Від інвестиційного піку 2021 року до війни: як агробізнес перевіряв стійкість на практиці

Засновник УКАБ і голова наглядовоі ради ІМК Алекс Ліссітса – про еволюцію ринку, управлінські рішення і межі формальних стратегій

Український агробізнес увійшов у війну після одного з найуспішніших періодів у своїй історії. 2021 рік став точкою високих інвестицій, сильної врожайності та стабільної дохідності. Саме тоді ринок перебував у фазі, коли більшість компаній планували подальше зростання і розширення.

Повномасштабна війна різко змінила умови роботи. Горизонт планування скоротився, а пріоритети змістилися з довгострокового розвитку на оперативне (або скоріше) антикризове управління. Блокування портів, збої в логістиці, зростання витрат і відсутність передбачуваності змусили агрокомпанії шукати рішення, які дозволяли працювати в конкретних обставинах, а не реалізовувати заздалегідь вибудувані стратегії.

Інвестиції в логістику, вагони або альтернативні джерела енергії стали відповіддю на поточні обмеження. У більшості випадків це були вимушені кроки, спрямовані на зниження витрат і збереження операційної здатності бізнесу. Саме в цей період особливо помітною стала різниця між компаніями з вибудуваною системою управління і тими, чий розвиток раніше спирався переважно на масштабування.

У розмові з Алексом Ліссітсою, засновником Українського клубу аграрного бізнесу та головою наглядової ради аграрноі компаніі ІМК, український агробізнес розглядається в довгій перспективі. Від етапу формування ринку та появи перших агрохолдингів до нинішніх умов, у яких формальні показники, зокрема капіталізація, відійшли на другий план, поступившись питанню управління, фінансування і контролю.

Це погляд на агросектор як на систему, що перевіряється не темпами зростання, а здатністю працювати в середовищі постійних обмежень і швидких рішень.

Останні два роки агрокомпанії активніше заходять у нові напрямки. Часто звучить теза, що повномасштабна війна стала для українського агробізнесу «чарівним копняком», який прискорив розвиток. Ви з цим погоджуєтесь? Що насправді змінилося в логіці розвитку компаній?

Якщо чесно, я б не перебільшував. До повномасштабної війни українські аграрні компанії і так розвивалися дуже швидко, особливо в плані в плані покращення операційної ефективності так і інвестицій в інновації. Достатньо подивитися на 2021 рік: скільки тоді замовляли сучасної техніки, які були показники врожайності, яка була дохідність на гектар. Фактично, 2021-й дав найкращий результат за всю історію. І якби не війна, у 2022 році ми б цей результат, швидше за все, дотиснули і спостерігали геть інший прояв “інвестиційного буму”. 

Те, що сталося після вторгнення, я б назвав не стрибком розвитку, а кількома хвилями вимушених рішень. Коли від безвиході компанії кидалися в різні напрямки, бо треба було просто вижити й розрулити кризу тут і зараз.

На початку війни всі були завалені зерном, яке фізично не могли вивезти. Логіка була проста: якщо не працює Одеса, значить шукаємо будь-яку альтернативу. Почалися масові інвестиції в логістику: перевалочні бази на кордоні, елеватори, порти. Викупили все, що можна було на Дунаї, пішли в баржі. Це не був стратегічний план розвитку. Це була реакція на пожежу.

Потім з’явилася інша проблема: залізниця стала надто дорогою, і багато хто кинувся купувати вагони. Мета знову ж таки прагматична: знизити кінцеву собівартість. Хтось пішов у трейдинг, хтось почав думати про флот і морську логістику. Паралельно виникали ідеї про біоенергетику, біометан: газ дорогий, газу не вистачає, треба шукати заміну.

Але якщо говорити по суті, у більшості випадків це не системне мислення «куди розвивати компанію в майбутньому», а відповідь на кризові явища, які тоді виникли й досі нікуди не зникли. Тому я б не сказав, що ми раптом стали більш прагматичними стратегами. Ми стали більш стресостійкими: шкіра стала товстішою. Очевидно, що у нас є потенціал швидкої адаптації до стресових явищ.

