Роман Бондарь, партнер компании Talent Advisors о том, как CEO сохранить вовлеченность команды менеджеров в период кризиса
Члены команды становятся менее вовлеченными, меньше доверяют друг другу и руководству компании. Это ведет к дезорганизации и хаосу, которые вредят бизнесу больше, чем любые внешние угрозы.
Результаты совместного исследования Роба Марки, главы потребительской практики Bain & Co., и Harvard Business Review «The Impact of Employee Engagement on Performance» подтверждают этот тезис. Вовлеченность, по мнению Марки, в данных условиях прямо зависит не только от степени признания сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, — это очевидно. Намного больше на мотивацию влияет то, насколько четко руководство ставит задачи своим подчиненным и доносит до них среднесрочную и долгосрочную стратегию развития компании. Логика проста: кризис создает неопределенность, которая усиливает страх. Страх, в свою очередь, убивает результат. Самостоятельно победить экономический и политический кризис невозможно, а вот устранить неопределенность среди членов команды менеджеру под силу. Ясность — лекарство от страха и верный способ поднять организационную эффективность.
Как внести ясность? Марки предлагает перечень действий. Во-первых, высшее руководство должно постоянно общаться с коллективом и сообщать долгосрочные планы сотрудникам всех уровней. Ничто так не успокаивает волнение, как демонстрируемая руководителем уверенность, пусть даже и напускная. Во-вторых, нужно обеспечить максимальное осознание каждым членом команды не только своей зоны ответственности, но и степень своего вклада в финансовый результат, реализацию стратегии и управления рисками. В-третьих, сотрудники компании должны понимать стоящие перед ними цели и осознавать необходимость достижений.
Важно, чтобы в компании работала система вознаграждения, стимулирующая достижение сверх результатов. Трудность заключается в том, что в кризисное время стандартные инструменты управления мотивацией перестают работать.
Многие CEO, с которыми мне приходилось недавно общаться, отмечают: стандартно поставленная цель и привязанная к достижению система вознаграждения сейчас не работают. Пока все было хорошо люди привыкли к бонусу и стали воспринимать его как гарантированную часть своего годового дохода. Менеджеры не верят в достижимость целей, спускаемых сверху вниз. Из-за «тумана войны» крайне тяжело выделить правильный показатель и зафиксировать его реалистичный размер, к которому можно было бы привязать переменное вознаграждение.
Это приводит к потере собственником рычагов влияния на управляющую команду. Сотрудники перестают верить в обещания, и ценность будущего вознаграждения падает. Годовой бонус и программы долгосрочного стимулирования теряют свой эффект.
Удивительно, но судя по отзывам, эта ситуация выгодна тем CEO, которые не выстраивали сложную систему управления мотивацией. Размер и выплата бонуса в их компании завязана на мнении руководителя. Субъективная раздача «слонов и подарков» хотя бы дает возможность повысить лояльность команды управленцев к топ-менеджеру. Но работающая практика не означает лучшую практику.
Эдвард Диси, профессор Университета Рочестера, автор теории управления мотивацией через самоопределение, предлагает на время кризиса отставить в сторону стандартный подход и вернуться к истокам. По его мнению, у каждого человека внутри есть источник энергии, внутренней двигатель, способный дать силы для любых свершений. Активировать его можно, обеспечив автономность в совершении выбора, определении цели и самостоятельного принятия ключевых решений. Такой подход мотивирует и вовлекает намного эффективнее, чем навязанная сверху задача. Ответственность за результат целиком и полностью лежит на исполнителе.
Дайте возможность каждому руководителю сформулировать проектные цели в своей зоне ответственности. Позвольте ему выделить, осознать и рассчитать целевой экономический эффект от достижения предложенной им цели. Неважно, будет ли это оптимизация системы дистрибуции, реорганизация производства или изменение продуктового портфеля. Вознаграждением в данном случае должен быть процент, получаемый автором идеи, от размера достигнутого экономического эффекта.
Сьюзан Флауер, автор книги «Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does», утверждает, что каждый руководитель в своей области лучше других знает потенциал для роста и объем возможностей для улучшений. Единственное, что нужно, — позволить ему стать автором изменений и поощрить за это. Построенная таким образом система мотивации не только создает благоприятную почву для позитивных изменений, но и возвращает в корпоративное пространство дух достижений и энергию.
Текст: Роман Бондарь, партнер компании Talent Advisors
