Ми свідомо не пішли в модель, де ріст досягається через кредити і поглинання

Іван Чайківський — про те, як будував «Агропродсервіс», чому компанія обрала поступовий розвиток і як досвід бізнесу впливає на його рішення в політиці

Іван Чайківський прийшов у аграрний бізнес не як інвестор і не як стратег із готовою моделлю, а як людина, яка взяла на себе відповідальність за господарство з боргами і невизначеним майбутнім. З цього рішення виросла компанія «Агропродсервіс», яка обробляє близько 40 тисяч гектарів землі, поєднує рослинництво і тваринництво та розвивається не через різкі розширення, а через поступове нарощування власних активів і виробництва.

Це бізнес, який не заходив у агресивні поглинання і не робив ставку лише на земельний банк. Його основа — контроль над процесом і здатність створювати додану вартість, а не залежати від кон’юнктури сировинного ринку. Саме тому компанія зберігає стійкість у різні періоди і продовжує рухатися в рамках довгострокової стратегії.

Останні кілька років Чайківський перебуває в політиці і не займається операційним управлінням (відійшов від бізнесу ще з серпня 2018 року). Поєднання досвіду підприємця і роботи на рівні державних рішень дає йому ширше бачення аграрного сектору і дозволяє оцінювати процеси не лише з позиції окремого бізнесу, а в масштабі всієї системи.

У цьому поєднанні підприємця і політика є практичний ефект. У бізнес-контексті це дає можливість дивитися на розвиток ширше, ніж у межах однієї компанії. У політиці — зберігати зв’язок із реальністю галузі, розуміти, як працюють підприємства і що для них критично.

В інтерв’ю для Landlord Іван Чайківський говорить про те, як формувалася ця модель, чому компанія свідомо уникала швидкого зростання, як змінюється аграрний ринок під тиском війни і конкуренції та чому майбутнє галузі він пов’язує з переробкою, а не з сировиною.

Розкажіть, будь ласка, чим ви сьогодні займаєтеся і наскільки залишаєтеся залученим до бізнесу, який свого часу створювали?

Фактично я не займаюся операційним управлінням бізнесом з 2018 року, майже за рік до того, як склав присягу народного депутата. Сьогодні моя основна діяльність — це законотворча робота та участь у всеукраїнських процесах, пов’язаних із аграрним сектором.

Водночас сказати, що я повністю відійшов від компанії, було б неправдою. Я добре розумію, що в ній відбувається. Ми обговорюємо багато питань у сімейному колі, я періодично буваю на підприємстві, мене запрошують, і я фактично виконую роль радника чи консультанта, хоч і неформально.

Тому я залишаюся в контексті, але все ж таки нині основний фокус моєї уваги зосереджений на політичній діяльності. Я беру активну участь у різних професійних і міжнародних заходах, зокрема на рівні європейських інституцій, де обговорюються питання аграрної політики та інтеграції України до Європейського Союзу. Це поєднання внутрішньої роботи в аграрному комітеті та зовнішньої — на міжнародних майданчиках, де формується бачення майбутнього українського агросектору.

Але повернемося в минуле, коли ви тільки почали будувати вашу компанію і не замислювалися про політику. В ті часи більшість гравців зростали через активне масштабування, поглинання. У вашому випадку модель виглядає інакшою. Як вона формувалася і чому ви пішли не за класичним сценарієм?

Якщо говорити чесно, то початок був зовсім не про стратегію, а радше про обставини.

У 1998 році мене обрали керівником господарства в селі, де я народився і виріс. До того часу я вже займався підприємництвом, ми з партнерами торгували, заробляли певні гроші. Але аграрний бізнес для мене був новою історією. Коли я погодився очолити колгосп, я до кінця не розумів, що це означає.

Це рішення більше більшою мірою продиктоване готовністю взяти на себе відповідальність за людей, ніж зайнятися агробізнесом. І ця відповідальність, по суті, стала для мене внутрішнім орієнтиром на всі наступні роки.

Дуже швидко я зіткнувся з реальністю. У господарстві були борги близько шести з половиною мільйонів гривень. На той момент це були величезні гроші. І стало зрозуміло, що потрібно не просто працювати, а повністю змінювати підхід.

Ми створили приватне підприємство орендного типу. Це було перше рішення, яке заклало основу подальшого розвитку. Почали працювати, заробляти перші невеликі кошти, але дуже швидко стало очевидно, що без системного підходу далі рухатися неможливо.

Ключове питання тоді було навіть не в масштабуванні, а в стабільності. Ми працювали на орендованій землі і не мали власних активів. Це означало, що в будь-який момент ти міг втратити базу для роботи.

