Новини / Кейси     04 грудня 2018 15:09

Матриця змін. Як “Хлібодар” переорієнтувався з хліба на агріфуд


У травні 2017 року вертикально інтегрована Група компаній «Хлібодар», лідер з виробництва хліба в Запорізькій області, що володіє п’ятьма хлібопекарними заводами та має продуктову лінійку з більш ніж 100 найменуваннями, розпочала проект із трансформації бізнесу. Він був спрямований на зміну підходів в управлінні та перехід із сегмента виробництва хліба до сегмента агріфуд з фокусом на B2B клієнтів.

Текст: Євген Саранцов, незалежний директор із трансформації Групи компаній «Хлібодар»

Зміни відбувалися по шести основних пунктах: кластеризація бізнес-напрямів з розробкою ключових показників ефективності; перехід від ієрархічної до матричної системи менеджменту зі створенням support hub, що підтримує усі бізнес-напрями; створення операційного хабу (back office); створення офісу з оцінки проектів; розробка системи раннього реагування і використання бізнес-месенджерів як офіційних каналів внутрішньої комунікації та прийняття рішень.

Загалом витрати акціонерів Групи компаній на трансформацію процесів не перевищили $150 000, але зміна стратегічного та операційного підходу до управління приводить до досягнення вищих показників ефективності бізнесу і дозволяє розширяти присутність на українському ринку.

 

Що таке трансформація

Трансформація — абстрактне поняття. Для мене це зміна архітектури компанії. Можна уявити компанію як процес прийняття управлінських рішень і отримання результатів. Є гарний, хоча не зовсім правильний термін — технологічна трансформація. Він не зовсім точно описує явище — адже про технології у трансформації не йдеться.

Я вже понад сім років є технологічним підприємцем і звернув увагу, що ми багато говоримо на тему технологічних трансформацій, але успішних кейсів немає ні у кого.

Перше, що ми побачили на старті перебудови, — різні моделі можливих трансформацій. Якщо ви прийдете до швейцарського офісу Cisco, то у лабораторії розберуть всі ваші бізнес-процеси, зберуть по-іншому і дадуть вам готове рішення. Якщо звернетеся до Deloitte — запропонують великий аудит на три місяці та тільки потім візьмуться за вашу еволюцію. У консалтинговій компанії запропонують займатися дуже довго культурою прийняття трансформації співробітниками…

У нашому випадку не підійшов жоден з цих варіантів — літак треба було перебудовувати просто у польоті. Нам довелося вмовити акціонерів на трансформацію, та для перебудови потрібен принаймні рік. Для того, щоб сама модель трансформації протрималася цей період, вона повинна показувати фінансові результати. Ми стикалися з викликом і вирішували його в дуже короткі терміни. Загалом ідея була простою — акціонери не можуть більше бути СЕО компанії, замість ієрархічної системи потрібна матрична модель, коли у кожного відділу є свій фокус, певна гнучкість, для того щоб елементи системи між собою взаємодіяли.

 

Про кадри та активи

Зараз немає багато часу для змін, є рік, радше півроку на зміни і півроку на їх закріплення. Немає часу пояснювати — доводилося звільняти цілі відділи, йшли люди, які працювали в компанії понад 10 років. Для всіх співробітників це стало періодом кризи, шоку, і ті, хто пройшли його, стали нашим новим кістяком. Але з’явилися і нові люди — наприклад, back office сформований новим фахівцем, бізнес-хабом, який приносить найбільше грошей, керує нова людина. Приблизно на 50% ми зараз укомплектовані новими кадрами.

Це напряму корелює з питанням якості приєднання нових активів. Для того що б компанія могла собі намітити цілі, вона повинна бути здатною прийняти актив. Легкість і матричність трансформованої компанії дозволяє швидко знаходити та підключати актив. На початку трансформаційного шляху я спостерігав, як в одному з активів компанія провела п’ять нарад, було п’ять протоколів, що вони повинні цю продукцію продавати, розвивати. Але потім нічого не відбувалося — люди забували про протоколи.

