Як «Астарта» перетворила «Активне довголіття» на фундамент стійкості бізнесу

В умовах повномасштабної війни, критичного дефіциту кадрів та демографічного переходу, піклування про ментальне і фізичне здоров’я  та розвиток працівників трансформувалося з HR-ініціативи у стратегічний запобіжник для великого бізнесу. Директорка по роботі з персоналом та корпоративного партнерства агропромхолдингу «Астарта-Київ» Світлана Мозгова розповідає, чому компанія обрала шлях формування культури активного довголіття — усвідомленого ставлення до життя, здоров’я та розвитку протягом усієї життєвої траєкторії, як подолати вікові стереотипи через «Тиждень дорослого стажера» та чому інвестиції у ментальне та фізичне здоров’я є важливими для кожної української компанії. 

Коли в «Астарті» зрозуміли, що тема активного довголіття — це вже не просто HR-порядок денний, а стратегічне питання для бізнесу в умовах війни, демографічних змін і кадрового дефіциту?

Ми прийшли до цього розуміння поступово. У 2022-23 роках ми зіштовхнулись із кількома реальностями. З одного боку почалась повномасштабна війна, яка різко загострила дефіцит кадрів, через міграцію та мобілізацію. До прикладу, за даними Світового банку, робоча сила в Україні у віці 15-70 років скоротилась на 16,8% у 2021-2023 роках. Уже наприкінці 2024 року понад 60% компаній в Україні назвали нестачу кадрів ключовою проблемою. З іншого боку, демографічні зміни лише посилюють цей тренд. За прогнозами агенції Ruban Litvinova Social Impact Advisory,  до 2035 року люди 45+ становитимуть 53% населення, 60+ — 28%. 

Як узагалі з’явилася ця програма всередині компанії? Що стало її реальною точкою запуску: внутрішня потреба бізнесу, досвід війни, спостереження за ринком праці чи вплив ширших міжнародних трендів?

Це не було одним рішенням — це стало результатом накопичення досвіду війни, внутрішніх даних і управлінських висновків. Ми побачили, що маємо справу не з окремими викликами, а із системною зміною, яка прямо впливає на здатність команди працювати й бізнесу бути стійким. Як управлінці, ми не могли реагувати точково — це вимагало системного рішення на рівні управління бізнесом.

Відповіддю на це стали наші програми які працюють із людьми комплексно — це відразу декілька напрямків через здоров’я, розвиток,  професійну та соціальну активність, і гнучкі форми зайнятості. Важливо, що такі програми мають працювати не тільки для людей 50+, а й для інших вікових категорій. Адже для нас, в “Астарті” саме поняття “Активне довголіття” —  це не про досвід старших поколінь, а про супровід людини від моменту приходу її до компанії, і протягом всієї її роботи у нас, без прив’язки до віку.

На що ви орієнтувалися, коли розробляли програму? Чи вивчали ви зарубіжні практики компаній або держав, які вже системно працюють із темою активного довголіття?

Перший орієнтир для нас —  це власні спостереження та дослідження. Ми проводимо системні щорічні чекапи — анкетування про стан здоров’я як анонімні, так і персоналізовані. Паралельно ми проводили дослідження про стан здоров’я працівників віком 60+, опитування щодо самооцінки здоров’я працівників, фактори, що впливають на здоров’я, економічну спроможність, і у 2025 році ми, спільно з Міністерством соціальної політики та радницею-уповноваженою Президента України з питань безбар’єрності Тетяною Ломакіною, провели дослідження “Активне довголіття: поточний стан та бар’єри”, яке дало нам чітке розуміння проблем: різке падіння зайнятості після 50 років, упередження роботодавців, обмежений доступ до навчання, погіршення здоров’я, неготовність змінюватись та адаптуватись під нові умови, недостатній рівень міжпоколіннєвої взаємодії на роботі. Звісно, ми також вивчали і міжнародний досвід та практики, водночас, ніде не бачили комплексного підходу до цієї проблеми. Таким чином стало очевидно, що для активного довголіття потрібно уже діяти сьогодні, незалежно від віку чи навколишніх обставин.