І саме тоді з’явилося стратегічне рішення, яке визначило подальшу модель компанії. Я для себе чітко зрозумів, що не можна робити ставку лише на землю, яка тобі не належить. Потрібно створювати активи, які залишаються з тобою за будь-яких умов.

Так ми пішли в тваринництво. Почали інвестувати у ферми, у виробничі потужності, у те, що можна контролювати. Паралельно розвивали рослинництво і поступово збільшували земельний банк, але не як єдину точку опори.

Фактично компанія з самого початку розвивалася у двох напрямках. З одного боку, ми нарощували землю. З іншого, будували тваринництво і формували власні активи. Це не була випадкова модель. Це було усвідомлене рішення, продиктоване ризиками, які ми бачили на старті.

Коли у вас почала вибудовуватися вертикальна інтеграція в класичному розумінні? І за рахунок чого ви росли на цьому етапі: на  власні кошти чи кредитні?

Перші кілька років ми розвивалися виключно за рахунок своїх грошей. Це те, що було зароблено до того, плюс те, що почали заробляти вже в самому господарстві.

Я добре пам’ятаю перший кредит. Це було 10 тисяч гривень в Ощадбанку. Нам тоді потрібно було близько 150 тисяч, щоб купити млин. Для людей в селі це було важливо, бо вони фактично жили за рахунок зерна і хліба. А ми мали дати їм альтернативу.

Банк тоді сказав: більше дати не можемо, немає застави. Чесно кажучи, емоції були різні, але бухгалтер тоді сказала правильну річ: потрібно починати формувати кредитну історію. Ми взяли ці 10 тисяч, закрили їх, і далі вже поступово почали рухатися.

Паралельно доводилося позичати гроші у знайомих, шукати різні варіанти. І тільки з часом, уже після 2004 року, ми почали заходити в більш серйозні кредити.

Тоді з’явилися інвестиції в техніку, в якість обробітку землі. Ми побачили, що це дає зовсім інший результат по врожайності і економіці. Це вже був інший рівень мислення і інший рівень розвитку компанії.

І ще один важливий момент. З самого початку ми працювали прозоро. Не ховали гроші, не виводили їх. Все, що заробляли, повертали в бізнес. Нашу звітність можна було читати, вона була зрозумілою для банків.

Навіть попри те, що компанія не була публічною, ми з 2008 року почали робити міжнародний аудит. Це було наше рішення. Це коштувало дорого, але дало можливість нормально працювати з банками і залучати ресурси.

Чому ви тоді не вийшли в публічність? Це ж був досить популярний інструмент, і можливість у вас була.

Можливість була. Думаю, ми просто запізнилися приблизно на рік, і це зіграло свою роль. Ми бачили, як багато компаній тоді виходили на ринок, але не хотіли ризикувати в окремих моментах. А потім настав 2009 рік, почалася світова криза, ринки обвалилися, і фактично вікно можливостей закрилося. Далі вже потрібно було чекати кращих умов.

Ви ж не росли через агресивні M&A, наскільки я розумію вашу історію. Ви більше розвивалися органічно і концентрувалися в одному регіоні?

Не зовсім в одному регіоні. Ми певною мірою концентрувалися, але при цьому працювали і в інших областях. У нас, наприклад, були землі в Херсонській області, але в 2012 році ми обмінялися з підприємцями, які мали активи на Тернопільщині. Віддали Херсон і сконцентрувалися ближче до нашого основного регіону.

Сьогодні окрім Тернопілля компанія працює в кількох областях — Чернівецькій, Львівській, Житомирській, Закарпатті. Тобто це вже точно не одна територія.

Коли я прийняв рішення йти в політику, ми окремо пропрацювали стратегію розвитку компанії. Визначили для себе горизонт до 2030 року і зафіксували ключові орієнтири.

Логіка там не агресивна. Ми не розглядали варіант швидкого росту через великі кредити і купівлю підприємств. Навпаки, заклали природний темп розвитку.

По земельному банку це означає поступове зростання — умовно кілька тисяч гектарів щороку. По тваринництву і виробництву також є конкретні показники, яких компанія має досягти. І вона рухається в цьому напрямку.

Тому сьогодні це не регіональна компанія і не історія про різкі стрибки. Це розвиток, який будується послідовно і з розумінням, куди рухатися далі.

Коли ви зараз добираєте землю, то більше працюєте через оренду чи вже намагаєтеся заходити у власність?

