ОСТАННІ НОВИНИ
Мы давно хотели написать статью об этой компании, но искали, под каким углом подать материал, чтобы он не был банальным. Первым делом мы попытались выяснить, чем сейчас занимаются члены семьи Гута. Основатель «Мрії» Иван Гута уже лет шесть как сменил прописку: из Тернополя он перебрался в пригород Женевы. «Я провожу день, глядя на Женевское озеро. Меня не слишком интересует происходящее в Украине», — передает его слова, услышанные во время одной из недавних встреч, нардеп и президент Украинской аграрной конфедерации Леонид Козаченко. Месяц назад информационное пространство потрясла новость о том, что старший Гута хочет снова заняться агробизнесом и даже вернуть себе контроль над компанией «Мрія». Правда, всерьез это сообщение мало кто воспринял. С 2008 года холдингом руководил сын Ивана Гуты — Николай. Он объявлен Интерполом в международный розыск. Второй сын — Андрей — живет в Киеве, но разговаривать с нами отказался. «Я перевернул эту страницу своей жизни», — сообщил он по телефону редактору Landlord и сразу повесил трубку.
Не добившись интервью от членов семьи Гута, мы пошли к их кредиторам, но и там нам не были рады. В банках и аудиторских компаниях, работавших с агрохолдингом, введен негласный запрет на эту тему. Что неудивительно — говорить об успехах гораздо приятнее, чем о неудачных и ошибочных решениях. В одном из иностранных банков уволили всех менеджеров, отвечавших за работу с компанией «Мрія». Люди, которые все же согласились поговорить с нами, просили не упоминать их имена в статье. «Не хочу, чтобы меня связывали с этой скандальной историей. Это сильно вредит репутации», — объяснил топ‑менеджер инвесткомпании.
за 20% своих акций «Мрія» Выручила $90 млн
Мы решили написать статью о репутации и цене, которую заплатили за нее доверчивые финансисты. Игра на $1,3 млрд. Это общая сумма кредитов, полученных холдингом от именитых уважаемых банков и международных финансовых институтов. Сейчас комитет кредиторов «Мрії» спасает ее от банкротства, чтобы вернуть хотя бы часть вложенных средств. В компанию пришел новый менеджмент во главе с Саймоном Чернявским. За последний год инвесторы выделили агрохолдингу $43 млн и в ближайшее время собираются предоставить еще $23 млн. «Но рассчитывать на чудо кредиторам не стоит, — уверен инвестаналитик, который одним из первых заподозрил неладное и написал негативный отчет о деятельности агрохолдинга семьи Гута. — Они смогут вернуть не более 15% от суммы долга». «Максимальный уровень долговой нагрузки, который агрохолдинг «Мрія» рассчитывает обслуживать после завершения переговоров по реструктуризации, составляет $300 млн», — уточняет Чернявский.
Что в компании «Мрія» почти 10 лет так очаровывало опытных инвесторов, кредиторов и аудиторов? В фирменном рецепте семейства Гута мы определили три основных компонента.
Создатель агрохолдинга Иван Гута всю жизнь был связан с сельским хозяйством№1. Крепкая семья
Директор компании Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко — один из самых уважаемых инвестиционных банкиров. В 2008-м он убеждал своих коллег в том, что «Мрія» — единственная аграрная компания в Украине, в которую можно вкладывать деньги. «Мрія» — наша самая неудачная инвестиция, — говорит Кривошапко сейчас, потеряв на этой сделке круглую сумму. — Финансирование просила семья, у которой была отличная репутация. Эта репутация и позволила пузырю разрастись до огромного агрохолдинга». Семейный бизнес — главный конек в истории построения репутации «Мрії».
Кривошапко не единственный собеседник Landlord, отметивший, что этот агрохолдинг изначально создавался как пирамида. Таких мнений мы услышали с десяток. Но, глядя на историю развития компании, поверить в это сложно. Основатель «Мрії» Иван Гута вырос в селе, и в отличие от многих других собственников украинских агрокомпаний, не понаслышке знает о тяжелой работе в поле. Выходец из маленького села Васильковцы на Тернопольщине, Гута закончил Каменец‑Подольский сельхозинститут по специальности «экономист‑организатор сельхозпроизводства». Вся его карьера связана с аграрной индустрией: главный экономист, зампредседателя, затем председатель колхоза «Победа».
