Новини    05 жовтня 2016 08:48

Виктор Иванчик: «Стремиться к невозможному, чтобы достичь максимального»


Владелец агрохолдинга «Астарта» Виктор Иванчик заинтересовался агросектором 15 лет назад. Сейчас его компания является одной из самых эффективных в отрасли. EBITDA на гектар у нее достигает $370, с этим показателем в нашем рейтинге эффективности «Астарта» занимает шестое место. В 2015 м ее выручка превысила $340 млн. Компания — не только один из крупнейших латифундистов в стране (обрабатывает 250 000 га земли), но и один из самых эффективных сельхозпроизводителей.

«Астарте» удалось качественно диверсифицировать свой бизнес. Ее профиль и основной источник дохода — производство сахара. В прошлом году компания заняла четверть сахарного рынка Украины. Но в структуре выручки холдинга на сахар приходится менее 50%. Вторую половину делят между собой растениеводство, производство молока и переработка сои. Бизнесмен рассказал Landlord как ему удается одинаково эффективно развивать четыре полноценных направления бизнеса.

Вы вышли на сахарный рынок, когда на нем уже были сильные игроки: «Дакор», «Укррост», «Украинская продовольственная компания». За счет чего вы с ними конкурировали? Почему выбрали американскую модель развития компании?
Во время поездки в США я познакомился с американским бизнесменом Ховардом Даллом, основателем компании Amity Technology. Он пригласил меня посмотреть на производство своих комбайнов, показал, как работают его сахарные заводы. Далл помог нам получить прямой экспортный кредит на $10 млн в американском банке Wells Fargo под гарантии Экспортно импортного банка США на покупку американской техники.

В США также была хорошо выстроена система логистики сахарной свеклы. Фермер понимал, что его доход зависит от того, сколько завод получит сахара. Мы тогда тоже покупали почти всю свеклу у фермеров. Я считаю, что крупные компании и фермерские хозяйства должны объединять усилия. Фермерский подход позволяет вырастить сельхозпродукцию дешевле благодаря постоянному контролю и минимизации расходов.

Чем американский подход отличается от европейского?
Европейские свеклоуборочные самоходные комбайны работают всего месяц в году. Их невозможно использовать для других работ. Американские комбайны прицепные. После уборки сахарной свеклы комбайн отцепляют, а трактор продолжает работать. К тому же прицепные комбайны в три раза дешевле. Потом поняли, что там, где неровный рельеф, выгодней обрабатывать поля самоходными комбайнами.
Есть еще одно отличие. Американцы работают на продолжение сезона: замораживают свеклу, хранят ее. Мощности их заводов ограничиваются государством и позволяют перерабатывать не более 10 000 т свеклы в сутки. Но там благодаря холодным зимам не нужны морозильники. В Европе из-за погодных условий такой возможности нет, поэтому европейцы пошли по пути увеличения мощностей. Их заводы перерабатывают до 25 000 т свеклы в сутки. Конечно, можно построить элеватор для свеклы и работать 300 дней в году, но необходимо соизмерять стоимость хранения и цены на сахар. В Европе сейчас заводы работают 70-90 суток, и наши заводы так же. У «Астарты» оптимальная пропорция американской и традиционной европейской технологии.

Вы сразу решили делать ставку на эффективность?
Наша цель: «Стремиться к невозможному, чтобы достичь максимального». Мы поняли, что нужно усовершенствовать технологию, чтобы выход сахара был больше. Когда завод принадлежал всем, почему-то его менеджмент в то время не слишком фокусировался на себестоимости.

