ОСТАННІ НОВИНИ
Триндюк, историк по образованию, начал заниматься хлебным бизнесом одним из первых, еще в середине 1990‑х. Тогда почти все предприятия отрасли были государственными и бизнесменов не слишком интересовали (они боролись за более масштабные объекты — машиностроительные и металлургические заводы). Акции своего первого комбината Триндюк купил на бирже в 1998 году. «Прочитал в газете, что продается Ивано‑Франковский хлебокомбинат», — вспоминает бизнесмен. За 20% заплатил $30 000. Сейчас в холдинг входит шесть заводов. В 2015‑м они произвели более 128 000 т хлебобулочной и кондитерской продукции — 10,3% от украинского рынка. За последние два года выручка компании выросла более чем в два раза, до 1,7 млрд гривен. «Хлебные инвестиции» стали вторым по величине производителем хлебобулочных изделий в Украине (впереди только «Киевхлеб» Вячеслава Супруненко и Владислава Атрошенко). «Компания достаточно зрелая, хорошо структурированная и высокотехнологичная, может успешно конкурировать на рынке», — говорит бывший председатель правления и СЕО группы Lauffer Любомир Мудрич.
Триндюк гордится тем, что на его предприятиях хлеб делают по традиционной технологии и только из натуральных продуктов. Новейшие автоматические линии соседствуют с находками советской эпохи, а в кондитерском цехе некоторые изделия до сих пор готовят вручную.
С бизнесменом мы встретились в его киевском офисе, который расположен на шестом этаже одного из столичных бизнес‑центров. Работают в нем всего 14 человек.
Рабочий день Триндюка начинается с просмотра новостей и легкой зарядки. В 9 утра он уже на рабочем месте. Все важные встречи и совещания старается проводить в первой половине дня. «Утром свежая голова и более эффективная работа», — поясняет владелец «Хлебных инвестиций». «У Юрия четкая и ясная стратегия, — говорит Мудрич. — Он твердо движется к намеченной цели и не принимает эмоциональных решений».
В обед Триндюк, как правило, отправляется в спортзал, который находится тут же, в бизнес‑центре. «Спорт помогает разрядиться, переключиться, — считает бизнесмен. — Я чувствую, что потом работаю эффективнее». Во второй половине дня он занимается документами или отправляется на киевский завод компании. По его мнению, у этого предприятия наибольший потенциал развития. На него владелец приезжает минимум раз в неделю, на других комбинатах холдинга старается бывать каждый месяц.
По дороге на хлебозавод мы расспросили Триндюка о его правилах успешной работы в хлебном бизнесе.
Правило №1 — место. Поскольку хлеб — продукт региональный, завод должен располагаться в областном центре или его окрестностях. Если продукцию приходится возить дальше чем на 150 км, она становится нерентабельной.
Правило №2 — мощность производства. При нормальном рынке сбыта и инвестициях ее можно нарастить в разы. К примеру, сейчас на долю Черновицкого комбината приходится 73,4% всего выпеченного в этой области хлеба.
Правило №3 — нужно верно оценивать конкурентов. А главное: «Лучше формировать рынок, чем подстраиваться под кого‑то, — говорит бизнесмен. — Это один из моих главных принципов работы».
Правило №4 — внимательно относиться к выбору предприятий. Если первые заводы Триндюк покупал, потому что так шла приватизация, то потом стал тщательно оценивать все факторы.
Правило №5 — лучше строить новые предприятия, чем модернизировать старые. Многие собственники почти не инвестируют в модернизацию, поэтому приходится менять все коммуникации, к тому же старые хлебозаводы уже не отвечают современным требованиям. У Триндюка есть опыт строительства предприятий за оптимальные деньги и в оптимальные сроки. «Сейчас буквально две компании — «Хлебные инвестиции» и «Кулиничи» — строят в Украине хлебозаводы с нуля», — подчеркивает бизнесмен.