После распада СССР Гута не подался в челноки, а продолжил заниматься тем, что лучше всего знал и умел — сельским хозяйством, основав в 1992 году фермерское предприятие «Мрія». На 50 га он вместе со своей женой Клавдией посадил пшеницу, сахарную свеклу и картофель. Фактически Гута — единственный основатель агрокомпании, который в 1990‑е начал свой бизнес с сельхозпроизводства, а не с торговли зерном или топливом, как большинство его коллег. «Иван долго руководил главным управлением сельского хозяйства и продовольствия Тернопольской облгосадминистрации. Он прекрасно знал отрасль и был отличным коммуникатором», — отзывается о Гуте Козаченко.
Со временем поля семьи разрастались. Поначалу компанию развивали медленно, но основательно. К 2002-му ее земельный банк составлял всего 10 000 га в Западной Украине. Помимо выращивания зерна и сахарной свеклы, Гуты занялись производством сахара, стали дилером техники John Deerе.
В 2002‑м к бизнесу присоединились сыновья Ивана и Клавдии — Андрей и Николай. Отец хорошо знал цену современным знаниям: он позаботился о том, чтобы дети получили качественное образование. Выпускники Тернопольского национального экономического университета (украинско‑нидерландский факультет экономики и менеджмента), Николай и Андрей получили степень магистра экономики, менеджмента и бухгалтерского дела в Университете прикладных наук в Утрехте (Нидерланды). Молодые люди прекрасно владели английским языком, были подкованы в экономической и управленческой теории, которую незамедлительно стали применять на практике. В течение шести лет братья вникали в процессы, помогали отцу формировать холдинг, диверсифицировать бизнес, совершенствовать структуру.
Владельцы других агрокомпаний формировали менеджерский состав, оплачивая услуги профильных хедхантеров. Гута вырастил управленцев в собственном доме. В 2008 году «Мрію» возглавил Николай, став генеральным директором холдинга. Андрея отец назначил исполнительным директором. «Семейный бизнес, особенно крупный, производит благоприятное впечатление на инвесторов, — рассказывает партнер агентства PR‑Service Елена Деревянко. — Факт совместного труда различных поколений «предпринимательской династии» говорит об устойчивости бизнеса, надежности его владельцев как деловых партнеров».
В 2008 году руководство семейной компанией отец доверил Николаю Гуте
№2. Правильная история
Руководство компанией отец решил доверить Николаю. Люди, знакомые с семьей Гута, говорят: Иван полагал, что Андрей для этого «слишком мягкий». И Николай оправдал ожидания отца. Он оценил потенциал аграрного рынка и возможности, которые открывались в середине нулевых перед компаниями сектора. Окрепшие холдинги, производящие зерно, подсолнечное масло, сахар, мясо, активно привлекали кредиты западных банков и деньги институциональных инвесторов. Гута‑младший не хотел отставать. Он разработал стратегию масштабирования «Мрії» еще в 2006‑м, а возглавив компанию двумя годами позже, приступил к реализации плана по привлечению денег. Отец Николаю не мешал. «У Ивана всегда было местечковое мышление, он не видел возможного масштаба развития компании, — характеризует Гуту‑старшего его давний знакомый. — Иван не знал ни одного иностранного языка и не умел привлекать большие финансовые ресурсы». Иное дело — Николай. Первое, что он сделал, — увеличил земельный банк. В 2006 году «Мрія» арендовала не более 15 000 га земли, в 2007‑м — 91 000 га, в 2008‑м компания декларировала земельный банк размером 150 000 га.
Чем объяснить такой аппетит? В тот период одной из главных характеристик агрокомпаний, которую принимали во внимание инвесторы и кредиторы, было количество земли в аренде. Готовясь к частному или публичному размещению, холдинги за год‑два в разы увеличивали свои земельные банки, далеко не всегда ориентируясь на качество арендуемой земли. «Мрія» не была исключением — Гуты арендовали второсортные земли, которые годами не обрабатывались. Но внимание от этого факта отвлекала масштабная и грамотная PR‑стратегия. Предприниматели активно общались со СМИ, их PR‑департамент рассылал пресс‑релизы, организовывал для журналистов и инвесторов поездки на элеваторы, заводы, в поля. «Мрія» фигурировала на страницах многих изданий. Посылы были очень правильные. «Мрія» занимала не последние места в рейтингах крупнейших агрохолдингов по размеру земельного банка, крупнейших производителей сахара, зерна и картофеля. Открытие каждого нового элеватора компании сопровождалось десятками статей в печатных и онлайн‑СМИ.