Сейчас «Астарта» – самый эффективный производитель сахара в Украине. Как вам это удалось?
В первую очередь мы снизили себестоимость производства. Например, в себестоимости сахара до 60% приходится на сырье. Мы увеличиваем урожайность сахарной свеклы. Сейчас «Астарта» на 75% обеспечивает свои заводы собственным сырьем. Кроме того, совершенствуем технологии для извлечения сахара, оптимизируем логистику за счет короткого транспортного плеча, обеспечиваем правильное хранение, повышаем энергоэффективность. Последние пять лет компания каждый год в среднем на 5–10% снижает расход природного газа на переработку тонны сахарной свеклы. На повышение энергоэффективности мы направляем 90% наших инвестиций. В 2014-м «Астарта» запустила в Глобино (Полтавская область) крупнейший биогазовый комплекс (в 2015 м он выработал 11 млн кубометров биогаза). К сожалению, полностью отказаться от природного газа мы не можем. Да и при нынешней цене на голубое топливо пользоваться только биогазом не выгодно. Мы планировали переход, когда газ стоил дорого. Два наших сахарных завода работают на угле – так гораздо дешевле. Сейчас вот навоз становится дефицитом. Растениеводы говорят: «Мы не отдадим вам наше удобрение». У нас прагматично считается каждое направление: работает ли завод на природном или биогазе, он все равно платит, либо «Нафтогазу», либо нашему предприятию, которое производит биогаз.

Какие экспортные направления вы развиваете?
Европа дала Украине мизерную квоту – 20 000 тысяч т сахара в год. Традиционный рынок для нас – Средняя Азия, хотя Россия закрыла для украинских производителей Казахстан и Кыргызстан. Хороший рынок – Ближний и Восток, Юго-Восточная Азия. Уже сейчас Украина легко может экспортировать до 500 000 т сахара в год, а в перспекиве и 2,5 млн т. Только наша компания рассчитывает продавать на экспорт 100 000 тыс. т. В прошлом году на долю «Астарты» пришлась четверть производства украинского сахара.

Планируете ли вы строить новые сахарные заводы?
Нет. При необходимости мы можем увеличить мощности наших восьми заводов в 1,5 раза.

В 2006 году «Астарта» вышла на IPO на Варшавской фондовой бирже и привлекла за 20% акций $31,7 млн. Диверсификация бизнеса «Астарты» стала для вас дополнительным козырем?
Мы были первой компанией-производителем из Украины, которая вышла на IPO в Варшаве. Для инвесторов было важно, чтобы компания лидировала в какой-то отрасли. Мы поняли, что можем быть №1 в производстве сахара, и справились с этой задачей.

Мы объяснили инвесторам, что не можем отказаться от растениеводства и производства молока – они дают нам дополнительную рентабельность. Я уже тогда понял: когда падают цены на сахар – начинают расти цены на зерно. Вырученные деньги мы направили на увеличение земельного банка, модернизацию сахарных заводов и покупку техники.

Сейчас у «Астарты» 240 000 га. Почему вы не стали гнаться за гектарами, как другие компании?
Первые 4 000 га мы взяли в аренду в 1998-м году в моем родном селе Пустовойтово. Перед выходом на IPO наш земельный банк составлял 73 500 га. Мы могли взять в 10 раз больше, но арендовали столько, сколько могли обработать. У нас никогда не было желания строить пирамиду. Сейчас мы понимаем, что в перспективе можем нарастить земельный банк до 400 000 га.

Сейчас вы активно внедряете новые эффективные технологии земледелия. В частности, переходите на обработку полей широкозахватными орудиями, применяете точечное земледелие, локальное внесение удобрений. На сколько эти технологии позволяют увеличить эффективность?
Эти технологии позволят снизить затраты на 30%. Мы будем экономить на топливе, количестве техники, ее амортизации. Сейчас рентабельность растениеводства у «Астарты» доходит до 87%.

Все наши электронные карты полей заведены в IT-модель, работает ситуационный центр, который собирает данные по отклонениям и сплошному контролю. Наши специалисты учитывают качество семян, севооборот, содержание в почве микро- и макроэлементов, погодные условия. Мы рассчитываем, что через четыре года урожайность на полях «Астарты» вырастет на 30-40%, а по некоторым культурам и вовсе до 50%. Но навязать эти технологии невозможно, люди должны подняться до их уровня. Технологии должны стать необходимым инструментом для агронома, механизатора, инженера.

За какой срок окупаются инвестиции?
Сегодня планировать инвестиции с окупаемостью более пяти лет рискованно. Это возможно в случае важных стратегических проектов, например, при строительстве завода или элеватора. В операционном инвестировании, улучшении технологий и оборудования в приоритете инвестиции, которые окупаются за год-два. Например, капельное орошение, которое мы сейчас делаем на 300 га для сахарной свеклы, окупиться за один сезон.