Наскільки ваша програма є унікальним рішенням, народженим саме українським контекстом війни, а наскільки — продовженням глобальної розмови про вік, зайнятість і стійкість людського капіталу?

Дійсно, ми вирішили зробити власну програму, яка є унікальною бо, насправді, жодна з країн не перебуває у тих умовах, у яких перебувають українці. Хто знає, можливо, згодом, наш український досвід стане прикладом для впровадження. Єдине, що можна сказати, що у європейських країнах люди працюють довше, і вони довше живуть повноцінне життя. І ми у цьому вбачаємо можливості для України, адже розуміємо, що від цього залежить не лише подальший економічний розвиток країни, а й якість життя конкретних людей. Чим більше і довше людина має сенс життя, зайнятість і власну реалізацію, від цього і залежить якість самого життя.  

Що виявилося найскладнішим на етапі впровадження: переконати менеджмент, змінити ставлення керівників, подолати внутрішні вікові стереотипи чи зібрати програму в робочу систему, а не в набір окремих ініціатив?

Головною перевагою для нас стала підтримка власника та топменеджменту — цей проєкт особисто очолював Віктор Іванчик. Коли про це говорить топменеджер, то це сприймається максимально позитивно і без супротиву. На нарадах кожен керівник підприємства окремо звітував про стан здоров’я працівників, затверджувались окремі плани і бюджети для покращення фізичного та ментального здоров’я. Cаме завдяки цьому ми змогли зібрати ресурси і запустити цілісну та комплексну програму.

Війна пришвидшує все: процеси, зміни, виклики. Ми навчилися діяти швидко, але структуровано, щоб зберігати послідовність і системність у досягненні результатів.

У темі віку та довгого професійного життя досі існує багато стереотипів — що старші працівники «вже не ефективні», що їм не підходять певні ролі, або що зміни відбуваються повільно. З цим теж потрібно працювати системно, тому результати приходять не миттєво, а потребують часу, терпіння і постійної підтримки.

Які іще моменти щодо здоров’я були виявлені під час чекапів? 

Ці дослідження показали нам, що здоров’я працівників виявилось гіршим, ніж вони усвідомлювали. Кількість людей які займаються спортом, а не просто фізичним навантаженням досить мала — не на тому рівні, на якому ми очікували побачити. Цікаво, що споживання овочів і фруктів на низькому рівні, і це не зважаючи на те, що люди знаходяться у сільській місцевості. Також люди мало займаються лікуванням при перших ознаках хвороби.  Тобто, загалом на низькому рівні профілактика захворювань, та відношення до здорового способу життя, управління своїм здоров’ям. Мало знань щодо того, які є реальні можливості безкоштовно отримати лікування чи зробити чекапи. У нас були окремо програми про жіноче та чоловіче здоров’я, окремо — про етапи життєвого циклу людини. 

Водночас, хочу підкреслити, що наша програма не про тих людей старшого віку,  адже уже в 20, 30, чи 40 років людина має робити певні дії, аби їй хотілось після 60 працювати, відчувати смак життя. Питання навіть не в тому, що буде не вистачати робочої сили, а в тому, щоб це було повноцінне життя українців. Коли  людина заробляє гроші не лише для того, аби просто прожити, а й відпочивати, вчитися протягом життя, реалізовувати свої соціальні ініціативи. Бо активне довголіття, — це і фізичне, і ментальне, і професійне, і соціальне здоров’я. Це можливість,  за бажання, змінити своє життя у віці 50 років і більше, і професійне у тому числі. Це можливість протягом професійного життя змінювати ролі у компанії. Це життя наповнене сенсами та рухами — жити і весь час відчувати динаміку, смак самого життя. 

Яким чином ви розвивали програму, і що стало проміжним підсумком у цьому процесі?

