот наша цель – по озимой пшенице на следующий год 7,5 тонн средняя урожайность по компании. Для этого нужны вот такие технологические решения». И я понимаю, о чем говорят и что нужно делать, чтобы выйти на 7,5 тонн. В этом году на 60 тысяч гектаров посевов озимой пшеницы фактически имеем 6,5 тонн – это очень неплохой показатель. Но мы способны на большее и нам нужны дополнительные решения. Я понимаю, о чем идет речь. Я стараюсь знать не меньше, чем наш агроном – он лучше технологию, я – ещё и рынок.
Я стараюсь знать не меньше, чем наш агроном – он лучше технологию, я – ещё и рынок
– Во время работы в министерстве кому было проще доказывать те, или иные вещи: вам, как человеку, который разбирается в процессах аграрных, или, например, тем людям, которые просто хорошо понимают экономику?
Все зависит от того, как ты относишься к делу. Я уверен, что к любому событию, которое требует определенной концентрации, необходимо готовиться. Нельзя «проехать» на старых знаниях, на старом багаже. Надо читать, говорить. Потому если мы в министерстве разрабатывали любой из механизмов, который предлагали правительству, – собирались с первым замом, замом по экономике, директорами департаментов финансов, экономики, растениеводства, животноводства. Советовались, писали проект, обсуждали. Привлекали экспертов, учёных.
Есть у нас в стране Национальная Академия аграрных наук, в её структуре – сеть научно-исследовательских институтов. Насколько она работает эффективно как система – это отдельный разговор. Но в институтах есть специалисты, которые нам помогали и помогают – мы и сейчас сотрудничаем на договорных условиях. Учёные выезжают на поля и фабрики. Да, где-то есть отставание, и наш зоотехник птицефабрики знает технологию лучше. Но дело только в том, что в Украине нет профильного научного учреждения, неоткуда было получить научную поддержку по птицеводству.
А в ветеринарии есть учёные, которые могут прийти, проконсультировать, потому что они профи. Есть отличные учёные и в отрасли экономики, в агрономии, животноводстве.
В министерские времена мы с ними вместе готовили важные документы или мероприятия. Если документ сложный, важный – мы проводили многократные встречи на разных уровнях. Чтобы все поняли, какие предлагаем решения, какие у нас аргументы для оппонентов.
А они были серьёзные – руководители минфина, минэкономики. И аргументы веские – расходы или недопоступление средств в госбюджет, прозрачность механизмов. Потому ключевые совещания, на которых принимались решения, проводились на уровне Премьер-министра.
– Сколько у вас было подчиненных?
В аппарате министерства было 420 человек, еще много структур в статусе – «при министерстве». На планерке сидело человек 90. С командой нужно было готовиться и разбираться в разноплановых вопросах. «Шары», мол, я министр и прошёл всю иерархическую лестницу, не было.
Убеждён, нужны и опыт и тренинги и новые знания. Не скажу, что я сегодня посещаю много тренингов, но два-три раза в год, когда проводятся тренинги для руководителей по системе управления, по работе в командой, KPI, я иду, слушаю, делаю выводы. Ездим, по лучшим предприятиям страны, ездим за рубеж за новыми знаниями, приобретаем новый опыт.
– Когда вы познакомились с Юрием Косюком?
Мы познакомились в 1998 году. Я работал заместителем министра.
– Фактически, «Мироновский хлебопродукт» вырос на ваших глазах.
Да. 1998 год – год регистрации МХП и, по сути, начало развития птицеводческой отрасли в Украине. Я наблюдал за ростом этой компании, с первых дней ее работы. С 2010-го, когда я пришел в компанию, непосредственно участвую в развитии холдинга.
– Как поступило предложение прийти на топовую должность в МХП?
В 1998 году, когда мы познакомились с Юрием Косюком, мы подружились, с тех пор поддерживали дружеские отношения. И когда работал министром, мне это напрямую или косвенно «закидали». К этому привык. И не скрываю, что если бы не поддержка Юрия Анатолиевича (Косюка – LL), то, наверное, многие вещи в моей жизни, карьере не состоялись бы. Когда в марте 2010-го ушёл в отставку с государственной службы, для меня в принципе не стоял вопрос, где я буду работать. Я пришел к Юрию Анатолиевичу и спросил: «Все, время пришло, возвращаюсь в производственную жизнь. Возьмёте?».