Вы вложили около $35 млн в строительство завода по переработке сои в Глобино. Чем вас заинтересовала эта культура?
Войти в переработку сои было непросто, но это хороший маржинальный экспортоориентированный товар. Уже 20 лет спрос на сою постоянно растет. Раньше мы продавали соевые бобы, последние три года перерабатываем их в масло и шрот. Соя интересна перспективой объемов выращивания в Украине. Мощности по ее переработке были недостаточными, и мы успели войти в этот рынок. Сейчас «Астарта» №1 по объемам переработки этой культуры.

Еще одно направление бизнеса «Астарты» производство молока. Многие компании отказываются от молочного скотоводства из-за продолжительного срока окупаемости инвестиций и низкой рентабельности. Почему вы решили продолжить развивать это направление?
Вначале животноводство выполняло социальную функцию- нужно было сохранить рабочие места, чтобы не портить отношения с селянами в регионах, где «Астарта» арендовала землю. До 2006 года молочные фермы были убыточными. Но рост переработки молока привел к росту спроса на качественное сырье и молочные фермы превратились в перспективный бизнес.

Мы начали их модернизировать, занялись строительством современного комплекса. Он был рассчитан на две очереди по 700 коров дойного стада. Первую очередь закончили в 2010-м, вторую – в 2012-м. Весь проект обошелся компании в $11 млн. Это позволило нам увеличить производство молока до 10%.

Почему вы выбрали коров украинской генетики, а не завезли животных, например, из Европы?
Как показала практика, это было правильное решение, потому что потенциал нашей генетики выше. Мой бывший партнер из Курской области завез 1500 голов КРС голландской селекции. Пригласил и специалистов из Европы. Животные постоянно болели, не выходили на потенциальные показатели. Коровы украинской генетики способны давать надои до 12 000 кг молока в год на одну корову. Это в два раза больше, чем сейчас в среднем по Украине. Все дело в условиях содержания. На первом месте – сбалансированный рацион. Важны и условия содержания. Когда корова лежит, она мерзнет, поэтому ей нужна специальная подстилка. Требуется свежий воздух, вода в достаточном количестве, специальное освещение. В 2012 году мы разработали программу «быстрое молоко». Поменяли на всех фермах систему освещения, поставили вентиляторы. Вложенные 20 млн гривен мы вернули за полгода.

Как планируете развивать молочное направление?
Оно будет расти вместе с ростом других направлений. Думаю, 10% от общего объема – это хороший показатель. Мы хотим унифицировать главные элементы, которые влияют на эффективность, затраты и надои. Задача №1 – кормление. Сбалансированный рацион позволит на треть увеличить надои. Мы построим фит-центры, в которых будут производится все корма. А на фермах будут только раздавать коровам подготовленный рацион. Мы также планируем развивать нетельное направление и уже построили комплекс на 3500 голов в Полтавской области.

Рассматривали ли вы возможность заняться переработкой молока?
Если переработчики будут плохо покупать наше молоко, то задумаемся и над собственной переработкой. Сейчас большие перспективы для украинских молочных продуктов открываются на рынках Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока.

Насколько охотно вы делегируете полномочия?
Когда у меня был один сахарный завод, я туда часто ездил и вникал во все нюансы. А когда начали расти, готовились к выходу на IPO, пришло время отойти от оперативного управления. Ничего лучше, чем в книге Коллинза «От хорошего к великому», не придумаешь. Он четко описал критерии успешной работы публичной компании. Я поставил задачу построить такую же командную систему управления. По Коллинзу, в «Астарте» мы создали дирекцию, где каждый директор отвечает за свое направление. Земли компании разделены на кластеры, в каждом есть региональный орган управления.

Что для вас главное при подборе сотрудников?
Людей на топовые позиции выбираю лично. Для меня главное: принимает ли человек наши ценности и подходы. Профессионализм, конечно, тоже важен. В «Астарте» мы относимся к людям не как к орудию производства, а как к партнерам. Ежегодно треть сотрудников проходят обучение в бизнес школах. Таким образом я формирую эффективную мотивированную команду, членов которой объединяет общая философия

Читайте також

Ще немає новин у цій стрічці ...