Правило №6 — команда. Ключевые топ‑менеджеры работают в «Хлебных инвестициях» много лет.
По словам Триндюка, восстановить силы после рабочего дня ему помогают прогулки по Киеву. «Люблю просто пройтись по центральным улицам, рассматриваю дома, ведь у каждого из них своя история», — рассказывает бизнесмен.
На хлебозаводе в Новых Петровцах Юрий Триндюк старается бывать каждую неделю
Вы вышли на хлебный рынок в конце 1990‑х. Тогда многие заводы были полуразрушены, прежние связи с поставщиками разорваны. В чем вы разглядели потенциал хлебной отрасли?
Я начинал с поставок зерна на государственные мельницы. Потом эту муку отдавал на макаронные фабрики и хлебозаводы. А уже готовые изделия мы продавали. К моменту, когда началась приватизация, я уже неплохо разбирался в этом бизнесе и смог приватизировать несколько предприятий по производству хлеба. Многие из них были наполовину разрушены. Но я понимал, если в них вложить деньги, то можно получать прибыль. Большинство выпускали определенные сорта, я же решил выпускать новые сорта хлеба. В то время еще не было никаких постановлений Кабмина, которые регулировали цены на этот продукт.
Вы ездили в другие страны, смотрели, как там работает хлебная промышленность. Чей опыт вам пригодился?
Я начал ездить, в Польшу, Чехию. Увидел там большой ассортимент хлебобулочных изделий и решил, что у нас все это тоже можно выпускать. Кроме того, я побывал на европейских хлебопекарских предприятиях с современным оборудованием, со своей логистикой. Если у нас сделать так же, то можно значительно сократить расходы и увеличить эффективность завода.
В то время конкурентов на хлебном рынке у вас почти не было. Но уже тогда вы стали задумываться о снижении себестоимости производства…
Тогда все пытались заняться энергетикой, металлургией. В моем родном Хмельницком таких предприятий не было. Зато когда мы покупали хлебозаводы, других бизнесменов они не интересовали, и цена на них была невысокой. Я задал себе вопрос: почему эти предприятия убыточные даже при нулевой конкуренции? Они были неэффективны: старое оборудование, старые котельные, огромные энергозатраты, большое количество сотрудников, откаты на всевозможных уровнях при покупке сырья. Когда мы стали с этим бороться, то рентабельность производства резко выросла. Заработанные деньги мы стали реинвестировать.
Рентабельность производства достигает в компании 20%
В производстве хлеба около 8% в его себестоимости приходится на газ. Не планируете ли переводить предприятия на альтернативные виды топлива?
Лучше газа на самом деле ничего нет. Поэтому мы максимально используем его энергию. Конечно, мы заменили все котлы, которые у нас были, на энергоэффективные. К тому же у нас повсюду, где есть источники тепла (печи, котельные), установлены так называемые утилизаторы тепла. Эту энергию мы потом тоже используем.
За качеством выпеченного хлеба следит специальная лаборатория. Пробы берутся каждый день
Какова сейчас рентабельность производства хлеба?
Мы не можем ставить рентабельность на массовые сорта выше 10%. Но за счет объема производства и выпуска других сортов хлеба наша общая рентабельность достигает 20%. К примеру, в «украинском» хлебе регулируется рентабельность. Есть батон, цена на который не регулируется. Сейчас эта мера совершенно лишняя, рынок сам все регулирует. Объемы продаж немассовых сортов растут на 10% в год. 2015‑й был для отрасли неплохим, все хлебные компании получили доход.
В начале 2000‑х в Украине стали массово открываться мини‑пекарни и пекарни в супермаркетах. Насколько сильную конкуренцию они вам составляют?
