Останні новини
Це — наслідок того, що більшість претендентів не відповідає вимогам, які висувають агропідприємства у зв’язку з ростом інновацій і потребою у висококваліфікованому персоналі, здатному працювати з новітніми технологіями. «Основні виклики для агрокомпаній сьогодні — дефіцит кваліфікованого виробничого персоналу та висока міграція за кордон», — каже HR-директор агрохолдингу «Мрія» Марія Панченко.
Аби заповнити вакансії у своїх компаніях, агробізнес впроваджує навчальні програми для молодих фахівців, пропонує працівникам розширені соцпакети та кар’єрні можливості, інвестує в освіту своїх працівників і відправляє у мотиваційні поїздки за кордон, впроваджує до-даткові системи фінансової мотивації найкращих професіоналів у вигляді премій, бонусів і комісійних. Оскільки конкуренція між роботодавцями за кваліфіковані кадри посилюється, до-водиться ініціювати більш привабливі мотиваційні програми.
Канали пошуку
Як відзначають ейчари, зараз, аби закрити аграрну вакансію, потрібно докласти набагато більше зусиль, ніж це було ще кілька років тому. «Сьогодні, на жаль, немає одного каналу пошуку, який би повністю закривав потреби компанії, — розповідає Панченко. — Ми залучаємо усі можливості для пошуку та відбору кваліфікованих людей — газети, місцеві оголошення і спеціалізовані сайти, активно використовуємо соціальні медіа для комунікації та пошуку кандидатів». Цього року у «Мрії» використали також інструмент таргетованої розсилки, що дозволяє «дотягнутися» до цільового кандидата. Ще працюють із внутрішньою базою даних по кандидатах та володіють історією за кілька попередніх років. «Такий внутрішній резерв зовнішніх кандидатів створює активний потік у рекрутингу, що дуже допомагає своєчасно закривати вакансії та реагувати на заміни персоналу», — ділиться досвідом HR-директор «Мрії». Терміни пошуку кадрів сьогодні часто стискаються у рази, додає вона. Тому сучасний HR повинен забезпечити традиційну якість підбору в нових умовах стислих термінів та бути готовим гнучко і надшвидко реагувати на запит внутрішнього замовника.
В цілому компанії вдається тримати ситуацію із заповненістю штату під контролем. Наприклад, у 2017-му плинність серед постійного виробничо-го персоналу становила 21%. А ось по механізаторах плинність наблизилася до 30%, і це є пріоритетною зоною для роботи у 2018 році.
Також кадри доводиться шукати через знайомих та за рекомендацією працівників, проявляти активність і комуніціювати з кандидатами. В уманській компанії «Фенікс Агро» два роки успішно діє програма «Приведи друга та отримай бонус». Суть її у тому, що штатні працівники рекомендують своїх знайомих на певні посади, і, якщо новенький проходить випробувальний термін і залишається працювати у компанії, рекомендувач отримує грошову винагороду. Як розповіла менеджер з персоналу служби управління персоналом «Фенікс Агро» Ірина Миколайчук, у зв’язку з розширенням бізнесу з 18 вакансій, відкритих у березні, заповнили п’ять. Тобто третину вакансій допомогли закрити співробітники компанії. «Діяльність компанії пов’язана з комерцією в аграрній сфері — тобто фахівець має і на сільському господарстві знатися, і вміти продавати», — пояснює вона. Таких фахівців у невеликому містечку знайти складно. З великих міст фахівці, які знають ціну своїм послугам, не поспішають перебиратися на периферію, навіть за умови, що компанія оплачує житло. Для мотивації працівників у «Фенікс Агро» діє система бонусів, можливість підвищувати кваліфікацію. На підприємстві «Фруктона», що спеціалізується на переробці фруктів і ягід, зуміли зібрати достойний колектив. Умови роботи запропонували відповідні: офіційне оформлення, біла зарплатня європейського рівня, а бонусом — зворотний зв’язок із керівництвом. Як розповів директор «Фруктони» Костянтин Кузьменко, люди працюють у холодних приміщеннях, тому компанія зацікавлена у створенні таких умов праці, які задовольнять робітників. «Якщо людині некомфортно працювати, то продуктивність знижується, — пояснює Кузьменко. — Ми ж прагнемо організувати ефективне виробництво, ефективність — це основний показник правильного шляху розвитку підприємства».