 

Про ефективність

На сьогодні ми оцінили вартість трансформації приблизно у $150 000, а ось прибуток від зміни моделей бізнес-процесів вже нараховує кілька мільйонів доларів.

Витрати при трансформації знадобилися на незалежний арбітраж. Також ми придбали технології, програмне забезпечення (на це знадобилося близько $60 000). Частина витрат — плата незалежним директорам, які ведуть компанію. Тобто головне у трансформації — не матеріальні витрати, а правильність обраного шляху і бажання його пройти.

Можливо, досвід трансформації «Хлібодара» незвичний для України — ми як ринок не готові до таких технологічних трансформацій. Тепер наше завдання — перетворити нову модель, новий інструмент управління на ринкову перевагу.

Сергій Чекальський, акціонер Групи компаній «Хлібодар»:

— Ми прагнули скоротити бюрократичні ланцюжки, які заважали комерційній діяльності. Тому стара система комунікації SharePoint була замінена на сучасний месенджер Slack. Як сказав один зі співробітників, «раніше я писав щось у SharePoint і днями чекав відповідь. Тепер немає коли зайти у Facebook або WhatsApp — у нас в Slack йде інтенсивне спілкування. Це надає компанії динаміку та підтримує інтерес, це командна гра».

Також ми для себе визначили, що ми В2В компанія, а не B2C, що нам треба заточуватися на сервіс для партнерів по бізнесу.

Одним з головних наших рішень є програма із назвою «Я вирішую». Раніше керівник виступав локомотивом і брав на себе всю відповідальність. Ми почали з того, що заборонили приносити проблематику без пропозиції щодо вирішення. Є проблема — прийшов, запропонував три варіанти вирішення, керівник вибрав один з них. Завдяки програмі «Я вирішую» виконавець сам приймає рішення і несе за нього відповідальність, а ми його оцінюємо. Результати вже перевершили наші очікування, хоча ми тільки почали. Закінчився лише перший щабель реформації, і він більш ментальний, ніж фізичний.

Борис Шестопалов, акціонер Групи компаній «Хлібодар»:

— Поки досить важко оцінювати конкретні результати трансформації Групи компаній, адже це глобальний процес, який через зміни моделі управління змінює модель роботи всієї Групи.

Ми тільки на початку довгого шляху, і попереду ще багато кропіткої роботи. На жаль, в Україні немає або майже немає вдалих прикладів технологічних трансформацій, і ми не можемо порівняти свій досвід з досвідом інших компаній, щоб зробити впевнені попередні висновки.

На мій погляд, ті зміни, що вже відбулися, значно покращили роботу Групи компаній «Хлібодар», тож ми на правильному шляху.

 

Топ-3 змін після трансформації

Було: компанія не могла розвивати­ся без сильного лідера на чолі

Стало: компанія не потребує одного лідера

Було: постійний «шум» у процесах компанії, безкінечні наради, купа роботи з документами, погодження кожного питання

Стало: «шум» зведений до мінімуму, кожен приймає рішення самостійно в межах компетенції

Було: компанія не могла зростати

Стало: компанія розглядає варіан­ти розширення бізнесу, залучення інвестицій, інновацій, перейшла до моделі роботи В2В

 

Фото: Олександр Ларичкін та надано прес-службою компанії «Хлібодар»

Отримуйте щоранку на пошту свіжі новини та найцікавіше чтиво!

1 годину тому

Варю каву підлеглим та активно підтримую спорт в регіоні – Євген Дудка про важливість корпоративної складової

Корпоративна етика та повага до кожного працівника – головні складові в розвикту компанії. Саме таких принципів дотримується засновник групи компаній «Вілія» Євген Дудка. Власник одного з найбільших агрохолдингів Волині не цурається готувати своїм топ-менеджерам каву та щедро винагороджувати працівників за сумлінну працю.