Попри те, що війна стала спільним викликом для всього агросектору, реальність у різних регіонах суттєво відрізняється. Наскільки, на вашу думку, регіональний фактор визначав рішення агрокомпаній і їхню здатність адаптуватися?

Якщо брати Західну Україну, то сьогодні це, умовно кажучи, острів відносної стабільності. Це не означає, що там немає проблем, але їхній характер інший. Якщо подивитися на південний схід, Херсонську або Запорізьку області, або північ країни (Чернігівську, Сумську області),  там обставини були і залишаються критичними. У таких умовах говорити про те, що хтось міг зробити краще чи гірше, вже не має великого сенсу. Це різні стартові позиції і різні обмеження.

У Західній Україні я не бачу якихось специфічних викликів, окрім логістики та персоналу. На початку повномасштабного вторгнення в цьому регіоні була певна перевага: частину продукції можна було відносно швидко возити автотранспортом. Сьогодні ця перевага фактично зникла. Є проблеми і з автомобільними перевезеннями, і з залізницею. Тому якщо говорити про головний виклик для західних регіонів зараз, то це саме логістика — у всіх її проявах. З персоналом також є проблеми, але відносно менші, ніж у прикордонних областях.

Чи відображається активність агрокомпаній і вихід у нові напрями на їхній ринковій капіталізації? Наскільки цей показник сьогодні взагалі можна вважати коректним орієнтиром для оцінки українських аграрних компаній?

Чесно кажучи, я навіть не дивлюся на ринкову капіталізацію українських публічних компаній, бо у цьому немає змісту. Я постійно на це звертаю увагу, коли бачу публікації про тижневі зміни капіталізації українських публічних компаній. Там говорять про зростання, падіння, якісь відсотки, але часто випускають з поля зору одну базову річ. Ліквідність торгів акціями українських компаній сьогодні вкрай низька.

За таких умов будь-яка операція може викликати непропорційну реакцію. Умовно кажучи, достатньо, щоб хтось продав кілька акцій, і котирування одразу просідають на 10 відсотків. Це відбувається не тому, що з компанією щось принципово змінилося, а тому що ринок українських паперів просто неліквідний.

Тому всі ці стрибки носять ситуативний характер і не відображають ані реальної вартості бізнесу, ані його фактичної ціни на біржі. В такій конфігурації ринку капіталізація українських публічних компаній, які зараз торгуються на світових майданчиках, для мене не є показовим індикатором.

У попередньому блоці ви фактично поставили під сумнів капіталізацію як робочий індикатор для українських публічних агрокомпаній. Якщо розглядати публічність радше як інструмент доступу до фінансування, ніж як біржову оцінку, то які можливості залучення коштів для розвитку агробізнес має сьогодні?

Якщо говорити прагматично, то ситуація з фінансуванням останні два роки залишається плюс-мінус стабільною. В Україні працює достатньо багато банків, і важливий момент полягає в тому, що в них зараз висока ліквідність. Гроші в банках є, і вони готові фінансувати бізнес.

Ключові вимоги залишаються незмінними. Прозорість, зрозуміла фінансова звітність, дохідність і експортна орієнтація. Для компаній, які цим критеріям відповідають, українські банки або банки, що працюють в Україні, є першим і цілком робочим джерелом фінансування. Паралельно активно використовуються державні програми, зокрема 5.7.9, а також окремі програми для прикордонних регіонів за участі державних банків.

Тому говорити про системну нестачу фінансування сьогодні не доводиться. Банки готові давати кошти на адекватних умовах. Це ж, у принципі, стосується і міжнародних фінансових інституцій. Але тут є важливий нюанс. Міжнародні гроші зазвичай приходять у великі проєкти, у розвиток, у довгі інвестиційні цикли. І майже завжди вони передбачають наявність застави.

Саме з цим під час війни виникають складнощі. Вартість застав суттєво просіла. Актив, який, наприклад, розташований у Чернігівській області поблизу кордону з Росією, сьогодні складно оцінювати за довоєнною логікою. Це створює додаткові бар’єри, але не означає, що фінансування закрите.

