Сергій Чекальський

У травні 2017 року вертикально інтегрована Група компаній «Хлібодар», лідер з виробництва хліба в Запорізькій області, що володіє п’ятьма хлібопекарними заводами та має продуктову лінійку з більш ніж 100 найменуваннями, розпочала проект із трансформації бізнесу. Він був спрямований на зміну підходів в управлінні та перехід із сегмента виробництва хліба до сегмента агріфуд з фокусом на B2B клієнтів.

Текст: Євген Саранцов, незалежний директор із трансформації Групи компаній «Хлібодар»

Зміни відбувалися по шести основних пунктах: кластеризація бізнес-напрямів з розробкою ключових показників ефективності; перехід від ієрархічної до матричної системи менеджменту зі створенням support hub, що підтримує усі бізнес-напрями; створення операційного хабу (back office); створення офісу з оцінки проектів; розробка системи раннього реагування і використання бізнес-месенджерів як офіційних каналів внутрішньої комунікації та прийняття рішень.

Загалом витрати акціонерів Групи компаній на трансформацію процесів не перевищили $150 000, але зміна стратегічного та операційного підходу до управління приводить до досягнення вищих показників ефективності бізнесу і дозволяє розширяти присутність на українському ринку.

Що таке трансформація

Трансформація — абстрактне поняття. Для мене це зміна архітектури компанії. Можна уявити компанію як процес прийняття управлінських рішень і отримання результатів. Є гарний, хоча не зовсім правильний термін — технологічна трансформація. Він не зовсім точно описує явище — адже про технології у трансформації не йдеться.

Я вже понад сім років є технологічним підприємцем і звернув увагу, що ми багато говоримо на тему технологічних трансформацій, але успішних кейсів немає ні у кого.

Перше, що ми побачили на старті перебудови, — різні моделі можливих трансформацій. Якщо ви прийдете до швейцарського офісу Cisco, то у лабораторії розберуть всі ваші бізнес-процеси, зберуть по-іншому і дадуть вам готове рішення. Якщо звернетеся до Deloitte — запропонують великий аудит на три місяці та тільки потім візьмуться за вашу еволюцію. У консалтинговій компанії запропонують займатися дуже довго культурою прийняття трансформації співробітниками…

У нашому випадку не підійшов жоден з цих варіантів — літак треба було перебудовувати просто у польоті. Нам довелося вмовити акціонерів на трансформацію, та для перебудови потрібен принаймні рік. Для того, щоб сама модель трансформації протрималася цей період, вона повинна показувати фінансові результати. Ми стикалися з викликом і вирішували його в дуже короткі терміни. Загалом ідея була простою — акціонери не можуть більше бути СЕО компанії, замість ієрархічної системи потрібна матрична модель, коли у кожного відділу є свій фокус, певна гнучкість, для того щоб елементи системи між собою взаємодіяли.

Про кадри та активи

Зараз немає багато часу для змін, є рік, радше півроку на зміни і півроку на їх закріплення. Немає часу пояснювати — доводилося звільняти цілі відділи, йшли люди, які працювали в компанії понад 10 років. Для всіх співробітників це стало періодом кризи, шоку, і ті, хто пройшли його, стали нашим новим кістяком. Але з’явилися і нові люди — наприклад, back office сформований новим фахівцем, бізнес-хабом, який приносить найбільше грошей, керує нова людина. Приблизно на 50% ми зараз укомплектовані новими кадрами.

Це напряму корелює з питанням якості приєднання нових активів. Для того що б компанія могла собі намітити цілі, вона повинна бути здатною прийняти актив. Легкість і матричність трансформованої компанії дозволяє швидко знаходити та підключати актив. На початку трансформаційного шляху я спостерігав, як в одному з активів компанія провела п’ять нарад, було п’ять протоколів, що вони повинні цю продукцію продавати, розвивати. Але потім нічого не відбувалося — люди забували про протоколи.

Про ефективність

На сьогодні ми оцінили вартість трансформації приблизно у $150 000, а ось прибуток від зміни моделей бізнес-процесів вже нараховує кілька мільйонів доларів.

Витрати при трансформації знадобилися на незалежний арбітраж. Також ми придбали технології, програмне забезпечення (на це знадобилося близько $60 000). Частина витрат — плата незалежним директорам, які ведуть компанію. Тобто головне у трансформації — не матеріальні витрати, а правильність обраного шляху і бажання його пройти.

Можливо, досвід трансформації «Хлібодара» незвичний для України — ми як ринок не готові до таких технологічних трансформацій. Тепер наше завдання — перетворити нову модель, новий інструмент управління на ринкову перевагу.

Сергій Чекальський, акціонер Групи компаній «Хлібодар»:

— Ми прагнули скоротити бюрократичні ланцюжки, які заважали комерційній діяльності. Тому стара система комунікації SharePoint була замінена на сучасний месенджер Slack. Як сказав один зі співробітників, «раніше я писав щось у SharePoint і днями чекав відповідь. Тепер немає коли зайти у Facebook або WhatsApp — у нас в Slack йде інтенсивне спілкування. Це надає компанії динаміку та підтримує інтерес, це командна гра».

Також ми для себе визначили, що ми В2В компанія, а не B2C, що нам треба заточуватися на сервіс для партнерів по бізнесу.

Одним з головних наших рішень є програма із назвою «Я вирішую». Раніше керівник виступав локомотивом і брав на себе всю відповідальність. Ми почали з того, що заборонили приносити проблематику без пропозиції щодо вирішення. Є проблема — прийшов, запропонував три варіанти вирішення, керівник вибрав один з них. Завдяки програмі «Я вирішую» виконавець сам приймає рішення і несе за нього відповідальність, а ми його оцінюємо. Результати вже перевершили наші очікування, хоча ми тільки почали. Закінчився лише перший щабель реформації, і він більш ментальний, ніж фізичний.

Борис Шестопалов, акціонер Групи компаній «Хлібодар»:

— Поки досить важко оцінювати конкретні результати трансформації Групи компаній, адже це глобальний процес, який через зміни моделі управління змінює модель роботи всієї Групи.

Ми тільки на початку довгого шляху, і попереду ще багато кропіткої роботи. На жаль, в Україні немає або майже немає вдалих прикладів технологічних трансформацій, і ми не можемо порівняти свій досвід з досвідом інших компаній, щоб зробити впевнені попередні висновки.

На мій погляд, ті зміни, що вже відбулися, значно покращили роботу Групи компаній «Хлібодар», тож ми на правильному шляху.

Топ-3 змін після трансформації

Було: компанія не могла розвивати­ся без сильного лідера на чолі

Стало: компанія не потребує одного лідера

Було: постійний «шум» у процесах компанії, безкінечні наради, купа роботи з документами, погодження кожного питання

Стало: «шум» зведений до мінімуму, кожен приймає рішення самостійно в межах компетенції

Було: компанія не могла зростати

Стало: компанія розглядає варіан­ти розширення бізнесу, залучення інвестицій, інновацій, перейшла до моделі роботи В2В

 

Фото: Олександр Ларичкін та надано прес-службою компанії «Хлібодар»