Я пришел к Юрию Анатолиевичу и спросил: «Все, время пришло, возвращаюсь в производственную жизнь. Возьмёте?»
Придя в марте 2010 года в компанию, месяца три ездил по предприятиям МХП. Объездил всю компанию, познакомился со всеми директорами, специалистами, со всеми процессами. Тогда я был в ранге советника председателя правления. Сразу не мог взять на себя такую ответственность: прийти и начать управлять тем, чего до конца не познал. Когда познал, вник, то Юрию Анатольевичу сказал, что есть направления, которыми я могу начинать заниматься уже завтра, а есть направления возглавляемые очень эффективными специалистами. Например, за птицеводство, его развитие отвечал Максим Писарев. И лучше него с этим направлением никто не справится. Договорились, что работать с ним мы будем «по горизонтали». В моей компетенции – растениеводческий и животноводческий бизнес, развитие земельного банка, текущая операционная деятельность и все, что касается производства комбикормов, маслопрессового производства, элеваторного хозяйства.
Юрий Анатолиевич – СЕО компании. Согласно нашей внутренней иерархии, у меня должность «первый заместитель главы правления».
– Юрий Косюк старается все вопросы держать под личным контролем. Не происходит ли коммуникаций в обход вас с менеджерами среднего звена?
Происходит, и это нормально. Не просто потому, что Юрий Косюк – собственник, а потому, что я тоже так поступаю. Есть директора производственных предприятий, можно знать и говорить только с ними. Но я знаю агрономов, руководителей филиалов, большинство специалистов на наших предприятиях. Понимаю специфики, которые отличают одно производственное подразделение от другого.
И если мне нужно узнать текущее состояние на полях, я не всегда звоню директору. Например, звоню главному агроному предприятия в Винницкой области, спрашиваю: «Виктор Иванович, как у тебя дела?». Он может в деталях ответить. В этом нет ничего плохого, только позитив. Это не управление «через голову», это владение ситуацией напрямую на производстве. Потому что я отвечаю за состояние дел на производстве и за экономический результат.
– Какая у вас степень свободы принятия решений? Какие решения вы можете принимать без согласования с Юрием Косюком, а какие должны обязательно проговаривать с ним?
С Юрием Анатольевичем согласовываю все, что связано с развитием направления, отдельного предприятия. Моя задача в этом случае – прийти с проработанным предложением, а не с вопросом: «Юрий Анатолиевич, а мы это приобретаем или не приобретаем?». Прихожу и говорю: «Проработали, есть такой вариант. Вот столько денег надо потратить, окупаемость проекта вот такая, предлагаю принять». Если говорю, что проект интересен, окупаемость проекта меньше трех лет, то заведомо понимаю, какой будет ответ. Косюк согласится. Если я прихожу и говорю, что я сомневаюсь, он говорит: «Ты сомневаешься? Ты хочешь, чтобы и я сомневался? Ты ко мне приди с решением без сомнения или приведи своего оппонента».
– Какие задачи стояли перед вами на момент вступления в должность?
На тот момент главным проектом компании было строительство объектов Винницкой птицефабрики и увеличение земельного банка. В то время у нас в аренде было около 140 000 га сельскохозяйственной земли, сейчас в интенсивной обработке – 364 000 га. Винницкую птицефабрику тоже запустили.
Есть еще много разных идей и проектов. Главное – правильная команда. Я могу отметить, что мы сформировал очень правильную и профессиональную команду.
Главное – правильная команда. Я могу отметить, что мы сформировали очень правильную и профессиональную команду
– Вы постоянно говорите «мы». Подразумевается работа команды? Или просто привычка?
Это не дань моде и не привычка. Это объективная реальность. Таким «пароходом», как МХП, управлять одному или вдвоем нереально. Нужны знающие люди, более того, люди, которым ты безоговорочно доверяешь. В моем направлении работают и те, кто пришёл вместе со мной, и раньше меня, и пришедшие позже. Часть команды поменялась, очень много молодежи пришло. Молодежь очень талантливая и способная. Ребята приходили простыми менеджерами, сейчас выросли, стали начальниками управлений, отделов, и «взрослыми парнями» по уровню принимаемых решений. От их решений зависят очень большие деньги. И если не буду им доверять – провалю миссию. Но, если их не буду контролировать, произойдет то же самое. В системе, каждый понедельник и четверг с 16.00 мы проводим производственные совещания, обсуждаем наши действия, результаты, планы.
