Шесть правил повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса, которые будут полезны топ-менеджеру агрохолдинга

Украинский агробизнес уже вступил в новый 2016/17 маркетинговый год с показателем урожая 63 млн т. При этом ценовая динамика по основным торговым позициям, к сожалению, находится на своем 10‑летнем минимуме. Ни для кого не секрет, что от размера экспортной выручки (а это каждый третий доллар) зависит состояние платежного баланса страны, валютно‑курсовая стабильность, резервы НБУ. А значит, и содержание экономики в прогнозируемых параметрах, как по инфляции, так и по валютному курсу. Да, скорее всего, эта выручка будет сформирована за счет объема, а не цены, но все равно для многих это будет стрессом и в некоторой степени форс‑мажорной ситуацией.

Мир живет в эпоху очень быстрых изменений, для которой характерны повышенные уровни риска и неопределенности. Украинские реалии таковы, что форс‑мажорные ситуации носят системный, можно сказать — хронический характер. Между тем собственники, акционеры, бондхолдеры агрокомпаний ждут от менеджмента усилий и действий, направленных на повышение капитализации предприятия, получения максимальной отдачи от существующих активов, сохранения прежней нормы доходности и возврата ранее осуществленных инвестиций несмотря на сложившуюся ситуацию.

В таких условиях для большинства руководителей уже абсолютно очевидно, что разработка эффективных стратегий приобретает особую важность. Они готовят менеджмент к встрече со стратегическими неопределенностями, развивают в себе и в нем творческое мышление относительно перспектив и направления развития компании.

Между тем многие компании по‑прежнему реализуют стратегии, которые были разработаны в более стабильные времена. Они фокусируются на максимизации краткосрочной прибыли, а не долголетней жизнеспособности. Часто компании ошибочно истолковывают экономическую ситуацию, неверно формируют стратегию или не могут грамотно реализовать жизнеспособную стратегию, обеспечить нужное качество работы сотрудников, а также необходимые ресурсы, навыки и мощности. Все это приводит к тому, что компаниям все сложнее приспособиться к непростым условиям ведения бизнеса. Иногда они сходят с дистанции, не выдержав бизнес‑марафона.

Что же нужно делать компаниям, чтобы преуспевать и быть эффективными, существовать более 100 лет?
Есть интересные исследования по этому поводу. Они базируются на допущении, что компании как биологические виды — сложные адаптивные системы, которые эволюционируют постоянно и труднопредсказуемым образом. Правила жизнестойкости сложных адаптивных систем, природных или рукотворных, прямо применимы к бизнесу. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного Мартином Ривзом, старшим партнером The Boston Consulting Group (BCG), Саймоном Левином, преподавателем биологии Принстонского университета, и Дайчи Уэдом, консультантом BCG. Эти правила повышения жизнеспособности сложных адаптивных бизнес‑систем применимы к компаниям. Между тем у каждого правила есть обратная сторона, и каждое правило применимо лишь в определенных условиях. Менеджменту нужно тщательно взвесить, насколько энергично следует внедрять каждое из них. Более того, эти правила противоречат друг другу, и если вы предпочитаете одно, то, вероятно, вам придется отказаться от другого.

Правило первое
МНОГООБРАЗИЕ
Поддерживать многообразие нужно в людях, идеях, направлениях деятельности. Одно из очевидных решений — брать на работу людей разного психологического типа, с разными образованием и стилем работы. Кроме того, чтобы сдвинуть людей с места, заставить их рисковать и предлагать новые идеи, необходимы очевидные для всех изменения в корпоративной структуре и искренняя заинтересованность менеджмента.
Также не стоит забывать об ошибках: если компания не совершает ошибки, это однозначно говорит об упущенных ею возможностях, и в конечном счете — об уязвимости.