Для великих і середніх компаній, які давно працюють на ринку, мають історію, звітність і вибудувані відносини з банками, проблем із доступом до коштів немає. Для малого і середнього бізнесу досить ефективно працює програма 5.7.9. Міжнародні банки вимагають більше часу, ресурсів і терпіння. Там і гроші дорожчі, і вимоги жорсткіші.

При цьому ці інструменти використовуються. Є конкретні приклади. Астарта залучила кредит IFC на будівництво виробничої лінії на соєвому заводі. Ми брали фінансування в ЄБРР під логістичні проєкти. ЄБРР загалом профінансував в Україні багато галузевих ініціатив. 

В Україні вже понад чотири роки працює ринок землі, і агрокомпанії мають можливість викуповувати землю у власність. Наскільки активно бізнес користується цією можливістю сьогодні? І чи почала земля за цей час реально розглядатися банками як інструмент застави при залученні фінансування?

Землю компанії почали купувати, але без ажіотажу. Я б не сказав, що сьогодні існують якісь системні або цілеспрямовані програми із закупівлі землі саме агрокомпаніями. Скоріше це ситуативні рішення.

Українська земля досі залишається відносно дешевою. Тому якщо з’являється цікава пропозиція і в компанії є вільний фінансовий ресурс, її можуть купити як актив. Але тут одразу виникає регіональний фактор. Найбільший інтерес – це Західна і Центральна Україна. У прикордонних регіонах жодного масового попиту, зрозуміло, немає.

Важливо й інше: землю купують не як інструмент для кредитування, а саме тому, що вона недооцінена. Це спосіб розмістити вільні кошти в активі з довгим горизонтом. Я поки що не бачив реальних кейсів, де земля системно використовувалася б як застава для банківських кредитів.

І тут питання не лише в бажанні банків. Земля в Україні це, як правило, не великі сформовані масиви, а десятки й сотні окремих ділянок по два чи три гектари. Для банку оцінювати кожну таку ділянку, оформлювати її в заставу означає великі витрати часу і грошей – як для кредитора, так і для позичальника.

Тоді виникає логічне питання: що саме йде в заставу. Або це корпоративні права компанії, або безпосередньо земля. Якщо мова йде про корпоративні права, то це вже зовсім інша історія, яка напряму не пов’язана із земельним банком. Якщо ж говорити саме про землю, то її фрагментованість робить таку заставу малопрактичною.

Навіть якщо рахувати суто арифметично. Припустимо, у компанії є 100 гектарів землі за ціною близько 2000 доларів за гектар. Формально це актив на 2 мільйони доларів. Але банк, у кращому випадку, буде готовий видати під таку заставу близько половини цієї суми. І це за умови, що всі юридичні питання вирішені і банк готовий пройти складну процедуру оцінки. Тепер виникає логічне питання: як і за рахунок чого повертати гроші банку? Чи з бізнесу по вирощуванню кукурудзи, чи  із зекономлених на оренді грошей.  Це, відповідно, для банків різні моделі повернення вкладених грошей. 

Тому на сьогодні земля для агрокомпаній залишається радше інвестиційним активом, ніж повноцінним фінансовим інструментом для залучення кредитних ресурсів. Але це не означає що вона не стане їм у майбутньому. 

Давайте подивимося ретроспективно і трохи копнемо в історію. Ви створювали УКАБ у період, коли український агробізнес лише формувався, а архітектура ринку складалася практично з нуля. Якщо порівнювати той етап із сьогоднішнім днем, які стратегії виявилися життєздатними і змогли витримати випробування часом, а згодом і війною?

До речі, зовсім нещодавно ми згадували цей період на виставці «Агрітехніка» в Ганновері. Колега нагадав про перше дослідження, яке ми робили на старті формування УКАБ, це був рейтинг ста найбільших агрохолдингів України.

