«Ми будуємо бізнес так, щоб він працював незалежно від обставин» – Юрій Ткаченко

Співвласник інвестиційної групи TIME Юрій Ткаченко — про системність в управлінні багатопрофільним бізнесом, інвестиції під час війни та стратегію сталого зростання.

Інвестиційна група TIME — один із прикладів сучасного українського бізнесу, якому вдалося вибудувати багатопрофільну модель, зберігши чітку стратегічну основу. У структурі групи — проєкти в аграрній, промисловій та виробничій сферах, а також інвестиції в комерційну нерухомість, медичний бізнес і ритейл. Водночас саме аграрний напрям залишається її ядром: із нього почалася історія TIME, навколо нього формувалися управлінські принципи компанії.

Агробізнес групи охоплює кілька самостійних сегментів: рослинництво, тваринництво, молочне виробництво, овочівництво та переробку сільськогосподарської продукції. Попри розгалуженість, власникам вдалося створити систему, у якій кожен процес прозорий і керований, а всі напрями працюють злагоджено, підсилюючи один одного.

Навіть в умовах війни TIME не знижує темпів розвитку. Компанія продовжує інвестувати у будівництво нових заводів, розширює переробку, зміцнює позиції на зовнішніх ринках і впроваджує сучасні управлінські підходи, зокрема принципи lean. Поки одні бізнеси борються за виживання, TIME демонструє, що системне мислення та внутрішня дисципліна здатні не лише утримувати позиції, а й відкривати нові горизонти зростання.

Про те, як групі вдається зберігати стійкість, інвестувати під час війни та вибудовувати ефективне управління аграрним напрямом, Landlord поговорив із співвласником групи Юрієм Ткаченком, який відповідає за розвиток агробізнесу в структурі TIME.

ІСТОРІЯ СТАНОВЛЕННЯ АГРАРНОГО НАПРЯМУ

— Юрію, з чого почалася історія аграрного бізнесу групи TIME?
— Історія нашого аграрного напряму розпочалася у 2005 році. В її основі — дві родини: Ткаченки (я і мій брат) та брати Казаряни. Якщо говорити точніше, агробізнес виріс із нашого банківського досвіду — саме цим ми з братом займалися до того. Ми обидва були банкірами, і саме в цей період познайомилися з родиною Казарян. Так з’явилася перша спільна ідея і перше підприємство — «Золотоніський бекон».

— Яке місце займає це підприємство сьогодні?
— Це наш перший і досі один із ключових активів. Наразі маємо три свинокомплекси, і я впевнений, що в Черкаській області ми посідаємо лідерські позиції у цьому напрямі. Уже розпочато реалізацію ще одного комплексу — сучаснішого й технологічнішого, який відповідатиме всім найновішим стандартам.

— Якими були наступні кроки після запуску тваринницького проєкту?
— Наступним етапом стало підприємство «Золотоніські сади», що займалося вирощуванням яблук. Ми побудували сховище з регульованим газовим середовищем — на той час це був серйозний інфраструктурний об’єкт. Але, як це часто буває в бізнесі, не все відбулося за планом. Ми помилилися в оцінці ризиків.
Ціна цієї помилки — невідновні інвестиції, зроблені за півтора десятиліття. Ми не до кінця врахували природні особливості регіону, де заклали сади. Заморозки та кліматичні коливання регулярно знищували врожай. І ми були не єдині: кілька господарств у Черкаській області зіткнулися з тією ж проблемою. У підсумку проєкт став збитковим.

— Як ви діяли після цього?
— Ми вирішили трансформувати напрям. Об’єднали «Золотоніські сади» з іншим підприємством — «Воля», яке займалося вирощуванням овочів і зернових культур. Назву залишили, бо вона має історичне коріння й добре пасує до місцевої ідентичності. Сьогодні це одне з наших ключових підприємств.
Навіть під час війни ми інвестували туди близько 200 мільйонів гривень. Парадоксально, але саме війна підштовхнула нас до розвитку. У певний момент ми зупинилися, а потім усвідомили: якщо не рухатися вперед, бізнес почне втрачати енергію.
Ми побудували сучасне овочесховище, розраховане на зберігання картоплі, буряку, моркви та часнику. З часником спочатку проєкт не пішов — також були прорахунки. Але через десять років ми повернулися до нього з новою командою та оновленою стратегією.

— Яка команда стоїть за цим напрямом?
— Молода, але вже достатньо досвідчена, щоб будувати технологічну та ефективну компанію. Керівнику лише 30 років, однак за його плечима — десятирічний досвід в агрономії. У такому ж дусі сформований увесь менеджмент підприємства. До нас також приєднався агроном — переселенець із Нової Каховки. Він приніс із собою не лише знання, а й зовсім інший підхід до вирощування овочів. Навколо нього сформувалася команда професіоналів, частина яких нині воює, але навіть під час коротких відпусток приїжджає до нас, консультує, ділиться спостереженнями. Це справді надихає.