Але у пік сезону збору ягід та фруктів кадрів катастрофічно не вистачає. Особливо відчутно це стало після встановлення безвізового режиму: працівники звільнялися по двоє-троє та відправлялися на заробітки до Східної Європи. Проте дехто з них уже повернувся на підприємство, роз-чарувавшись у закордонних умовах праці. У пошуках способу заповнити поріділі ряди керівництво натрапило на польську рекрутингову компанію, яка запропонувала проект. Його суть полягає у тому, що певний проміжок часу, наприклад півроку, українець працює у Польщі на підприємстві з подібним до «Фруктони» профілем, а наступні шість місяців — в Україні. «Ми таким чином гарантовано закриваємо свої вакансії на обумовлений період, — пояснює вигоду Кузьменко. — Працівник загалом за рік отримує більше, ніж середньо-статистичну зарплату в Україні, має можливість проводити час зі своєю сім’єю». Рекрутери вже впровадили таку практику у Львові, у Вінницькому регіоні поляки планують розпочати працювати з наступного сезону.
Піднімати планку
Дефіцит кваліфікованих кадрів суттєво гальмує розвиток підприємств, переконався на власному досвіді генеральний директор компанії «Агропродсервіс» Іван Чайківський. «Ми можемо вже сьогодні купити в Німеччині найдорожче поголів’я худоби. Але не робимо цього, бо наші люди не зможуть поки що дати йому ради», — зізнається бізнесмен. Тому в компанії вирішили спочатку сформувати колектив ферми та відшліфувати всі технологічні процеси. А коли люди навчаться працювати — продати наявне низько-продуктивне поголів’я і завезти кращі породи для відтворення. Підприємцю знадобилися роки, аби налагодити роботу напряму свинарства холдингу. Якось в одному приміщенні працівники свиноферми поселили свиноматок із Чернівців і Дніпропетровська з різними статусами здоров’я, їх хвороби мутували. Тоді Чайківський зрозумів, що без фахівця не обійтися, і запросив одного з найкращих на той час у Польщі спеціалістів зі свинарства Войчеха Бонковського. Фахівець планував витратити лише відпустку на аудит напряму свинарства, потім погодився працювати рік, щоб налагодити виробництво, запровадити найсучасніші європейські технології. «За якийсь час ми з Войчехом стали друзями, спрацювалися та пліч о пліч і досі», — каже Чайківський. А напрям свинарства є одним із бюджетонаповнюючих для «Агропродсервісу».
Оскільки система освіти не встигає за швидкими змінами в науці і техніці, а майбутніх фахівців навчають за застарілими програмами, розрив між їх знаннями і потребами бізнесу колосальний. Аграрії розповідають, що студенти, приходячи на практику з вишів, часом навіть не знають, як називається те чи інше обладнання, не чули про сучасну техніку, яку активно використовують в агропромисловому комплексі.
Тож компанії вимушені шукати шляхи ефективного вирощування своїх фахів-ців. Активно запрошують студентів на практику, створюють на господарстві свої навчальні комплекси, аби вчити під власні потреби. Наприклад, вже три роки у компанії DuPont Pioneer працює програма стажування студентів — майбутніх агрономів. Системно працює з вишами холдинг МХП — проводить освітні зустрічі, за-лучає студентів на виробничу практику і стажування з можливістю подальшого працевлаштування. А ще самостійно навчає співробітників реаліям роботи в сучасному агробізнесі. У компанії є індивідуальні плани кар’єри для кожного співробітника. Холдинг регулярно оцінює професійну діяльність та особисті характеристики персоналу, аби виявити ключові компетенції, які потребують в рамках наявних обов’язків додаткового розвитку, як горизонтального, так і вертикального. Впровадили кілька програм професійної підготовки для агрономів, інженерів, механіків та механізаторів і у «Мрії». Двічі на рік декілька тижнів сотні виробничників холдингу залучаються до лекцій та практичних занять задля підготовки до нового сезону, періоду збору врожаю. «Розбираємо проблеми минулого сезону, вивчаємо нові стандарти роботи в полі та перевіряємо ці знання та навички на практиці, — ділиться Панченко. — Основні стандарти роботи в полі та найпоширеніші помилки інтегрували у відеокурс, який є першим навчальним заходом для нових працівників».