Якщо сьогодні подивитися на той список і порівняти його з нинішнім, то це будуть два абсолютно різні списки. Навіть якщо взяти першу десятку агрохолдингів тоді і зараз, то перетин буде мінімальний. Наскільки я пам’ятаю, у цій десятці фактично залишилося лише пару компаній. Тодішні лідери, такі як «Українські аграрні інвестиції», «Укррос», “Райз”, “Нафком” та інші гучні на той час назви, сьогодні або зникли, або давно продані, або інтегровані в більші структури. Багато з цих компаній уже навіть складно згадати по іменах.

Чому одні агрокомпанії змогли пройти цей довгий шлях і вистояти, а інші зникли з ринку? Які рішення і підходи виявилися визначальними?

Якщо спростити, то перший ключовий фактор – це вертикальна інтеграція. Саме вона в більшості випадків рятувала професійний бізнес. Коли формувався холдинг, він мав бути вибудуваний як єдина система з вертикальними структурами і зрозумілим організаційним управлінням. А не так, як це часто траплялося, коли під однією вивіскою існували умовні двадцять п’ять колишніх колгоспів – кожен зі своїми правилами.

Були й інші типові помилки. Класичний приклад – це компанія «Дружба Нова». У них була сильна технологічна команда, хороші люди, земельний банк. Але не було власного зберігання і логістики. У підсумку вони просто не мали, де зберігати зерно і саме на цьому зламалися.

Ще більш гучний кейс це «Мрія». Там проблема була у неконтрольованому зростанні. Компанія дуже швидко розширювалася в різних напрямках і набрала на себе колосальне кредитне навантаження, яке фізично не могла обслуговувати. Шалене зростання у поєднанні з боргами стало фатальним.

Схожа історія була і в «Райзу». Можливо, ця компанія могла б вижити, якби встигла вийти на біржу у 2008 році. Їм буквально не вистачило кількох місяців до початку світової фінансової кризи.

Тому говорити про якусь універсальну стратегію падіння або універсальну стратегію зростання складно. У кожного була своя проблема і своя логіка розвитку. У період з 2007–2008 років і приблизно до 2015-го багато вертикально інтегрованих бізнесів будувалися навколо цукрового сегмента. Вони заходили в цукровий буряк і на цьому намагалися вибудовувати цілі групи.

Частина компаній взагалі створювалася штучно. Наприклад, коли через борги за нафту або нафтопродукти просто забирали землю, і на цій базі формувався агробізнес. Такі конструкції зазвичай не були стійкими.

Саме тому порівнювати етап формування агрохолдингів у 2008 році з тим, де ринок знаходиться сьогодні, не зовсім коректно. У підсумку вижила дуже невелика кількість компаній. Але це компанії з надзвичайно високою стійкістю. Сьогодні ми бачимо ту ж «Астарту», “МХП”, “Агропросперіс”, “ІМК”, “Кернел” та ще кілька гравців, які довели, що можуть професійно і стабільно управляти бізнесом, працювати з інвесторами, з власними командами і з пайовиками навіть у найскладніших умовах.

Поза бізнес-моделями і стратегіями завжди залишається ще один пласт. Управління і внутрішній контроль. Наскільки саме ці фактори визначили, хто на ринку вистояв, а хто зник, особливо в умовах війни?

На практиці дуже багато компаній зникли з ринку через банальні речі. Через низьку операційну ефективність, брак управлінських знань, крадіжки і відсутність професійного, системного контролю за технологічними процесами. Це повторювалося раз за разом. 

Другий важливий момент – це сама система управління. Там, де не було професійного управління і мотивації та відповідальності, бізнес довго не тримався. Випробування війною змогли пройти ті компанії, які мали можливість швидко ухвалювати рішення. І тут виникає певний парадокс. Перед війною багато бізнесів активно впроваджували класичні моделі корпоративного управління. Наглядові ради, комітети, секретарі, складні процедури погоджень. У результаті в окремих компаніях ухвалення рішень ставало надто повільним.