Конечно, мы чувствуем их присутствие на рынке, но я бы не сказал, что они являются сильными конкурентами. В начале нулевых хлебная отрасль начала развиваться, появились новые компании, вот они и стали нашими конкурентами. Пекарни в супермаркетах — это абсолютно другой сегмент. Мы никак с ними не пересекаемся. Цены у них выше, и они все равно никогда не смогут сделать такого качественного продукта, как на заводе. Нужен специальный технологический цикл: опара, брожение, закваски. В лучшем случае, что эти пекарни могут сделать, — это купить смесь, размешать ее и выпечь либо испечь замороженный продукт. Мы сейчас как раз собираемся запустить проект по изготовлению замороженных изделий из слоеного теста, которые будем допекать в своей сети.
Не секрет, что около 60% хлебного рынка в Украине работает в тени. Почему?
Когда мы начинали, ни у кого не было причин работать в тени. Эта тенденция появилась позже. Что такое тень? Это когда человек покупает примитивное оборудование, не платит налоги, не имеет лаборатории по проверке сырья и начинает печь хлеб. Естественно, этот хлеб он может продавать дешевле, чем качественный продукт. Эта продукция может продаваться на рынках, в киосках, ларьках, маленьких магазинчиках, где ничего не контролируется. Но многие люди уже готовы заплатить на 20–30% дороже и купить качественный хлеб.
Вы всегда осторожно относились к заемным средствам. Какую долговую нагрузку вы считаете максимально допустимой?
Мы не можем запихать в рот все яблоко. Лучше откусить и прожевать, чем подавиться. Мы всегда относимся осторожно к заемным средствам и берем ровно столько, сколько можем себе позволить. Нельзя набирать кредитов больше определенного коэффициента к EBITDA. Сейчас в связи с запуском нового завода он у нас находится на уровне 1,6.
Сегодня у вас основные долговые обязательства в валюте или в гривне?
Многие хлебники в свое время обожглись на валютных кредитах. За валюту мы закупаем только оборудование. Все сырье, которое поступает на хлебные предприятия, отечественного производства. На самом деле сегодня в гривне кредитоваться выгоднее. У нас нет валютной выручки, как у экспортеров масла или зерна. Ситуация в стране улучшается, процентная ставка НБУ и коммерческих банков потихоньку снижается. Мы успели все модернизировать.
В кондитерском цехе выпечку делают вручную — так ароматные булочки получаются вкуснее
Как за последние годы изменилась расстановка сил на рынке?
Если раньше крупнейший игрок, компания «Киевхлеб» превосходила всех остальных в два раза по объему реализации, то сейчас этот разрыв уже не такой большой. Из‑за событий на востоке страны пошатнулись позиции Lauffer Александра Лещинского. Сейчас есть несколько игроков, у которых примерно одинаковые доли: это «Киевхлеб», «Хлебные инвестиции», «Кулиничи», «Формула вкуса» и Lauffer.
Что вы планируете сделать в ближайшее время?
Если сейчас на киевском хлебозаводе мы производим около 110 т хлебобулочных изделий в сутки, то с новыми мощностями мы увеличим это количество до 200 т в сутки. Я собираюсь купить еще одну площадку и построить новый хлебозавод. Мы уже работаем над проектом этого предприятия.
Вы предпочитаете лично заниматься оперативным управлением или делегируете полномочия топ‑менеджерам? Кто стал для вас примером при развитии компании?
Абсолютно ни на кого не ориентируюсь. Бизнес‑литературу я читаю мало, предпочитаю художественную. Некоторые думают: «Почитаю умную экономическую книгу какого‑нибудь гуру и стану эффективным!» Но такого не бывает. Я занимаюсь оперативным управлением, однако не могу сказать, что не делегирую полномочия. Когда компания работает эффективно и достигает определенных результатов, здесь нет разницы, кто ею управляет — собственник или наемный менеджер. Если я почувствую, что есть человек, который будет эффективнее меня работать в этом бизнесе, я ему тут же уступлю полномочия.