Спочатку ми починали із фізичного здоров’я  —  у щорічних чекапах бере участь близько 30% наших співробітників. Потім додали елемент ментального здоров’я  —  залучили корпоративного психолога, проводили практики психологічної підтримки. На початку повномасштабного вторгнення ми побачили, крім базової допомоги, потребу людей у безпечному просторі, де можна відновити сили, знайти підтримку та опору. Спільно із посольством Великої Британії в Україні ми запустили Safe Spaces — простори, де українці могли отримати психологічну підтримку у кризовий період. Такі простори діяли на Київщині, Полтавщині та Хмельниччині та  стали прототипом “Центрів життєстійкості” в рамках національної програми спільно з Міністерством соціальної політики, сім’ї та єдності України. Паралельно ми проводили різні дослідження, аналізували динаміку. Таким чином програма вийшла за рамки компанії. Ми  зробили висновок, що мають бути не поодинокі програми, а системна робота. Тому ввели тему фінансової грамотності, щоб люди могли довше залишатись економічно активними. Напрямок соціального здоров’я також став для нас надзвичайно важливим. Тут ми зробили акцент на міжпоколіннєву взаємодію та залученість. Таким чином “Активне довголіття” стало базовим, але і об’єднуючим для всіх HR-процесів у компанії. По суті, зараз ми докорінно змінюємо HR-стратегію, і саме “Активне довголіття” і стало наскрізним каменем у ній. Найголовніше — ми відійшли від проблеми суто компанії, а прагнемо допомогти і громадам. Це абсолютно інші сенси, та парадигма життя. Це найкращий приклад того, що українці мають піклуватись про свою громаду, свою землю, і людей. 

Тобто, якщо раніше програма була лише у межах компанії для працівників, то зараз ви вийшли за її межі?

Так, це різні рівні масштабу програми: корпоративний, регіональний та національний. Кожен рівень — це інвестиції у стійкість та ефективність бізнесу.

Яку перевагу ви отримали від ініціативи “Тиждень дорослого стажера”?

Однозначно, така програма максимально корисна для компанії, особливо в пікові сезонні періоди, коли потреба в додаткових людях є найбільш відчутною. Ми оперативно посилили команду необхідним персоналом, забезпечуючи безперервність бізнес-процесів. Водночас, для самої людини навіть сезонна зайнятість — це не лише додатковий дохід і підтримка фінансової стабільності, а й відчуття власної значущості, залученості та підтвердження професійної цінності через конкретний результат своєї роботи. 

Ви згадали про психологічну підтримку працівників, що є максимально  необхідним, враховуючи реалії сьогодення. Це поширюється виключно на працівників “Астарти”, чи на  громади загалом? 

Ми зрозуміли, що важливо підтримувати не лише тих, хто безпосередньо працює у команді, а й громади. Кількість працівників, які отримали психологічну допомогу в рамках індивідуальних або групових сесій, перевищила 2300. У межах компанії це великий результат, адже культура психологічної допомоги у нас, у країні, тільки формується. Близько 30% звернень — це чоловіки. Є також у нас окремі психологи, які працюють із військовими та їх родинами. Зокрема, психологи використовують метод біосугестивної терапії, який допомагає легше пережити виснаження стрес та втрати. Водночас, ми активно підтримуємо роботу Центрів життєстійкості у громадах нашої присутності, безкоштовними послугами яких користуються і родини наших працівників і інші мешканці громад. 

Чи є у цієї програми KPI або інші критерії ефективності? За якими ознаками ви розумієте, що вона справді працює як бізнес-інструмент, а не залишається правильною декларацією?

Так, ми оцінюємо ефективність програми за кількома напрямами.

По-перше, аналізуємо участь людей у програмах здоров’я, їх залученість та зворотний зв’язок. Наприклад, у щорічних чекапах бере участь близько 30% співробітників. Персоналізовані анкети дозволяють працювати з групами ризику ефективніше і помічати реальні зміни у стані команди.

По-друге, дивимось на практичні результати. Наприклад, у пілоті “Тиждень дорослого стажера” у 2025 році 15 із 17 учасників 50+ після короткого стажування отримали роботу на підприємствах Астарти. У 2026 році очікуємо ще кращі результати.