Заходь і живи
І дрібні, і великі підприємства опинилися перед фактом, що як високо-кваліфікованих працівників із вузьким профілем спеціалізації, так і сезонних працівників на місці знайти практично неможливо. Аби їх привезти з інших регіонів, потрібно створити інфраструктуру. «Коли інвестор планує висаджувати плантації, він може знайти в інтернеті, скільки потрібно вкласти в гектар. Але там не пишуть, що, аби той гектар працював, до цієї суми знадобляться додаткові вкладення — на інфраструктуру, без якої люди не погодяться працювати навіть на сезонних роботах», — каже директор агрофірми «Весна-2011» Олександр Ткачук. Треба збудувати чи реконструювати житло, зробити дорогу, провести електроенергію, пробурити свердловину, зробити огорожу та поставити охорону, продовжує він. Тому, коли йдеться про закладку плантації до 10 га площі ягід, фермеру в ягідник доведеться інвестувати до 25% коштів, решту — на інфраструктурні проекти. При організації підприємства площею від 50 га витрати розподіляються 50:50. Якщо площі сягають за 100 га — десь 75% інвестицій підуть у виробництво, а чверть — на інфраструктуру. Загалом — це мільйони гривень, але зробити це необхідно господарствам, які прагнуть працювати ефективно, мати можливість конкурувати на внутрішньому та на зовнішньому ринках.
Для дрібних фермерів — це непідйомні суми. Тому «Весна-2011» створила кластер, об’єднавши господарства, які вирощують ягоду. Вони разом забезпечили себе технікою, огорожами, дорогою, холодильним обладнанням. «Ми разом можемо реалізувати свою продукцію за справедливою ціною — вона складається з інвестицій, які я назвав, — каже Ткачук. — Бо заклавши у собівартість не тільки затрати на посадку одного гектара, а й на інфраструктурні проекти, ми отримали асортимент, обсяг і стабільність по-ставок». Кадри шукають через центри зайнятості, агенції з працевлаштування, дають рекламу в газеті та інтернеті. Велика частина людей приїздить завдяки сарафанному радіо, місце для роботи рекомендують ті, хто тут працював. До кластеру, що створила «Весна-2011», входять 12 підприємств, вісім з яких користуються послугами сезонних працівників. Зараз наймають разом близько 200 осіб, у пік збору потрібно 350, і щороку потреби зростають. Спільними зусиллями тут змогли створити простір для нормального проживання — побудували гуртожитки для працівників, забезпечили їх триразовим харчуванням та гарячим водопостачанням, поставили телевізор, облаштували футбольний та волейбольний майданчики, на озері — пляж, поряд — магазин. Організовують спортивні, соціальні та розважальні заходи, аби люди могли відпочити, познайомитися.
Облаштоване житло для сімей — один із головних аргументів для залучення нових кадрів на «Завод Кобзаренка», який виробляє сільгосптехніку. Підприємство переобладнало стару адміністративну будівлю у два сімей-ні гуртожитки, за проживання в них мешканці не платять, сплачують лише за використану електроенергію. Заводу бракує інженерів. Тих, хто працює, мотивують поїздками за кордон — на найпрестижніші виставки. Так, минулого року у Ганновері побувало майже 30 фахівців.
Але при всьому наявному дефіциті кваліфікованих кадрів із дисципліною на «Заводі Кобзаренка» строго: на прохідній при вході і виході перевіряють на алкотестері. Нетверезих відправляють додому, не зараховують їм робочий день і не дають щомісячну премію, яку отримують ті, хто пропрацював увесь місяць без пропусків.