Ми поставили перед собою мету — увійти до топ-5 підприємств України з виробництва овочів і робити це з фокусом на якість. Щоб досягти такого рівня, довелося інвестувати не лише в техніку, а насамперед у людей. Без сильної команди навіть найкраще продуманий проєкт не працює — ми переконалися в цьому на прикладі з яблуневими садами.

— Які зараз виробничі потужності підприємства?
— Сьогодні ми можемо зберігати близько 15 тисяч тонн овочів, і вже спроєктовано додаткові 5 тисяч тонн. Наступного року плануємо розширення, а в перспективі — досягнення потенціалу 50 тисяч тонн зберігання.
Головний ризик, як ми його бачимо, — не конкуренція, а людський фактор. Усе впирається в команду, яка має чітко дотримуватися технологічних процесів — від вирощування до зберігання й продажу. Адже важливо не лише виростити, а й зберегти врожай, а потім правильно його реалізувати.

— Чи змінилася робота з клієнтами після всіх цих трансформацій?

— Так, ми переглянули стратегію взаємодії з торговельними мережами та партнерами. Наша нинішня мета — бути стабільним і передбачуваним постачальником. Для цього потрібні якість, дисципліна та прозорість.
Ми розуміємо: будь-яка мережа очікує точності — вчасно, якісно, без збоїв. І навіть коли трапляються помилки, важливо говорити про це відкрито. Так, наприклад, було з компанією «Епіцентр», яка активно розвиває напрям фуд-маркетів. У певний момент у нас виникли труднощі з постачанням, і ми чесно про це повідомили. Партнери оцінили нашу позицію, побачили готовність виправити недоліки й продовжили співпрацю.
Сьогодні ми працюємо з ними на постійній основі — і це партнерство справді комфортне та конструктивне.

РОСЛИННИЦТВО, ЗЕМЛЯ ТА ПЕРЕРОБКА

— Юрію, яке місце в структурі вашого аграрного бізнесу займає рослинництво?
— Це один із ключових напрямів, і ми продовжуємо його активно розвивати. Сьогодні в обробітку маємо близько дев’яти тисяч гектарів землі, і в найближчий час плануємо перетнути позначку у десять тисяч гектарів. Ми викуповуємо паї, щойно з’являється така можливість, і ніколи не відмовляємося, адже розуміємо: земля — головний актив, із яким працює агробізнес.
Попри війну, її вартість зростає, і цей процес не зупинити. Ми це бачимо як в Україні, так і за кордоном. Коли були у Сполучених Штатах, запитували фермерів, як вони оцінюють ринок землі. Багато хто відповідав: якби тоді була можливість інвестувати, вони б придбали землю без вагань — за останні роки її ціна зросла в кілька разів. Сьогодні гектар у США коштує до 20 тисяч доларів, у Європі — від 10 тисяч євро і вище. Тож ми впевнені: земля лише дорожчатиме, а отже, це інвестиція, значення якої складно переоцінити.

— Ви часто говорите про переробку як про стратегічний фокус. Чому саме це стало для вас пріоритетом?
— Ми чітко розуміємо: майбутнє агробізнесу — за переробкою. Вирощувати сировину вже недостатньо. Щоб бути стійкими й конкурентоспроможними, потрібно замикати цикл — від вирощування до готового продукту.
За останні роки структура нашого аграрного напряму суттєво трансформувалася. Маємо кілька проєктів, які зараз детально опрацьовуємо. Наприклад, по «Золотоніському бекону» ще не реалізовано блок, пов’язаний із забійним виробництвом і глибокою переробкою м’яса — і це те, що ми обов’язково зробимо. Аналогічні плани маємо і щодо переробки молока: розглядаємо різні варіанти запуску.

Якщо говорити про напрями в цілому, то «Воля» розвиває овочевий сегмент, «Золотоніський бекон» спеціалізується на свинарстві та комбікормах, а також є окремий зерновий напрям — вирощування й зберігання зернових культур. Саме там ми вже розглядаємо можливість переходу до переробки — це наступний логічний крок.

Під час війни ми запустили підприємство «Грюнвег» — сучасний завод із переробки проса, розташований у Золотоноші. Його потужність дозволяє переробляти до 15 тисяч тонн зерна на рік, і вже сьогодні він виробляє високоякісну пшоняну крупу як для внутрішнього, так і для експортного ринку.

Зараз триває будівництво ще одного переробного підприємства — «Амілл-Корн», заводу з переробки кукурудзи потужністю 100 тисяч тонн зерна на рік. Його продукція буде використовуватися в сегменті B2B — для пивоварної, снекової, фармацевтичної промисловості, виробництва дитячого харчування та кормів для тварин. Запуск заплановано на найближчі роки, і це один із наших пріоритетних інвестиційних проєктів.