По-третє, оцінюємо, наскільки програма виходить за межі компанії. Той же проєкт “Центри життєстійкості”: за кілька років послугами 12 центрів скористалися майже 60 тисяч мешканців, і ця цифра щороку зростає. Цього року ми також збільшили KPI по залученню наших працівників до активностей центрів життєстійкості в громадах — не менше 50% співробітників на кожному підприємстві мають індивідуальні або командні плани участі у програмах центрів. Це дозволяє поширювати культуру турботи про здоров’я та розвиток не лише серед співробітників, а й серед їхніх родин і громад.

На основі цих результатів ми розробляємо нові напрямки програми та коригуємо існуючі, щоб вони відповідали актуальним потребам команди та громад.

Чи є інтерес  та обмін досвідом із іншими великими агрокомпаніями чи агрохолдингами? 

За минулий рік ми не менше, ніж на трьох великих відкритих заходах розповідали про нашу програму та її результати. Також був проведений HRD-клуб “Астарти” для гравців аграрного бізнесу, де були представники не менше, як 35 великих агропідприємств. Cпеціально ми не відслідковуємо, які компанії могли взяти приклад чи окремі інструменти, бо у всіх власні потреби. Так само, як ми вивчали досвід а зробили своє, так само  окрема компанія може взяти окремі інструменти із списку. Можу сказати, що багато українських компаній рухаються у  напрямку підтримки психологічного здоров’я працівників.  

Чи змінила ця програма ваш погляд на саму роль роботодавця? Чи можна сказати, що сьогодні аграрна компанія має працювати не лише з наймом і утриманням, а й із життєвою траєкторією людини в ширшому сенсі?

Не всі HR-фахівці в Україні  насправді розуміють  у який важкий період реального кадрового голоду ми увійшли. Якщо зараз всі, так чи інакше, намагаються вирішити питання своїми зусиллями —  зокрема, через залучення студентів чи людей старшого віку, то далі без довготривалої та дієвої програми не обійтись. Зараз 20-річні мають вести такий спосіб життя, щоб їм через 30 років хотілось працювати, і були для цього забезпечені всі можливості. Ми всі пройшли через травматичний досвід, і до кінця не можемо усвідомити наскільки це може відобразитись на нашому житті, його тривалості у майбутньому. Зараз, у часи повномасштабної війни, усе суспільство консолідується за принципом: “триймайся-працюй-донать”, але потрібно також підготуватись до відбудови країни. Слід багато часу приділити не лише фізичному, а й ментальному стану, розуміти і планувати свій фінансовий стан і вчити цього наступні покоління. Бути фінансово грамотними, адже дослідження  показали, що люди старшого покоління дуже вразливі до фінансових аферистів, і цьому потрібно вчитись протистояти. Тому це величезний пласт роботи не лише для “Астарти”, а й для кожної компанії в Україні. В новій економічній реальності ключовим стає вміння бачити і розкривати потенціал кожного, хто готовий працювати.

Серед іншого в Україні чимало стереотипів і упереджень щодо працівників старшого віку. Тож такі програми можуть змінити ставлення у суспільстві, чи не так? 

Безумовно, при цьому стосується не лише керівників, а й підлеглих старшого віку. В український корпоративній культурі існує чимало упереджень, що такі люди складніше навчаються, адаптуються до нових процесів та інструментів. Проте це абсолютно не так. Якщо створити у компанії процес взаємодопомоги, де старше покоління навчає молодше, а молодше — обмінюється знаннями із старшими колегами, то у компанії зникнуть будь-які міжпоколіннєві проблеми. Різні покоління в команді – це не виклик, а перевага.

У публічному полі «Астарта» говорить про активне довголіття досить широко. Як ви самі визначаєте межі цієї теми? Це програма для працівників старшого віку чи радше модель довгого професійного життя, яка має починатися значно раніше?

Ми говоримо про Активне довголіття широко — і це свідомий вибір, адже формуємо культуру, а не просто програму. 

Від самого початку ми визначали Активне довголіття не як програму лише для працівників старшого віку, а як модель довгого професійного та соціального життя, що умовно стартує з 25 років і триває максимально довго. Це про здоров’я, ментальну стійкість, розвиток, адаптацію, міжпоколінну взаємодію, баланс і здатність залишатися економічно, соціально та професійно активним на різних етапах життя.