Багато фермерів із пияками довго не панькаються — одразу звільняють. Так, після заснування фермерського господарства «Аграрій» на Черкащині Василь Бялківський через пияцтво та крадіжки звільнив майже 70% колишніх працівників колгоспу. Нових шукав у сусідніх селах, запрошував із міст, навчав їх і сам вчився їм довіряти. Хоча зізнається, що все одно прагне тримати усе під контролем: два роки тому купив квадрокоптер і тепер з кабінету може спостерігати, як працює техніка на полі. Цього він навчився через гіркий досвід. Першого трактора, якого придбав бізнесмен, знайшли над прірвою перевернутим догори колесами — п’яний механізатор вирішив подискувати кумі город і перевернувся, коли намагався проїхати по 90-сантиметровій кладці через річку. Траплялися й анекдотичні ситуації: п’яний чоловік вкрав зерно на току, але зачепився мішком за гвіздок, і, поки ніс вкрадене додому, зерно сипалося через дірку — так і знайшли злодія.
Із сучасною електронікою у бізнесменів є можливість відслідковувати не тільки збереження кожної зернини та літра палива, а й місце перебування менеджера, оцінити ефективність його роботи. «Бувають випадки, коли агроном говорить, що їде на поле, а перевірка показує, що він оглянув ту ділянку за півтори хвилини. Такі люди грішать без-відповідальністю, і вони в агрохолдингу надовго не затримуються», — каже власник I&U Group Сергій Тарасов.
Палітра мотивацій
В «Агропродсервісі» працівників всіляко заохочують працювати над покращенням результатів, оскільки вважають людину головним капіталом компанії. На підприємстві впровадили програму лояльності до працівників, повний соціальний захист, стабільну та доволі високу заробітну плату, обладнали сучасний спортзал, де безкоштовно можна займатися під наглядом кваліфікованого тренера. З ініціативи засновника в «Агропродсервісі» діє система мотивації праці, згідно з якою старожили зі стажем від 10 років отримують надбавки до зарплати.
У Agricom Group для поліпшення умов праці для співробітників всіх структурних підрозділів запустили програму «Україна — це Європа». «Ми вирішили розбудовувати європейські умови для наших працівників тут, в Україні, щоб унеможливити відтік кадрів за кордон», — пояснює виконавчий директор компанії Петро Мельник. Програма комплексна і серед іншого декларує підвищення зарплати. За орієнтир взяли Польщу, де середньостатистичний робітник отримує не менше 800 євро, і планують з наступного сезону впровадити таку ж по всіх територіальних кластерах Agricom Group для основних виробничих спеціальностей: інженерів, трактористів, механізаторів тощо. «Ми будемо давати можливість людям заробляти більше, якщо вони будуть виконувати показники KPI. Досягнув — отримав, не досягнув — працюй над собою, — каже Мельник. — Паралельно пропонуватимемо рівні підвищення кваліфікації».
У впровадженні KPI, особливо на місцях, найважливішим було виключи-ти людський фактор із процесу його формування, а для цього більшість процесів у компанії мали бути автоматизовані. Як це виглядає на практиці? У пересічного агронома є кількісні та якісні показники роботи, які можна в автоматичному режимі зафіксувати. Структура оплати праці складається з базового окладу та премії, на розмір якої впливають KPI. У Agricom Group мають технічні можливості слідкувати за індексами вегетації стану посівів, на основі чого робити висновки: чи правильно вносилися агрохімікати, чи коректно проведений висів, наскільки якісно був зібраний врожай. Це все — якісні показники роботи агронома, на основі яких робляться висновки: на що він заслужив — на премію чи догану.
«Мрії» вдалося зв’язати декілька інструментів HR-системи і тим самим підвищити мотивацію до розвитку людей та їх орієнтацію на результат. Наприклад, агроном отримує 16 оцінок своєї результативності на рік — це щомісячні та квартальні показники ефективності співробітника (KPIs), за які він отримує змінну частину вина-городи. Далі, перед початком сезону, агроном проходить виробничу програму навчання та отримує оцінку своєї професійної підготовки. Його результативність та професійність дозволяють у сумі підвищити базову винагороду наступного року. «Таким чином ми заохочуємо своїх співробітників працювати на результат вже сьогодні та розвиватися постійно, а не раз на рік,— підкреслює HR-директор «Мрії». —Адже це має прямий вплив на їх винагороду в наступному періоді». Додатково цей інструмент ще й заохочує керівників на місцях тісніше працювати зі своїми людьми, оцінювати якісніше їх роботу вже сьогодні.
Текст: Лариса Степанушко
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