Я не беру участі в операційних рішеннях, тому не можу точно сказати по компанії. Але з того, що бачу по ринку і з аналітики, власники землі не продавали ні раніше, ні зараз масово не продають. Кожен очікує зростання вартості землі як активу. Але справа не лише в цьому. Для українців земля — це цінність. Іноді здається, що людина швидше продасть квартиру, ніж землю. Це щось на рівні сім’ї, волі, дуже особисте.

І це видно по всій країні. Не лише в центральних регіонах, а й, наприклад, у прифронтових зонах. Я спілкувався з військовими, з місцевими людьми, і навіть там немає масового продажу. Хтось може продати будинок, але землю тримають.

Тому тут питання не тільки в економіці чи очікуваннях зростання ціни. Є ще глибше ставлення. Це частина внутрішнього відчуття, якщо хочете, навіть на рівні ДНК.

Як вам вдалося поєднати масштаб великого бізнесу із збереженням внутрішнього зв’язку з фермерством. Багато керівників у процесі зростання компаній змінюються, віддаляються від цього середовища. У вашому випадку цього не сталося. Як ви це пояснюєте?

Мені здається, що в нас сформувалося дещо викривлене уявлення про це. Часто люди, особливо в політиці або великому бізнесі, стримують себе в тому, щоб відкрито говорити про свою внутрішню природу, про те, що для них є справжнім покликанням.

Є чимало власників аграрного бізнесу, які не завжди готові прямо називати себе фермерами, хоча по суті саме цим вони і займаються. Для мене людина, яка працює на землі, є водночас і підприємцем, і фермером. Це не лише професія, а спосіб мислення і внутрішній вибір.

Мій досвід у цій сфері ніколи не був обмеженням. Навпаки, він давав мені перевагу. Коли ти розумієш галузь не з теорії, а з власної практики, коли проходиш цей шлях від базових процесів до управління, формується інше бачення.

Я працював і в рослинництві, і в тваринництві, тому добре відчуваю людей, які щодня займаються цією справою. Це стало особливо важливим, коли я долучився до роботи на рівні державних рішень, зокрема під час підготовки закону про ринок землі. Там було багато дискусій і складних моментів, але рішення потрібно було ухвалювати.

Саме це практичне розуміння галузі допомагало мені діяти більш виважено. Хоча інколи така глибока залученість може створювати додаткову складність у сприйнятті ситуації.

Що стало для вас головною мотивацією піти в політику?

Це історія, яка потребує окремої розмови, бо вона значно ширша. Якщо коротко, то це відчуття несправедливості.

Коли ти знаходишся по інший бік, у бізнесі, ти бачиш систему зсередини і розумієш, як вона працює або як мала б працювати. Але коли стаєш безпосереднім учасником державних процесів, масштаб сприйняття змінюється. Ти вже дивишся не на окрему територію чи населений пункт, а на країну в цілому, на структуру бюджетів, на те, як розподіляються ресурси між різними сферами.

Я прийшов у політику з незгоди з тим, як це було влаштовано. І багато в чому ця незгода зберігається досі. Війна, звісно, змінила контекст та пріорітети, вона змушує миритися з речами, які в нормальних умовах були б неприйнятними. Але це не скасовує базового принципу справедливості.

Якщо бізнес працює на певній території, сплачує податки до місцевого і державного бюджетів, має бути зрозумілий зворотний зв’язок. Люди, які живуть і працюють у цій громаді, повинні відчувати результат. Інфраструктура, освіта, медицина — це все має розвиватися за рахунок тих ресурсів, які ця ж територія генерує.

На практиці було інакше. Бізнес сплачував значні суми, але громади не отримували навіть базових речей. Коли я залишав посаду генерального директора, наша компанія сплачувала близько 250 мільйонів гривень податків на рік. Згодом ця сума зросла до понад 600 мільйонів. Але при цьому в села, де працювало підприємство, фактично нічого не поверталося, якщо говорити щонайменше про послуги чи інфраструктуру.

Це виглядало як системна проблема. І стосувалося не лише однієї компанії чи одного регіону, а всієї країни. Саме це відчуття неправильного, з моєї точки зору, розподілу ресурсів і стало для мене ключовим мотивом.

На початку була готовність це змінювати. Ми багато говорили про необхідність більш справедливої моделі, і на рівні президента, і уряду, і парламенту. Але війна змінила пріоритети, і ці питання не були доведені до кінця.

Ви згадували, що в «Агропросервісу» була стратегія до 2030 року. Наскільки війна її змінила? Що саме довелося переглянути?

