ОСТАННІ НОВИНИ
Год назад владелец одного из крупнейших агрохолдингов вновь взял операционное управление в свои руки. Причина — сильно пошатнувшееся финансовое положение компании. За год он провел оптимизацию, отказался от неприбыльных направлений, уволил часть сотрудников и снизил долговую нагрузку холдинга на 60%. По его словам, сейчас он вновь вынужден вникать во все нюансы своего бизнеса, вплоть до состава корма на свинофермах и количества внесенных на полях удобрений. Наемный менеджмент не справился с новыми вызовами, с которыми агрохолдинг столкнулся во время кризиса.
И таких примеров в нашем агробизнесе немало. В ходе работы над номером мы выяснили, что большинство владельцев крупных холдингов предпочитают сами руководить бизнесом, и лишь 15% доверяют управление топ‑менеджерам. В то же время на Западе большинство крупных компаний (в том числе семейных) возглавляют профессиональные управленцы.
Почему украинские собственники не спешат доверять свои компании топам? Основная причина — дефицит квалифицированных управленцев. «Ускоренная динамика развития сектора опережает процесс естественного формирования кадрового резерва», — считает старший консультант компании WE Partners Ольга Ковальчук. К тому же последние 10 лет компании не слишком обращали внимание на подготовку управленческих кадров. «Раньше крупные агрохолдинги обращали меньше внимания на персонал, но сейчас вопрос привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников как никогда актуален, — отмечает старший консультант People Advisory Services компании EY Катерина Сиротинская. — Ведь именно уровень профессионализма, квалификация и высокая вовлеченность сотрудников обеспечивают высокую производительность труда».
Пообщавшись с владельцами HR‑агентств, собственниками компаний и топ‑менеджерами, Landlord выяснил, какие требования владельцы предъявляют к управленцам, кому готовы доверить свой бизнес и как мотивируют менеджеров.
Верю — не верю
В кризис немало собственников вернулись к оперативному управлению. «У многих из них рядом нет сильных людей, которые готовы последовательно проводить стратегию и управлять, поэтому у владельцев компаний нет другого выхода», — говорит партнер компании Ward Howell Владимир Коломоец. «В стране в целом кризис доверия. В том числе собственник не доверяет команде топ‑менеджеров, а без доверия невозможно выстроить долгосрочные отношения, — уверен региональный директор по странам СНГ Pedersen & Partners Executive Search Алексей Долгих. — Другая проблема в том, что немногие владельцы компаний знают и умеют выстраивать системы управления и контроля».
Есть еще одна причина: украинский собственник не защищен законодательно. У него нет гарантии, что управленец не выведет деньги из компании, списав финансовые потери на кризис. «У украинского собственника мало шансов защитить себя в суде, доказав вину топ‑менеджера в неэффективности или сознательном нанесении ущерба, — рассказывает управляющий партнер компании Ward Howell Игорь Кабузенко. — Поэтому для собственника единственный способ не потерять бизнес — это обеспечить тотальный контроль». Но часто именно тотальный контроль владельца и его нежелание делегировать полномочия управленцам ведут компанию к краху.
В ближайшие несколько лет агрохолдинги продолжат формировать советы независимых неисполнительных директоров. Такой совет позволяет учесть интересы всех акционеров. Но для украинских собственников, вынужденных жить в условиях постоянных колебаний рынка, риск в том, что в этом случае снижается скорость принятия решений. «Совет директоров очень хорош, когда речь идет о больших бизнесах, где стратегические решения не нужно принимать с сегодня на завтра или с сегодня на сегодня», — говорит Кабузенко.
Согласно исследованию компаний EY и Pedersen & Partners, в 2015 году работу сменили 25% управленцев. «В 2016‑м переходов будет гораздо меньше, — отмечает Долгих. — После шторма всегда наступает затишье».