Таким чином, переробка стає ключовою ланкою всієї системи. Це не просто розвиток окремих підприємств, а формування стійкого циклу, коли вирощена на наших полях продукція перетворюється на готовий товар із високою доданою вартістю.

— У планах групи — подальше посилення переробки. Що саме ви маєте на увазі?

— Ми думаємо не лише про сировинну переробку, а й про перехід до виробництва готової продукції. Наприклад, зараз у нас у розробці проєкт в овочевому сегменті — виробництво вакуумованого вареного буряку. Такий продукт уже давно представлений на полицях європейських супермаркетів, але для українського споживача він поки що новий. Частина обладнання в нас уже є, решта — у процесі доставки. З цим продуктом ми плануємо виходити не лише на український, а й на європейський ринок.

Ми багато років вирощуємо буряк, і він у нас справді високої якості — солодкий, насичений, із чудовими смаковими характеристиками. Тож це природний крок — перейти від вирощування до створення готового продукту.

Крім того, у нас є ще один перспективний проєкт — виробництво готової їжі. Це напрям, який уже давно став трендом у Європі, де подібні продукти продаються з маркуванням якості — від категорії D до A, де «A» означає найвищі нутріологічні показники. Я бачив це в Мюнхені й переконаний, що з часом ми теж до цього прийдемо.

Наразі проєкт перебуває на етапі планування, але ми вже розуміємо, яким має бути промислове виробництво готової їжі. Це логічне продовження нашої стратегії — рухатися вперед по всьому ланцюгу створення доданої вартості — від поля до полиці магазину.

ДИВЕРСИФІКАЦІЯ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ

— Чому для групи TIME диверсифікація — не просто стратегія зростання, а необхідність?
— Сільське господарство за своєю природою циклічне й волатильне. Ми пройшли через обвал ринку у 2021 році й переконалися: не можна спиратися лише на один напрям. В овочівництві цикл потрібно рахувати не за один рік, а принаймні за п’ять. В яблуках, наприклад, за тривалий період можна вийти у мінус — і це потрібно чесно визнавати. Війна лише посилила ці коливання. Тому ми розподіляємо ризики між різними сегментами та дивимося на результат у довгостроковій перспективі.

— Як саме диверсифікація допомагає згладжувати ризики на практиці?
— Коли зернові дають меншу врожайність через погоду, нас виручає овочевий напрям. Якщо просідають зернові — стабільно працює молоко. По суті, частину наших зернових ми реалізуємо через виробництво молока, і рентабельність тут тримається на рівні близько 30%. У свинарстві бувають періоди зниження прибутковості. Раз на сім років кожен комплекс проходить санацію: оновлюється поголів’я, накопичуються хвороби, і протягом двох років рентабельність падає. У цей час інші бізнеси перекривають цей провал. Водночас ми не вважаємо правильним перекреслювати збитки одного підприємства прибутками іншого — кожен бізнес має бути ефективним сам по собі.

— Що лежить в основі вашої ефективності в такому середовищі?
— Дисципліна й система. Ми багато говоримо про технології та сучасні методи управління. Після війни в Україну обов’язково прийдуть інвестиції, особливо в агросектор. І якщо колись постане питання продажу бізнесу, то цифровізована компанія, що відповідає сучасним стандартам, коштуватиме зовсім інших грошей. Це універсальний принцип, який працює і в армії, і в агробізнесі: технології та керованість підвищують дієздатність. Ми крок за кроком будуємо систему, яка дозволяє бачити собівартість на будь-якому етапі й оперативно ухвалювати рішення — як це роблять найкращі виробничі компанії, що працюють за принципами lean.

— Тобто саме технології стають головним чинником ефективності?
— Так, без технологій і цифровізації сьогодні неможливо залишатися конкурентоспроможним. Невеликому фермеру, який не має можливості достатньо інвестувати в технології, дедалі важче витримувати конкуренцію. Зростає вартість землі, погодні фактори знижують урожайність. Якщо раніше з гектара заробляли від 700 до 1000 доларів, то сьогодні — близько 500, а в фермерів і того менше. Конкурентоспроможність забезпечують інвестиції в технології, цифрові системи та управління. Ми дивимося на досвід США, де високий рівень інвестицій в іригацію та сучасні методи обробітку ґрунту, як-от no-till. Клімат змінюється: Черкаська область за умовами вже нагадує південь України десять років тому. І ми адаптуємо свої технології, щоб зберігати ефективність.