Такі постулати Євген Дудка озвучив у рамках проекту «Унікальний ругіон». Зокрема, власник групи компаній «Вілія» та керуючий компанії «Волинь-Зерно-Продукт» відзначив, що серце колективу не може битися без здорового корпоративного духу, побудованого на взаємоповазі та відчуття довіри.

«Існує таке поняття, як корпоративний дух, і його потрібно підтримувати. Так, нещодавно особисто супроводжував порибалити до Норвегії працівників, які в нашій компанії вже понад 10 років, серед них були і водії, і вантажники. Добре мати і спільні традиції. Наприклад, на Новий рік ми купуємо ялинку у горщику, а потім садимо біля офісу. Щире запитання «Як справи у твоєї дитини?» додає працівнику впевненості в тому, що компанія його цінує і поважає як людину та особистість, а не розглядає тільки як гвинтик у великому виробничому механізмі. Або, наприклад, я завжди приїжджаю до офісу на 15 хвилин раніше та роблю топ-менеджерам каву. Такі прості речі дуже підтримують дух. Працівники мають відчувати себе захищеними. У житті бувають різні кризові ситуації, і людина має знати, що є компанія, на яку він може покластися. Наші співробітники впевнені, що у разі проблеми вони отримають захист та підтримку» – підкреслив управлінець.

Читайте: Побудова агробізнесу за принципами НАТО від Євгена Дудки

Крім того, Євген Дудка додав, що на його підприємстві майже удвічі вищі зарплати, ніж середні по регіону. Також його господарство є лідером з виплати орендної плати за земельні паї та приймає активну участь у соціальних проектах:

Кількість працівників по групі підприємств налічує 1300 осіб із середнім рівнем заробітної плати 14 700 гривень, у той час як на Волині, якщо не помиляюся, середній рівень — 8700 гривень на місяць. Тобто передусім ми соціально відповідальні стосовно наших співробітників.

Більше того, ми серед лідерів на ринку з виплати орендної плати за земельні паї; маємо низку соціальних проектів — виплати стипендій відмінникам у школах, підтримка сільського спорту, долучаємося до культурного виховання молоді.

Відзначимо, раніше Євген Дудка розповів, чому однією з головних цілей його компанії «Вілія» є об’єднання фермерів у кооперативи, і які дивіденди вони від цього отримають.

Думки   

2 години тому

За обслуговування 30 локомотивів General Electric Укрзалізниця заплатить 900 млн грн

Укрзалізниця через систему ProZorro оголосила тендер на надання послуг із сервісного обслуговування 30 локомотивів General Electric та пов’язаних із цим послуг. Передбачувана вартість робіт – 895,25 млн грн.

Про це повідомляє БізнесЦензор.

Аукціон проведуть 25 червня. Переможець тендеру до кінця 2027 р. має здійснювати сервісне обслуговування 30 магістральних вантажних тепловозів серії ТЕ33АС і надавати пов’язані з цим послуги.

Читайте: Nestle повністю викупила виробника соусів Торчин

Тендерні пропозиції можна подавати до 20 травня. Претендувати на участь у тендері може компанія, яка здатна підтвердити, що вона є виробником обладнання, основних запасних частин і матеріалів для виконання робіт із сервісного обслуговування магістральних вантажних тепловозів серії ТЕ33АС і пов’язаних із цим послуг, або має право на їх поставку, надане виробником локомотивів.

Для участі в тендері потрібно подати документ, виданий виробником General Electric, який підтверджує можливість надавати авторизовані послуги з сервісного обслуговування тепловозів ТЕ33АС і користування технічною, нормативною, методичною документацією на локомотив.

Як повідомляв Landlord, на Крюківському вагонобудівному заводі завершили доукомплектацію перших 30 локомотивів General Electric, які перевозитимуть вантажі в Україні.

Логістика   

18 години тому

У торговельній війні США та Китаю вже виграла українська кукурудза

Фуражна кукурудза з України успішно замінила американську на ринку Китаю. Підвищилися шанси й для українських експортерів ячменю. Про такі тенденції агроринку на тлі протистояння двох потужних економік світу розповів Рено Квач, директор, Dongling Grain&Oil (Китай).