За умов, у яких ми опинилися, така модель перестала працювати. Рішення доводиться приймати швидко, без проходження через усі інституції, ради і комітети. Сьогодні це або робить власник, або уповноважена людина з боку менеджменту, зазвичай генеральний директор, який має повноваження діяти оперативно. Те, що працювало в мирний час, в умовах війни потребувало спрощення і більшої гнучкості.

Війна докорінно змінила підхід агрокомпаній до планування і управління не на рівні декларацій, а в щоденній практиці ухвалення рішень, чи не так?

Безумовно. І це, мабуть, одна з ключових змін. Ми навчилися приймати рішення дуже швидко і досить жорстко. Сьогодні відмова від рішення або затягування з ним часто обходиться дорожче, ніж помилка, яку потім можна виправити.

У системних компаній нікуди не зникли ані планування, ані бюджетування, ані корпоративні процедури. Усе це зберігається і працює. Але змінився горизонт і темп. Те, що раніше планувалося на рік наперед (наприклад, оренда техніки), сьогодні може вирішуватися протягом однієї години. Докупити генератор, швидко взяти техніку в найм, оперативно дібрати людей у сезон. На такі рішення просто немає часу довго зважуватися.

Зволікання стало надто дорогим. Класичний приклад – це осінній збір кукурудзи. Перед аграріями стоїть вибір: чекати місяць чи два, поки знизиться вологість, або збирати зараз із показником близько 40 відсотків і витрачати більше газу чи інших ресурсів на сушіння. У багатьох випадках рішення ухвалюють на користь негайного збору. Так, собівартість зростає, але компанія виграє час. А за ці два місяці може статися що завгодно: від обстрілів до чергових збоїв у логістиці.

Те саме стосується і продажів. Раніше можна було дозволити собі чекати і сподіватися на кращу ціну. Сьогодні прогнозувати практично неможливо. Тому рішення часто ухвалюють із дисконтом і продають соняшник на 30, 40, а інколи й 50 доларів дешевше. Проте практика минулого року показала, що ті, хто продав із осені або на ранньому етапі, у підсумку виграли. Ціни тривалий час не росли, натомість гривня втратила вартість.

Звідси формуються й інші пріоритети. Інвестиції в логістику, зокрема у вагони та перевалку, сьогодні є одними з найбільш ефективних, але і найбільш ризикованих. Те саме можна сказати про альтернативне енергопостачання. Перехід від дорогого газу до пелет або інших джерел енергії зараз реально окупається. У мирний час такі проєкти часто не виглядали економічно доцільними, а сьогодні вони стали питанням стійкості і виживання бізнесу.

Підсумовуючи  розмову. Якщо говорити не про окремі інструменти, а про загальну логіку виживання і розвитку агробізнесу в нинішніх умовах, що сьогодні справді посилює стійкість компаній?

Дві речі: диверсифікація і вертикалізація. Це базові принципи, без яких агробізнесу в умовах війни складно залишатися стійким.

Один невеликий бізнес зараз надто вразливий. Тому диверсифікація означає вихід за межі суто аграрної діяльності. Не зосереджуватися лише на полі й врожаї, а дивитися ширше. Енергетика, інфраструктура, логістика. Сегменти, які раніше здавалися другорядними або взагалі «не своїми», сьогодні стають джерелом стабільності. Йдеться не про зміну профілю, а про здатність бачити, де поруч формується додаткова вартість.

Другий елемент – це вертикалізація. Важливо розуміти всю ланку: від поля до кінцевого продукту, –  і чітко бачити, на якому етапі з’являється маржа. Якщо в базовому агровиробництві дохідність становить умовні 3 відсотки, а в логістиці вона суттєво вища, ресурси логічно перерозподіляти саме туди. Навіть з урахуванням того, що за кілька років ситуація може змінитися.

Контроль над усією лінійкою дозволяє збалансувати бізнес. Так, на окремих етапах маржа може бути нижчою, ніж у минулі роки. Але в сукупності керування повним ланцюгом дає значно вищу загальну ефективність. Саме тому ключовим стає глибокий аналіз усіх етапів і розуміння, де саме можна створити додаткову дохідність. Це і є фундамент стійкості агробізнесу сьогодні.