Тому для нас це програма для всіх вікових категорій. У старшому віці її важливість стає особливо очевидною, але насправді Активне довголіття починається не з віку, а з усвідомленого ставлення — до свого здоров’я, навчання, професійної траєкторії та якості життя загалом.

Чи можна у вашому випадку говорити про програму активного довголіття як про інвестицію? Якщо так, то як усередині компанії взагалі обговорюється її окупність — через утримання, залученість, продуктивність, зниження дефіциту кадрів чи інші показники?

Однозначно, це інвестиції. Оскільки програма розвивається у трьох рівнях, то ми дивимось на інвестиції у трьох рівнях — корпоративний, регіональний та національний. Інвестиція у наших співробітників це довгострокова інвестиція у стійкість бізнесу, для забезпечення мотивованим персоналом, який має наміри розвиватись та рости у компанії, і у нього для цього є і фізичне, і ментальне здоров’я, можливості для навчання. Інвестувати в людей сьогодні так само важливо, як інвестувати в технології. Добробут команди – це не соціальна політика, а стратегічний фактор стійкості бізнесу в довгостроковій перспективі. Всі наші працюючі програми для підтримки та розвитку які дозволяють людям працювати довго та ефективно. Ми хочемо залучати більше талантів та залишати їх працювати. 

Якщо говорити про регіональний рівень, то це проведення ярмарок здоров’я та запровадження “Центрів життєстійкості”. Такі заходи підвищують довіру громади до “Астарти”. Якщо говорити про національний рівень, то це співпраця із державними органами та інституціями, проведення спільних проєктів національного масштабу.  Це інвестиція, перш за все, у бренд роботодавця. Це соціальнае відповідальність компанії, і це також демонстрація того, що потрібно ламати концепцію “бізнес — окремо, держава — окремо”. Ми маємо об’єднуватись із державою у спільних викликах і діяти. Ми хочемо своїм прикладом довести як великим, так і середнім компаніям в Україні, що такі проєкти дають спільний результат. Вони точно дають спільну вигоду як і бізнесу, так і державі, так і кожній людині, яка проживає на території громад. Ми вимірюємо результат через утримання, залученість, продуктивність, зниження дефіциту кадрів, а також через довіру громад і репутаційні вигоди на національному рівні.

Який головний висновок «Астарта» вже зробила з цього досвіду? Що ви сьогодні точно знаєте про людський капітал, вік і стійкість бізнесу, чого не було так очевидно до запуску цієї програми?

Головний наш висновок, який ми зробили — у активному довголітті справжню роль грають усвідомленість за власне здоров’я, ментальна стійкість, професійна спроможність, мотивація, здатність навчатись та отримувати нові знання, весь час залишатись активним. До того ж, така активність має бути прогнозована на різних етапах життя. Потрібні не окремі ініціативи, а системність, комплексний підхід. Потрібні взаємопов’язані програми, які працюють одночасно  над усіма поставленими задачами — і над міжпоколіннєвою взаємодією, культурою турботи про себе. І це, по суті все, що формує добробут працівника на роботі. Особливо цінно, ми зрозуміли, що робота у цьому напрямку не має обмежуватися суто працівниками “Астарти”, а поширюватись на їхні родини та громади. Сьогодні людина працює у іншій компанії, а завтра  — у тебе. Тому важливо виходити на інший рівень, ніж просто окреме підприємство. Взагалі,  подібні програми максимально необхідні, адже майже кожна компанія або вже має, або матиме проблеми із дефіцитом кадрів, старінням населення, та високою конкуренцією за кадри. Ми докорінно змінили погляд на роль роботодавця, адже тепер слід починати працювати провдовж всієї життєвої траєкторію працівника. Дуже сподіваємось, що ті практики, які ми впроваджуємо у майбутньому можуть допомогти не лише українському бізнесу, але й країні перемогти у війні та максимально швидко відновитись після.