Семен Гагарін, Генеральний директор компанії Beehive
Український мед давно присутній на європейському ринку. Його знають, купують, він представлений у відомих торговельних мережах на кшталт іспанської Mercadona. Тож на перший погляд може здатися, що для українського виробника шлях у ЄС уже прокладений і питання лише у масштабі.
Насправді експорт меду в Європу – це одна з найбільш жорстких і конкурентних моделей роботи. Тут виграє не той, хто просто виробляє якісний продукт, а той, хто може керувати собівартістю, витримувати цінові хвилі і працювати в умовах, де маржа формується не на полі чи пасіці, а в ланцюжку між сировиною, пакуванням і полицею.
Поділюся деякими міркуваннями щодо того, чому український виробник меду часто опиняється в слабшій позиції, ніж його європейський конкурент, навіть маючи якісну сировину і попит. І що насправді стоїть за розмовами про «вихід у ЄС»: які обмеження тут закладені, які стратегічні вибори доводиться робити і де проходить межа між реальним розвитком та ілюзіями
Чому український виробник програє ще на старті
Ключова різниця між українським і європейським виробником меду полягає не у технологіях чи якості продукту, а у можливості керувати собівартістю. Європейський виробник працює з декількома джерелами сировини одночасно. Український мед, аргентинський, китайський. Він комбінує їх залежно від ціни, попиту і вимог конкретного клієнта, формуючи продукт під потрібний ціновий сегмент.
Український виробник такої свободи не має. Фактично він прив’язаний до внутрішнього ринку сировини. Імпорт меду з третіх країн в Україну не працює вже роками. Регуляторна модель передбачає постійні інспекції, включення постачальників у реєстри, фізичні виїзди делегацій. Спочатку ці процеси зупинив ковід, потім війна. У результаті український бізнес опинився в ситуації, коли він конкурує з європейськими компаніями, не маючи доступу до їхніх інструментів.
У Європі виробник може балансувати ціну, змінюючи структуру закупівель. В Україні такої можливості немає. Коли ціна на український мед росте, вона росте для всіх. І в цей момент український експортер втрачає гнучкість, тоді як європейський пакувальник просто перерозподіляє обсяги між країнами походження.
Полиця і її математика
Європейський ритейл працює дуже прагматично. Рішення про присутність продукту на полиці ухвалюються на основі цифр, а не історій. Враховується маржинальність, швидкість обороту, здатність постачальника тримати обсяг і ціну впродовж усього періоду дії контракту.
Контракти з європейськими мережами вимагають фінансової витривалості. Вони передбачають довші цикли, жорсткі умови і відповідальність за будь-які збої. У таких умовах виробник має наперед розуміти, як він фінансуватиме оборот, як реагуватиме на зміну ціни і чи зможе виконувати зобов’язання без перегляду умов.
Це добре видно на практиці. У великих мережах на кшталт Lidl, Aldi чи Kaufland українські бренди меду представлені обмежено. Причина не в доступі до ринку, а в економіці. Витрати на входження, підтримку контрактів і фінансування поставок часто зменшують маржу до рівня, який не виправдовує присутність у ритейлі.
У підсумку полиця стає перевіркою фінансової моделі. Якщо вона не витримує навантаження, жодні переваги продукту не компенсують цього розриву.
Дві стратегії замість універсального рішення
Якщо все ж таки є готовність і бажання спробувати свої сили на європейському ринку, яку стратегію обрати? Реальних стратегій небагато, і кожна з них має свої ціну, обмеження і ризики.
Перша полягає у тому, щоб спочатку вибудувати сильну позицію всередині країни: як в обсягах, так і в стійкості всієї моделі – коли процеси керовані, фінанси прораховані, а бізнес здатен переживати цінові коливання без ручного режиму. У такій конфігурації експорт стає логічним продовженням системи, що вже працює, а не спробою закрити внутрішні слабкі місця за рахунок нового ринку. Це довгий шлях, але він дає запас міцності і знімає залежність від одного контракту в ЄС.
Другий варіант: будувати присутність безпосередньо в Європі. Виробництво або актив у ЄС відкриває доступ до тих же інструментів, якими користуються місцеві гравці. З’являється можливість працювати з різними джерелами сировини, керувати собівартістю і гнучко формувати продукт під вимоги ритейлу. Разом з цим зростає і ціна входу. Такі рішення потребують значних інвестицій у виробництво, оборотний капітал і покриття періоду, коли бізнес ще не вийшов на окупність.
Саме тому подібні проєкти часто ставлять на паузу. Навіть коли стратегічно вони виглядають логічними, в умовах війни і обмеженого ресурсу доводиться обирати, куди спрямовувати кошти. Паралельна гра на двох полях рідко працює.
Коли вибір зроблено свідомо, Європа перестає бути символом успіху і стає робочим напрямом.