Доповідаючи на конференції «Зерно Причерномор’я», Рено Квач детально проаналізував вплив торговельної війни між США та Китаєм на економіку обох країн. На його думку, обидві країни втрачають від цього протистояння, і тому слід шукати шлях перемовин і скасовувати імпортні мита.

Втім, Рено Квач зазначає, що імпорт американської агросировини для Китаю має не вельми суттєве значення, його можна замінити імпортом з інших країн, що на даний час і відбувається. Шанси відкриваються для України, зокрема.

– Українська кукурудза успішно замінила американську. По пшениці ми імпортуємо всього 11%. На тлі величезного внутрішнього ринку це несуттєво, — заявив Рено Квач.

Проте Китай відчуває залежність від американської сої, сорго і ячменю, хоча у  2018 році й скоротив ці види американського імпорту майже наполовину. Сою вже доправляють до Китаю з Бразилії.

Імпорт фуражного ячменю Китай готовий наростити з України, зазначив Рено Квач.

Читайте: Торговельна війна США vs Китай: коли закінчиться і чому Трамп уже програв – Рено Квач

Не суттєво залежить Китай від США і в імпорті м’яса. Водночас, китайський експерт зазначає, що втрата США такого ринку експорту аграрної продукції, як Китай, негативно позначиться на економіці штатів.

Рено Квач, однак, сподівається на відновлення торговельних стосунків обох країн, якщо не завадять політичні причини.

– Обом сторонам варто дійти угоди, консенсусу у відносинах, – каже він.

Він визнає, що Китай через імпортні мита США на промислові товари вже відчуває суттєвий негативний вплив на економіку, і він може погіршитися з зв’язку з втратою ринку. Так, США ввели мита у квітні 2018 року. До листопада 2018 року валюта Китаю впала на 10% до долара США. Рено Квач зазначає, що Китай був змушений «дзеркально» відповідати на введення мит з боку штатів.

Як повідомляв раніше LandLord, у березні намітилася розрядка у торговельній війні США та Китаю. Так, Китай купив 1,5 млн т американської сої. Країни ведуть перемовини щодо скасування мит.

Політика   

24 години тому

Урожай зернових в Україні складе 65 млн т. Експорт – 46 млн т

Такі прогнози озвучив Сергій Феофілов, генеральний директор «УкрАгроКонсалт». За його словами, найближчим часом слід очікувати підвищення інвестиційної привабливості агросектору України.

Про тенденції розвитку аграрного сектору України та світу Сергій Феофілов розповів, виступаючи на 16-й міжнародній конференції «Зерно Причорномор’я». Він підкреслив, що міжнародні експерти та фінансові інституції теж оптимістичні в своїх прогнозах щодо розвитку України та зростання її валового продукту. Прогноз «УкрАгроКонсалт» на урожай: 65 млн т, на експорт – 45-46 млн т.

– Ці амбіційні плани з виробництва основані на високій конкурентоспроможності зерна та олійних культур з України. Вірогідне значне підвищення інвестиційної привабливості аграрного сектору України. Швидше за все, це відбудеться наприкінці 2019 року або на початку 2020 року, – прогнозує гендиректор «УкрАгроКонсалт».

Читайте: Кількість весняних опадів найменша за останні 15 років. Як позначиться це на врожайності зернових

Разом із тим, він говорить про ризики та виклики для виробників агропродукції у світі. Один із ризиків – політична нестабільність. Проте експерт вважає, що для України цей ризик є короткостроковими, більшу роль відіграють економічні ризики. Передусім, пов’язані з розвитком глобальної економіки.

– Уповільнення росту глобальної економіки – головний виклик для аграрного сектору, – підкреслює Сергій Феофілов.

Він розповів про сценарії адаптації для виробників та експортерів. Політичне регулювання ринку, на думку експерта, є дуже суперечливим.