Николай сам стал лицом компании. «Молодой, амбициозный, приятный в общении», — делится впечатлением, которое производил Николай, коммерческий директор компании «ОТП Лизинг» Янина Пономарева. «Умный, симпатичный парень с хорошим западным образованием», — добавляет владелец одного из украинских агрохолдингов.
В начале 2008 года управляющему директору инвестиционно‑банковского департамента инвесткомпании Dragon Capital Брайану Бесту позвонил глава направления украинского бизнеса инвестиционного банка UBS Игорь Билоус и попросил встретиться с его одноклассником. «Он сказал, что есть такая компания «Мрія», и она хочет привлечь деньги, — вспоминает Бест. — Это очень хороший бизнес, но для UBS он пока слишком маленький». На встречу приехал Иван Гута с сыновьями. Отец присутствовал на нескольких первых встречах, дальше все переговоры с инвесторами вели Николай и Андрей. «В 2008-м они производили хорошее впечатление, — рассказывает Бест. — Смогли четко объяснить, кто они и чего хотят, показали цифры, которые подтверждали их слова. Для инвесторов это очень важно». В июне 2008 года Mriya Agro Holding провела private placement 20% своих акций на Франкфуртской фондовой бирже, выручив за них $90 млн. «Первое размещение «Мрії» прошло весьма успешно — это была одна из крупнейших сумм среди второстепенных компаний», — отмечает инвестаналитик. Часть полученных денег Гута вложил в землю — количество арендуемых гектаров перевалило за 200 000.
Интерес, проявленный к холдингу инвесторами Франкфуртской биржи, заинтриговал других финансистов. В 2010‑м кредит размером $75 млн агрохолдингу выдала Международная финансовая корпорация (IFC). Сложно переоценить значение этого события для кредитной истории компании семьи Гута. IFC — один из самых строгих, принципиальных и придирчивых кредиторов, работающих в Украине. Армия экспертов и аналитиков проверяет каждую цифру в отчетах компании и каждый факт, связанный с заемщиком. С собственниками проводится около полусотни встреч и бесед в формате «глаза в глаза». Глаза Николая сделали свое дело. «Я пришел за кредитом в IFC одновременно с Николаем Гутой, — вспоминает владелец одного из агрохолдингов. — Николай принес шикарную презентацию: таблицы, цветные слайды. Он был очень убедительным. В итоге он получил многомиллионный кредит». Еще один кредит от IFC «Мрія» получила в 2012‑м. Сейчас в IFC «Мрія» — это запрещенная тема для разговора.
Вслед за IFC кредиты холдингу стали выдавать и другие финансовые организации. «Мы подписали кредитное соглашение с компанией «Мрія» на $25 млн в начале 2011-го, — говорит директор Европейского банка реконструкции и развития в Украине Шевки Аджунер. — Агрохолдинг погасил свою задолженность перед нами до того, как у него начались проблемы. Другим кредиторам повезло меньше».
Когда компания «ОТП Лизинг» начала работать с агрохолдингом, у него была прочная репутация. «У «Мрії» была хорошая финансовая отчетность, кредиты от крупных иностранных банков, — вспоминает Пономарева. — У нас не было проблем с компанией, она платила как часы. Наверное, эта положительная репутация всех и расслабила». По мнению Беста, инвестиции в агрохолдинг семейства Гута были больше эмоциональными.
В 2013-м году, согласно документам, оборот «Мрії» достиг почти полумиллиарда долларов. «В течение многих лет наше сотрудничество с этим холдингом было довольно успешным, — рассказывает зампредправления UniCredit Bank Роберто Поляк. — Но, как это иногда бывает, некоторые люди однажды просто предпочли исчезнуть вместе с чемоданами денег».