«Сейчас брать кредиты в гривне выгоднее»
То есть вы готовы такому топу полностью передать управление?
Готов. Для меня главное, чтобы бизнес развивался. Его эффективность важнее личных амбиций. В бизнесе работает принцип сообщающихся сосудов. Если ты неэффективен — другой займет твое место.
Какой стиль управления вам ближе? Вы жесткий менеджер?
Я бы не сказал, что я жесткий менеджер. Для меня мерилом всегда выступает калькулятор. Не сила голоса, а простой банальный калькулятор. Вот из этого и надо исходить. Всегда прислушиваюсь к рекомендациям сотрудников. У меня принцип: топ‑менеджер должен быть профессионалом. И он должен уметь отстаивать свою позицию.
Быстро ли вы принимаете решения?
Бывают моменты, когда приходится принимать быстро. Но лучше все‑таки сделать паузу и подумать. Очень важно настроить свою энергетику на достижение цели. Но когда решение принято — все, ты должен идти, не оглядываясь. Потому что стоит оглянуться или засомневаться, никогда не достигнешь цели.
Второй хлебозавод в Новых Петровцах Юрий Триндюк построил всего за полгода
Насколько глубоко вы вникаете в детали своего бизнеса?
Любое предприятие — это живой организм, где работают 500–600 человек. Глубоко в какие‑то тонкости я не лезу. Но я знаю технологические моменты. Это необходимо при покупке оборудования. Я сам договариваюсь с крупными компаниями о поставках. В этом вопросе никому не доверяю, потому что я знаю, как говорить с людьми, как торговаться.
Как вы контролируете работу компании?
Кроме годового бюджета у нас есть бюджеты на каждый месяц. В Киев приезжают все директора заводов, мы с ними анализируем бюджет за прошлый месяц и принимаем на следующий. Когда планируешь затраты на такой короткий срок, все видно и все понятно. Мне достаточно поработать с ежемесячным бюджетом всего полчаса, и я буду все знать.
«эффективность бизнеса важнее любых личных амбиций»
В чем вы видите вашу основную функцию в компании?
Кто‑то должен взять на себя ответственность за все, что происходит на предприятии. Люди всегда должны понимать, куда движется компания. Сплотить коллектив, дать энергетику — это тоже важно. Кроме того, нужно всегда ставить сотрудникам задачи и цели и подсказывать, как их можно достичь. Это и есть моя функция.
Какие системы мотивации сотрудников вы используете?
У топ‑менеджеров, кроме зарплаты, есть бонусы. Их они получают после завершения каких‑либо проектов. Я говорю: есть такая задача и после ее выполнения ваша мотивация будет такой. Иногда человек приходит ко мне со словами: «Я работаю более эффективно и хочу получать больше». Я считаю эффект, который мне приносит сотрудник, и принимаю решение.
У нас холдинг, можно сказать, семейного типа: все друг за друга. Мы проводим различные корпоративные мероприятия. Заводы постоянно обмениваются опытом между собой, сотрудники друг к другу ездят, все друг друга знают. Я, со своей стороны, тоже интересуюсь, чем живут мои топ‑менеджеры, знаю, у кого какая семья, дети. У нас — средняя заработная плата на рынке. В чем преимущество нашей компании? В том, что мы берем ответственность за наших людей. Если с кем‑то из них или с членами их семей что‑то случается, абсолютно все затраты компания берет на себя. Поэтому у нас низкая текучесть кадров. Кроме того, любой сотрудник имеет возможность учиться. Если даже после тренингов он не выполняет свои функции, мы перемещаем его на другую работу, или он уходит.
Чего вы не прощаете своим сотрудникам?
Когда человек нечистоплотен — это для меня хуже всего. Конечно, бывало и воровство, даже на уровне руководителя одного из предприятий. Теперь раз в год все ключевые сотрудники проходят детектор лжи. Я их предупредил, что так будет, это неприятная, но необходимая процедура.