Правильный выбор
Сейчас у собственников компаний при найме топ‑менеджеров одно главное требование: опыт в агробизнесе. «Во время кризиса клиент хочет быстрых и безопасных решений, — подчеркивает Долгих. — Если раньше компании могли пригласить управленца из другой отрасли, то сейчас человек, который приходит, должен иметь опыт работы именно в аграрной отрасли». Почти во всех компаниях на ключевые позиции были назначены люди, проработавшие в них несколько лет. «Сейчас собственники не могут ждать, чтобы новый управленец несколько месяцев входил в курс дела, они ожидают его включения в бизнес с первого дня», — поясняет Ковальчук.
Еще одно важное требование к соискателям — успешно реализованные проекты. «Это самый надежный метод оценки, — уверен Коломоец. — Ведь можно проанализировать, с какими задачами и как успешно менеджер справился в другой компании».
Многие владельцы ищут управленцев, которые будут относиться к их бизнесу как к собственному. «Сегодня компаниями управляют их основатели, поэтому им сложнее доверить свой бизнес управленцам, — отмечает Долгих. — Проще передать наследникам».
Собственники агрохолдингов предпочитают доверять управление украинским менеджерам. Согласно исследованию компании EY, в 2016‑м в нашем агросекторе доля иностранных менеджеров составила 0,14%. «Наиболее эффективный управленец в роли генерального директора — это локальный менеджер, — уверяет Ковальчук. — Он понимает, как вести бизнес в украинских реалиях и способен быстро принимать решения в условиях неопределенности». Иностранные рынки более стабильны, и менеджеры ориентированы на другие задачи бизнеса, поэтому у западных топов активированы иные компетенции.
В Украине сейчас формируется класс высокопрофессиональных управленцев. «Топы, которые успешно пройдут нынешний кризис, в будущем станут самыми дорогими управленцами в Украине», — говорит Коломоец.
Деньги — не главное
Размер годового бонуса управленцев зависит от прибыльности компании. «Собственники стараются установить как можно более четкую зависимость между результатами работы топ‑менеджера и размером его вознаграждения, — рассказывает Сиротинская. — Таким образом, большая часть вознаграждения руководителей оказывается «под риском» и напрямую зависит как от личных результатов их работы, так и от результатов компании в целом». Главное для владельцев — количество изменений, которые провел генеральный директор, и как они повлияли на увеличение прибыльности компании. «Процессные вещи уже мало кого интересуют, — говорит Ковальчук. — Все больше собственников ожидают конкретных результатов, идей, которые приближают компанию к большей прибыли».
Интересно, что лояльность топ‑менеджеров не зависит от уровня зарплаты. «Управленец, который нужен собственнику, уже материально обеспечен, поэтому менеджер оценивает компанию с точки зрения того, насколько ему интересна задача, каковы репутация компании и личность собственника», — делится наблюдениями Ковальчук. Сейчас для многих управленцев важнее атмосфера в компании и то, насколько их ценности совпадают с ценностями ее владельца. «Я знаю примеры, когда людям предлагали вознаграждение в 2,5 раза больше, и они не соглашались перейти в другую компанию, — рассказывает Кабузенко. — Встретившись с собственником и его командой управленцев, они понимали, что никакое увеличение дохода не компенсирует отсутствие доверия и взаимопонимания». В то же время, по данным исследования EY, вознаграждение топ‑менеджеров выросло за последний год на 20%.
Сейчас топы сами заинтересованы в прозрачности своей работы и работы команды. Часто именно управленцы инициируют внедрение в компании инновационных технических решений, начиная от установки GPS‑датчиков на автомобилях и заканчивая созданием мониторинговых центров.
Кто будет управлять украинскими агрохолдингами в ближайшие годы? Существует три варианта. Часть компаний перейдет под контроль наследников и останется семейным бизнесом. «И это хорошо: в мире очень много крупных семейных бизнесов», — считает Кабузенко. Некоторые собственники из‑за нежелания терять контроль над компанией не успеют создать совет директоров и передать бизнес
профессиональным управленцам.
А их наследники не смогут или не захотят управлять им. И это приведет компанию к краху. Но большая часть владельцев со временем все же доверят свой бизнес профессиональным управленцам. «Созданию правильных систем корпоративного управления
будет способствовать оживление рынков капитала, когда наши агрохолдинги снова смогут выйти на биржи», —
говорит Коломоец.