№3. Забота о людях
Компанию «Мрія» любили и уважали не только финансисты, но также сотрудники холдинга и селяне, у которых Гуты арендовали землю. Быстро увеличить земельный банк для компании оказалось несложной задачей. У Ивана была репутация порядочного и очень обязательного арендатора. Наиболее благосклонны к нему были односельчане и жители соседних населенных пунктов.
Многие владельцы паев хорошо знали земляка. «Гута всегда вовремя оплачивал аренду», — вспоминает один из них. Кроме того, семья аграриев всячески стремилась задобрить арендодателей. Основанная ими «Мрія» первой в Украине внедрила социальный пакет для селян. Размер социальной помощи составлял 10 гривен на гектар. На средства холдинга проводился ремонт дорог, местных школ, детсадов, больниц. К примеру, в 2012-м было реализовано более 750 инициатив по улучшению здравоохранения, образования и быта в селах. Бизнесмены регулярно устраивали праздники для арендодателей. Людей ждали угощения, перед ними выступали известные артисты. Все это должно было убедить пайщиков в надежности и стабильности компании, а также поднять в их глазах авторитет собственников.
«Мрія» платила как часы – это нас расслабило
Селяне понимали, что отдают землю в надежные руки. В агрохолдинге работали профессионалы — Гуты об этом заботились. В то время как на рынке труда наблюдался дефицит качественных кадров сельскохозяйственной отрасли, основатели «Мрії» взращивали агрономов, механизаторов и других специалистов в собственной агрошколе. Учились в ней молодые люди, в частности президентские стипендиаты. Приз за хорошую учебу — работа стартового уровня в материнской компании. Судя по всему, это хорошо мотивировало: в 2011 году в «Мрію» трудоустроили 96% обучавшихся в аграрной школе, в 2012 м — 100%.
Сегодня многие бывшие сотрудники «Мрії» старательно скрывают свою причастность к этой компании. Совсем иначе обстояли дела несколько лет назад. «Когда я возвращался с собеседования, у меня была одна мечта — работать в «Мрії», — делится один из бывших соискателей. И это не игра слов. «Репутация компании на рынке была очень хорошей, — вспоминает один из владельцев рекрутингового агентства. — В ней были соцгарантии, медстраховка, европейский подход к сотрудникам».
Убедившись в том, что бизнес — в надежных сыновьих руках, Иван Гута переехал в Швейцарию. Николай перевез главный офис «Мрії» в один из самых дорогих киевских бизнес‑центров «Леонардо» на ул. Богдана Хмельницкого. Это должно было убедить инвесторов в надежности, стабильности и респектабельности «Мрії». О партнерах Николай Гута заботился особенно тщательно — в офисе агрохолдинга всегда было много посетителей. В поисках сотрудниц Гута‑младший обращался не в кадровые, а в модельные агентства. Это тоже было частью имиджа. «Гуты не ездили на встречи с инвесторами и кредиторами — инвесторы и кредиторы стремились попасть на аудиенцию в «Мрію», — рассказывает банкир, просивший не упоминать его имени. — Дорогой, красивый офис, в котором вас встречают молодые девушки умопомрачительной наружности, говорящие на чистом украинском языке. Уже с порога вы забывали, зачем пришли, на все соглашались и меньше всего хотели покинуть этот сказочный офис».
Еще больше партнеры «Мрії» мечтали попасть на закрытые вечеринки, которые устраивал Николай Гута. «Мне кажется, некоторые только ради этого стремились хоть как‑то связать себя с агрохолдингом, — говорит собеседник Landlord, которому посчастливилось посетить несколько таких мероприятий. По его словам, вечеринки из фильма «Волк с Уолл‑стрит» с Леонардо Ди Каприо — очень хорошая иллюстрация того, что происходило на корпоративах «Мрії».
Николай не жалел денег на красивую жизнь — на содержание семьи тратилось почти $30 млн в год. Официальная зарплата собственников агрохолдинга составляла около 1 млн гривен в месяц…
Конец мечты
В июле 2014‑го Иван Гута прилетел на вертолете в один из районов в Тернопольской области на День поля. Это был его первый визит за 15 лет. У трапа председателя совета директоров «Мрії» ждали Range Rover и передвижной вагон‑ресторан. Потом был большой концерт с участием известных артистов. Такого размаха в селе никогда не видели.