Тому на перший план виходять економічні важелі. Сергій Феофілов зупинився на застосуванні нових інструментів сільгоспвиробниками, а саме – спеціалізації на окремих культурах, які зумовлюють розвиток агросектору країни. Наприклад, в Україні найбільшими темпами зростають врожаї та експорт кукурудзи, у Бразилії – сої, у Росії – пшениці.

Як раніше повідомляв LandLord, у 2018 році в Україні зафіксовано рекордний урожай зернових – 70,1 млн тонн.

Рослинництво   

18 квітня 2019 09:44

Кооператив із кластером у 100 тис. га або як Вілія створює найпотужніше фермерське об’єднання України

Засновник одного з найбільших агрохолдингів Волині – групи компаній «Вілія» Євген Дудка – розповів про непросту історію побудови свого дітища та поділився планами розвитку компанії у найближчий час.

Зокрема, у спецпроекті «Унікальний регіон» Євген Дудка зазначив, що розвитком агробізнесу на Волині він почав займатися ще в 90-х, проте справжні обриси агрогіганта «Вілія» з’явилися на початку 2000-х, коли за шалені на той час $63 тис. було придбане підприємство для переробки зернових та за $18 тис. 5 га землі. Такі інвестиції дали суттєвий поштовх для подальшого розвитку підприємства й закріплення його в статусі одного з найсучасніших в регіоні.

«Якщо згадати історію розвитку нашого бізнесу, то він бере початок з торгівлі (що було характерним для більшості підприємств 1990-х років). Наступним щаблем зростання була давальницька переробка зернових та поява власного транспорту. А придбання у 2003 році першого підприємства за шалені на той час кошти — $63 000, і ще $18 000 за 5 га землі в межах міста, стало фактично стартом нашої виробничої діяльності. Ось тоді ми й почали займатися переробкою, яка є моєю улюбленою темою. Чим більша глибина переробки, тим стійкіша структура. Проте сьогодні борошномели переживають не найкращі часи».

На сьогодні керівництво господарства «Вілія» планує зафіксувати у власному обробітку 30 тис. га. землі та об’єднати навколо компанії фермерів із загальним земельним кластером у 100 тис. га. Усе це Євген Дудка планує зробити для створення кооперативів, аби вітчизняні фермери не боялися інвестувати гроші в загальну справу за для виходу агробізнесу на вищий щабель рентабельності та більш ефективної роботи.

Читайте: Бахматюк жорстко наїхав на Гонтарєву, назвавши її катом української економіки

«Наша стратегія — зафіксувати 30 000 га землі у власному обробітку, разом із тим розвиваючи нашу унікальну компетенцію — можливість надання повного комплексу ресурсу та послуг для потреб агровиробників, об’єднати навколо компанії агропідприємства та фермерів із загальним земельним масивом у 100 000 га. Наша компанія, таким чином, стає своєрідним інтегратором між глобальними компаніями-постачальниками, такими як Syngenta, та малими і середніми агровиробниками.

Наступний якісний крок — залучити фермерів, аграрників в об’єднання як акціонерів елеваторної, логістичної інфраструктури і вже практично трансформуватися в кооператив. Проте, потрібен певний час — ще п’ять-десять років  — для зміни ментальності людей та розвитку акціонерної культури, щоб вони були готові інвестувати власні гроші в загальну справу та віддати в управління комусь частину свого активу. Адже що може об’єднати людей? Або спільна небезпека, або спільна вигода. На сьогодні небезпека вже багатьох об’єднала. На Волині я був ініціатором заснування громадської спілки «СПАС» (Самоврядна перша аграрна спілка). У чому сенс? 15 основних виробників домовилися про досить прості речі. Перше — про політику добросусідства. Друге — ми зафіксували межі. Третє — принцип НАТО: напад на одного означає напад на всіх».

Нагадаємо, що в рамках спецпроекту «Унікальний регіон» Євген Дудка поділився секретами ефективної побудови корпоративної культури та пояснив, чому за фермерськими кооперативами стоїть майбутнє українського агросектору.

Кейси   

Показати ще