— Ви порівнюєте себе з європейським ринком. У чому бачите перевагу українського агробізнесу?
— У темпі та технологічній готовності. Європейський бізнес далеко не повністю цифровізований — і це помітно. Тому на деяких ринках нас побоюються: ми виходимо з іншою собівартістю та конкурентоспроможністю. Один із прикладів — наш повністю експортоорієнтований круп’яний завод. Ми сертифіковані за всіма напрямами, продаємо органічну продукцію, співпрацюємо зі Сполученими Штатами й постачаємо пшоно до Польщі. Ми прийшли до готового продукту, який потрапляє на стіл кінцевого споживача, — і це якісно змінює економіку.

— У чому головний сенс вашої моделі диверсифікації?
— У стійкості. Кожен сегмент має бути ефективним і керованим, а разом вони формують систему, здатну витримувати ринкові й погодні коливання. Це дозволяє нам не просто виживати, а розвиватися, інвестувати й рухатися до створення продуктів із високою доданою вартістю.

УПРАВЛІННЯ БАГАТОПРОФІЛЬНИМ БІЗНЕСОМ

— Юрію, як влаштоване управління такою кількістю напрямів? Ви централізуєте процеси чи даєте підприємствам більше автономії?

— Спочатку в нас була ідея все об’єднати, створити єдину структуру та повністю централізувати управління. Але згодом ми зрозуміли, що це неправильно. Кожне підприємство має свою специфіку, власну команду та свої ринки. І, по суті, кожне бореться за своє місце під сонцем — у цьому й полягає сенс. Ми бачимо, де певні напрями недоотримують потенціал, і тоді готові допомагати, але не просто фінансово, а в рамках чітких умов.

Будь-яка фінансова підтримка підприємства всередині нашої групи — це не благодійність, а бізнес. Зароблені гроші в компанії — це заслуга конкретних команд, і вони розраховують на мотивацію та реінвестування. Тому фінансова допомога має бути повернена вчасно — як у банку.

— Ви працюєте з банками чи повністю спираєтеся на внутрішні ресурси?

— Ми співпрацюємо з кількома банками, передусім із Raiffeisen Bank та ProCredit Bank. Це наші партнери вже багато років. Вони не раз виручали нас у складних ситуаціях. Ми вибудували довіру, і за весь час роботи не було жодного випадку прострочення чи невиплати. Це один із наших корпоративних принципів.

— Як ви мотивуєте керівників напрямів, щоб вони діяли як власники?

— У нас діє змішана система: фіксована ставка плюс бонус, прив’язаний до результату. Інакше це не працює. Люди мають відчувати, що вони не просто наймані менеджери, а певною мірою співзасновники. Нам вдалося створити атмосферу, де керівники рахують гроші, стежать за репутацією, переживають за результат.

У декого з них є частка в бізнесі — невелика, але це частка партнера, а не просто працівника. Іноді людина приходить із ідеєю, і якщо вона життєздатна — ми заходимо в проєкт разом. Так з’являються нові підприємства, а з ними й нові напрями.

— Які основні зміни у вашому бізнесі та планах спричинила війна?
— Війна, як не дивно, прискорила нас. Ми почали рухатися швидше, ніби хтось натиснув внутрішню кнопку. Це був той самий «чарівний поштовх», після якого з’явилося багато нових ідей та ініціатив. Період, у якому ми живемо, страшний, але саме там, де страшно, народжуються можливості. Нещодавно я прочитав книгу «Іди туди, де страшно», і вона дуже точно описує наш теперішній стан.

Багато бізнесменів виїхали: хтось релокував бізнес, хтось просто призупинив діяльність. А ми залишилися тут. І це важливо — присутність власника на місці змінює все. Коли ти в полі, ти відчуваєш ринок, людей, процеси.

Ми розуміємо, що зараз відкриваються нові ніші — зокрема й на європейських ринках. Вийти туди непросто, але це можливо. Наша мета — збільшити частку експортної продукції. Сьогодні вона становить близько 10%, і це замало. Ми ставимо собі завдання підняти показник до 50%.

— Що для цього потрібно?

— Насамперед — інфраструктура. Ми вже визначили ділянку біля залізниці, де плануємо збудувати маршрутний елеватор і контейнерний термінал. Це дасть змогу відвантажувати не лише зернові, а й перероблену продукцію — як до Європи, так і до країн Азії. Паралельно ми будуємо завод із переробки кукурудзи, продукція якого стане нашою візитівкою на зовнішніх ринках. Запуск запланований на наступний рік.

Наша стратегія проста: чим більше продукції ми продаємо за валюту, тим стійкішою стає компанія. Це робить нас універсальними, гнучкими, здатними адаптуватися до будь-яких обставин. Ми будуємо бізнес, який стоятиме на ногах незалежно від того, що відбувається довкола.

Матеріал готувала Дарія Ісакова спеціально для Landlord