Правило второе
МОДУЛЬНАЯ СИСТЕМА
В сложной адаптивной системе модульного типа элементы слабо соединены между собой. Чем меньше жесткости в выстроенной системе, тем надежней она гасит удары — они просто не передаются от одного компонента к другому, что увеличивает жизнеспособность системы. Таким образом, второе правило: нужно укреплять модульную структуру — это поможет снизить долгосрочные риски. Но модульная система предполагает жертвы и компромиссы: чтобы оградить бизнес от потрясений, иногда приходится отказываться от сиюминутной прибыли.

Правило третье
ИЗБЫТОЧНОСТЬ КОМПОНЕНТОВ
Третье правило гласит: способствуйте избыточности компонентов вашей бизнес‑системы. Очевидно, что в избыточных системах многочисленные элементы дублируют друг друга — таким образом, в случае выхода из строя одного его заменяет другой. В быстроменяющихся неблагоприятных, агрессивных и неожиданных условиях эта избыточность особенно важна. Компании, как правило, не верят в пользу избыточности — ведь она противоречит идеям бережливости и эффективности. Однако, например, в случае возникновения форс‑мажора у ваших поставщиков средств защиты растений вы рискуете вашим урожаем. Для того чтобы сохранить избыточность, одновременно с этим избегая высоких издержек и неэффективности, менеджменту нужно определить, от кого их бизнес зависит особенно сильно. После этого надо понять, удастся ли создать избыточность для минимизации рисков. Как правило, это предполагает поиск новых партнеров, а значит, тщательное взвешивание вероятных плюсов и минусов работы с ними.

Правило четвертое
ГОТОВНОСТЬ К НЕОЖИДАННОСТЯМ
Четвертое правило: нужно готовиться к неожиданностям и искать неопределенность. Технологические инновации увеличивают темп и масштаб изменений, самое сложное для бизнеса — предсказать успехи новых технологий и, самое главное — последствия их развития. Важно пристально следить за тем, что делают конкуренты, которые мыслят по‑другому, и оперативно реагировать, чтобы не быть захваченными врасплох. Вы должны допускать, что ваша бизнес‑модель однажды устареет, и вам следует понимать, что вы будете делать, когда это произойдет. Кроме того, нужно тщательно отслеживать все новое, что зарождается на периферии отрасли, следить за тем, куда вкладывают деньги хорошо осведомленные инвесторы — всегда существует угроза разрушения вашей бизнес‑модели со стороны стартапов или конкурентов. Менеджмент должен задавать себе вопрос: если технология окажется жизнеспособной, как это отразится на компании?

Правило пятое
АДАПТАЦИЯ
Пятое правило заключается в том, что нужно реагировать на изменения и адаптироваться. Так как многообразие обеспечивает огромное количество вариантов (а это и есть материал для отбора), то взаимосвязь элементов гарантирует, что благодаря селекции улучшается устойчивость системы. С помощью механизмов обратной связи системы выявляют изменения в среде, чтобы затем, учитывая их, развивать предпочтительные качества. Всегда существует разрыв между деятельностью конкретного сотрудника или работы подразделения и тем, что происходит уровнями выше. Сотрудники на местах обладают ценными знаниями, которыми они, как правило, не стремятся делиться. Чтобы быть в курсе новаторских методов работы, повышающих жизнеспособность бизнеса, менеджменту нужно напрямую общаться с сотрудниками. Анализируя полученную информацию, необходимо выделять ресурсы в пользу, может быть, неприбыльного нового бизнеса, с его пока еще туманными перспективами.

Правило шестое
ДОВЕРИЕ
Шестое правило: культивируйте доверие и взаимность, ведь залог жизнеспособности социальных сложных адаптивных систем — в сотрудничестве. Часто отдельные представители системы не будут ничего делать ради системы в целом, если это не сулит им самим немедленную выгоду. В этом суть проблемы коллективных действий. Тем не менее доверие, а также такие переменные факторы, как количество пользователей, координация общих усилий и уровень знаний, сплачивают представителей системы, заставляют их самоорганизовываться ради сохранения ее жизнеспособности, формулировать нормы взаимности и выполнять соглашения.
Компаниям, которые знают, в чем успех жизнеспособности сложных адаптивных систем, безусловно, будет проще выжить в постоянно меняющихся и усложняющихся условиях.