З того, що я бачу і чую, сама логіка стратегії не змінилася. Звичайно, вона коригується під впливом ринку, викликів і війни, але базові орієнтири залишилися.

Є окремі напрямки, де темп сповільнився. Наприклад, плани щодо нарощування поголів’я свиноматок, які були визначені до 2030 року, зараз фактично поставлені на паузу. Водночас у молочному напрямку компанія продовжує рухатися досить впевнено. Завдання вийти на 500 тонн молока на добу залишається актуальним, і я бачу, що команда системно до цього йде.

Хоча ситуація на ринку складна. Молоко як сировина сьогодні часто перебуває на рівні собівартості або навіть нижче. Як це вплине на подальші рішення, поки складно сказати. Можливо, якісь процеси тимчасово уповільняться.

Якщо говорити про земельний банк, то є певне відставання від тих планів, які ми закладали раніше. Але це теж зрозуміло з огляду на поточні умови.

Я спостерігаю за компанією зі сторони і, напевно, найбільше пишаюся саме командою. За ті роки вдалося сформувати дуже цілісний, сильний колектив. Люди залишаються відданими своїй справі і країні, працюють і сплачують податки, незважаючи на всі обставини.

Для мене це принципово важливо. Коли я сьогодні дивлюся на компанію вже з позиції державної роботи, перше питання для мене завжди пов’язане з тим, що вона дає державі. Скільки сплачено податків, який внесок у місцеві бюджети, яку економічну цінність вона створює.

І тут мені важливо, що компанія залишається відповідальним гравцем. Вона працює, генерує результат, виконує свої зобов’язання. І це, по суті, відображає ті цінності, які ми закладали раніше.

Тобто у вас професійна деформація в обидва боки: в бізнесі ви вже як політик, в політиці — як бізнесмен. Це цікаво. Давайте повернемося до того, з чого почали: як вам вдалося ефективно вийти із операційного управління компанією? Скільки часу зайняла підготовка менеджменту, якщо вона була.

Насправді мій відхід був у певному сенсі спонтанним, але водночас це було усвідомлене рішення. У нас були конфлікти з владою, пов’язані з політичними амбіціями на той момент. І я прийняв рішення відійти від управління, щоб прийняти цей удар на себе і не підставляти компанію.

Коли я відходив від управління, компанія вже була готова працювати без мене. Не було якогось окремого перехідного періоду.

Я взагалі не дуже розумію саму ідею довгого «підготовчого етапу». Кожен по-своєму до цього підходить, але для мене це виглядає інакше. Я часто кажу: а якщо мене завтра не стане, як тоді? Чекати, поки з’явиться можливість ще щось передати чи погодити?

Ми працювали разом багато років. Це люди, з якими пройдено великий шлях. Скільки ще можна їх готувати чи підстраховувати? Або команда готова, або ні. Якби я відчував, що вони не готові, я б цього рішення просто не прийняв.

Завжди хочеться думати про краще і думати про те, що колись буде відбудова і буде повернення до нормального життя. Як ви бачите, зараз закладаються якісь основи фундаментальні для того, щоб, коли все нормалізується, Україна могла стрельнути саме через агробізнес. І на світовій арені, і в відбудові внутрішній. Чи все ж таки зараз іде життя моментом? Як більше?

З того, що я сьогодні бачу і чую в спілкуванні з аграріями, сектор поступово дозріває до важливого розуміння: працювати лише на сировині вже не є стійкою моделлю.

Ми входимо в етап жорсткої конкуренції. Вартість оренди землі буде зростати незалежно від бажання аграріїв, і ця конкуренція приведе до того, що в середньостроковій перспективі на сировині заробляти буде практично неможливо.

Заробіток залишиться у тих, хто має переробку. Хто може не просто виростити, а зберегти, переробити і створити додану вартість. Саме там буде формуватися маржа.

Я бачу, що це розуміння вже з’являється. Багато хто починає інвестувати в переробку, навіть якщо поки що не продає свої активи чи не робить різких кроків. Це поступовий процес, але він вже запущений.

Україна в принципі має перейти від сировинної моделі до моделі з глибшою переробкою. І чим більше гравців рухатимуться в цьому напрямку, тим швидше відбудуться зміни.

Якщо дивитися на європейський досвід, там цей шлях вже пройдено. Структура бізнесу інша, більше уваги до ефективності, до переробки, до кінцевого продукту. І саме така модель дає більшу стійкість.

Тому я не думаю, що зараз усе зводиться до життя моментом. Паралельно з викликами закладаються і передумови для змін. Просто вони не завжди швидкі і не завжди очевидні.