А буквально через месяц как гром среди ясного неба: агрохолдинг не смог выплатить $9 млн процентного дохода и около $120 млн в счет погашения долга по обязательствам и объявил дефолт. Переговоры комитета кредиторов с Николаем Гутой ни к чему не привели. Он предложил кредиторам просто списать $900 млн долга. В ответ те потребовали предоставить полугодовой финансовый отчет о деятельности компании. Но тогдашний финансовый директор холдинга Александр Чернявский назвал подготовку такого документа «дорогой и неуместной». Тогда кредиторы и задались вопросом: что же происходило в агрохолдинге на самом деле?
Ежегодно на семью Гуты тратили около $30 млн
«Гуты добились больших денег, но были к ним морально не готовы, эти деньги вскружили им голову, — уверен инвестаналитик. — Они скатились в воровство и замыливание глаз инвесторам». «Когда нам стали звонить из крупных международных банков и предлагать кредиты, мы поняли, что это круто. Мы казались себе больше, чем были в реальности», — признался однажды своему знакомому бизнесмену Николай Гута.
«Мрія» жила на широкую ногу. Покупала самую дорогую технику на рынке. Например, пару лет назад приобрела 600 грузовиков MAN. «ОТП Лизинг» предоставил компании 615 единиц техники, сумма финансирования достигала $25 млн. «Мрія» открыла офис в Берлине и торговый дом в Женеве. Раздула административный аппарат — только в HR‑отделе работало 19 человек.
Основатели агрохолдинга стали выводить деньги из него. «Первые подозрения у меня возникли после того, как в апреле 2013‑го «Мрія» разместила пятилетние еврооблигации на сумму $400 млн, — говорит владелец консалтингового агентства «ААА» Сергей Наливка. — Такие деньги нужны, например, если ты строишь супертерминал, а на поле таких денег не надо».
Инвестаналитик рассказал редактору Landlord, какие именно схемы использовали Гуты для вывода денег из компании.
- «Владельцы агрохолдинга надували прибыль и доходы, объемы производства. «Мрія» рисовала EBITDA до $600 на га, — отмечает он. — Но ее операционная деятельность никогда не была прибыльной».
- Завышали урожайность. К примеру, еще в 2008‑м компания снизила затраты на гектар на 45% и при этом получила рекордную урожайность. Но никто из инвесторов не обратил на это внимание. При этом большая часть земель агрохолдинга ранее не обрабатывалась, и урожайность такой земли вдвое ниже средней.
- «Мрія» завышала цену на свою сахарную свеклу, в том числе на несуществующую, и продавала своим же сахарным заводам. Так же поступали и с зерном.
- Агрохолдинг покупал корпоративные права на землю по завышенным ценам, в том числе на поля, которые не обрабатывались. В 2011‑м средняя рыночная стоимость за гектар была до $400, Гуты же платили около $1500. Семья декларировала наличие 320 000 га, но реально земли было гораздо меньше. «Пресс‑релизы «Мрії» были так хитро написаны, что нельзя было понять, сколько конкретно у компании земли, — рассказывает Наливка. — Они показывали валовый сбор. Мы взяли среднюю урожайность по региону, разделили на нее их вал — оказалось, у них гуляет примерно 100 000 га».
- В агрохолдинге процветало воровство на всех уровнях. «Воровство было массовым как на полях — СЗР, удобрений, семян, так и уже готовой продукции», — рассказывает один из топов «Мрії».
С 2013 года в холдинге начались задержки с выплатой зарплаты. Кроме того, большая часть зарплаты в компании была неофициальной — официально люди получали не более 5000 гривен.
Знал ли о том, что происходит, Гута‑старший? Скорее всего, да. Он всегда держал руку на пульсе. Все хорошие активы владельцы «Мрії» перевели на аффилированные структуры: землю в одесском порту, где они якобы собирались строить терминал, а также дилерский и логистический бизнесы. Из‑за несовершенства украинского законодательства судиться за эти активы можно годами. Не достались кредиторам и сахарные заводы. «Когда все рухнуло, некоторые приближенные к семье руководители быстро оформили несколько новых фирм, название которых всего лишь на одну букву отличалось от реальных юрлиц «Мрії», и начали переподписывать договоры с пайщиками на эти фирмы», — сообщает один из сотрудников.