– Вы видели, как формировался аграрный бизнес с момента принятия решения. У вас никогда не было искушения основать собственный бизнес? Вы же понимали, как устроен процесс, какие условия для этого создаются.
Понимал, но не хотел делать этот шаг. Поделюсь одним показательным примером, который глубоко засел в моей памяти. В 1994-м после аспирантуры, я был на стажировке по молочному животноводству в Шотландии. Там познакомились с семьей классического шотландского фермера: он, жена, двое маленьких детей. За окном – январь, – 2 градуса. У фермера температура. Но это не избавляет его от необходимости вставать в четыре часа утра ухаживать за животными. Имея опыт управления крупным молочным хозяйством в Украине, увидев работу на молочной ферме в «капиталистическом исполнении», смог оценить, взвесить и сделать правильные выводы. Не думал тогда о птицеводческом бизнесе, думал о том, в чем я разбирался профессионально – производство молока, разведение молочных коров. И я понял, что это очень ответственно. Бизнесом нужно заниматься серьёзно, а молочным ещё и ежедневно с четырех утра.
А потом я все время был человеком, которому платили заработную плату. И на примере Юрия Анатолиевича увидел, что создать нечто подобное МХП в Украине нереально. А быть управленцем, быть вовлеченным в процесс управления, развития в МХП для меня было крайне интересно. С тех пор у меня даже мысли не зарождается, чтобы создать что-то второстепенное, постоянно отстающее от МХП.
А быть управленцем, быть вовлеченным в процесс управления, развития в МХП для меня было крайне интересно
– То есть вы себя комфортно чувствуете в менеджерской парадигме.
Вполне. Чувствую себя уверенно, могу себя здесь реализовать, и эта реализация для меня интересна: в профессиональном, моральном и материальном плане.
– На каком-то этапе у некоторых менеджеров возникает ощущение, что они знают больше, чем собственник. У вас такого не было?
У меня – нет. Скажу, почему. Наш собственник постоянно развивается в профессиональном плане, смотрит, ездит, читает. От правильного управления бизнесом, до таких вещей, которые он просто хочет познать. Например, его профиль – мясная переработка. Он приехал из Голландии, рассказывал, что он видел в простом цеху: вот так сделано, а так не сделано, а здесь у нас лучше. То есть, он сам познавая, может изучаемый предмет «разложить на атомы».
Чувствую себя уверенно, могу себя здесь реализовать, и эта реализация для меня интересна: в профессиональном, моральном и материальном плане
Советует, какую книгу почитать, какой фильм посмотреть: исторические ленты, сериалы на бизнес-тематику, реальные бизнес-истории человека или компании. Сам двигается, мы – за ним.
– Как вы относитесь к выражению: «Кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать»?
Вижу среди своих сотрудников, подчинённых парней, которые перед собой поставили цели. Говорю им: «Восемь-девять часов вечера – это крайний срок, должны уйти с работы». Понимаю, и я иногда остаюсь и до 22.00 – 23.00. Но это, скорее, исключение.
Потому что – есть возможность, как правило, управлять своим временем, самому его планировать (этого, кстати, не было в министерстве). Запланировал себе, сделал, превратил в результат. Менеджеры должны учиться управлять своим временем, и мы тоже должны их этому учить. Они должны находить время, и быть «голодным» не только к работе, но и к отдыху, уделять время своим увлечениям, интересам, семье.
Ответственность – единственная мотивация делать что-то на 100%
Сегодня работаю не меньше, чем в министерстве, но у меня свои увлечения, свои привязанности, я больше развиваюсь. В субботу-воскресение поднимаюсь даже раньше, чем в обычные дни, потому что знаю, что меня ждут мои лошади, занятия конным спортом. Потом семья, внуки. Зарядил себя, перестроил, обострилось чувство «голода» к работе. Ответственность – единственная мотивация делать что-то на 100%.
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