Строгие принципы
В январе 2015 года «Мрія» окончательно перешла под контроль кредиторов. Возглавить компанию они поручили бывшему генеральному директору агрохолдинга HarvEast Чернявскому. Во многом благодаря его репутации. «Саймон частично покрывает негативную репутацию «Мрії» своей незапятнанной, — полагает хедхантер. — Видимо, поэтому его и пригласили. Это было важно для иностранных кредиторов». «Репутация Саймона позволяет договариваться с кредиторами, доверие инвесторов к его опыту и компетенции очень высокое», — отмечает начальник отдела по управлению рисками компании SP Advisors Алексей Еремин. «Саймона выбрали не только потому, что у него был большой опыт работы в крупных растениеводческих холдингах, — убежден владелец агрохолдинга. — Инвесторы хотели получить управленца, который говорит с ними на одном языке, которому они смогут доверять».
Новый генеральный директор пришел в «Мрію» со своей командой: финансовым и операционным директорами, директором по продажам, безопасности. Спасать репутацию агрохолдинга на рынке взялась директор по коммуникациям Нонна Шмидик, которая до этого не один год проработала в агрохолдинге HarvEast. С самого начала она четко определила, кто является целевыми аудиториями и какая именно информация о компании была бы им интересна. «Наших партнеров и поставщиков интересует финансовое положение компании, производственные результаты, а пайщиков — социальная помощь от «Мрії», размер и процедура выплаты арендной платы. Каналы коммуникации, соответственно, тоже разные», — рассказывает Шмидик.
Первое, что сделала новая команда для восстановления репутации агрохолдинга, — ввела практику регулярных отчетов перед кредиторами. Любой из них может зайти на сайт и посмотреть всю информацию об операционной деятельности «Мрії».
По словам Шмидик, очень сложно было восстанавливать отношения с поставщиками. «Помогала только личная репутация Чернявского, финансового директора Тона Хулса и других сотрудников: поначалу партнеры работали не с компанией, а с конкретными людьми», — говорит Шмидик. «С Саймоном мы знакомы со времени его работы в HarvEast, — поясняет Пономарева. — Когда мы принимали решение о финансировании для его команды на $2 млн, это сыграло свою роль».
Следующим шагом стала работа с сотрудниками. «Мы честно говорим обо всем, не скрываем проблем», — отмечает Шмидик. В 2015‑м в агрохолдинге провели индексацию и повысили зарплаты в среднем на 25%. В результате за последний год на работу в «Мрію» пришли более 800 человек. «Сейчас в компании нет диктатуры, все решения поясняются и являются логичными», — говорит заместитель финансового директора Алексей Кушилун. «Раньше найти ответственного за тот или иной результат было невозможно, — делится заместитель директора по юридическому сопровождению Марина Галела. — Сейчас все регламентировано, есть прозрачная организационная структура, функционал департаментов, управлений, отделов, сотрудников». Единственное, что смущает сотрудников, что у агрохолдинга нет ни одного собственника.
Почти каждую неделю Шмидик ездит в Тернополь, где расположены земли «Мрії». Чтобы заново построить партнерские отношения с местными общинами, пайщиками, необходимо личное общение: люди хотят говорить с конкретным человеком. «Почти всегда первая встреча проходит очень напряженно, с большим количеством трудных вопросов и накопившихся за последние несколько лет претензий, — рассказывает Шмидик. — Постепенно, исправляя ошибки, решая проблемы, нам удается начать диалог и сотрудничество с общинами».
В прошлом году, несмотря на финансовые трудности, «Мрія» полностью рассчиталась с арендодателями. Помимо арендной платы компания выплачивает 100 гривен на каждый арендуемый гектар на социальные потребности общин.
Еще один важный момент в восстановлении репутации — это строгое следование принципу «сначала результат, а потом уже публичный рассказ о нем». «В прошлом компания злоупотребляла приукрашиванием реального положения дел и утаиванием проблем, и это стало одной из основных причин случившегося кризиса», — подчеркивает Шмидик.
