Еволюція земельного активу в логіці M&A, війни та відкриття ринку землі
Земля – базовий актив аграрної галузі, навколо якого вибудовуються виробничі, фінансові та стратегічні рішення. Водночас її значення для зростання й розвитку агрокомпаній помітно змінювалося протягом останніх двадцяти років. Ці трансформації особливо чітко простежуються в логіці угод M&A, а також у тому, які саме активи в різні періоди ставали визначальними для стійкості бізнесу.
Повномасштабна війна в Україні надала земельному питанню додаткового фокусу. Вона оголила вразливі місця існуючих моделей, показала різницю між формальним масштабом і реальною здатністю компаній витримувати кризові навантаження, а також чітко продемонструвала, які агрокомпанії здатні проходити кризи, а для яких попередня логіка зростання виявилася нестійкою. У цьому матеріалі Landlord проаналізував, як змінювалося значення землі як ключового активу, як трансформувалася логіка роботи з нею та яким чином це впливало на стійкість, перспективність і довгостроковий розвиток українських агрокомпаній.
Земельний банк як головний аргумент і перші помилки масштабування
На початку 2000-х років, коли український агробізнес лише входив у фазу активної інституціоналізації, в ділових медіа почали з’являтися перші рейтинги аграрних компаній. Ключовим і, по суті, єдиним критерієм, за яким тоді порівнювали бізнеси, був розмір земельного банку. Саме кількість гектарів у користуванні визначала, хто вважається великим гравцем, а хто ні. Цей показник поступово закріпився як головний аргумент ринкової ваги компанії та її потенційної капіталізації.
Така логіка була характерною для етапу первинного накопичення активів. Земельний банк сприймався як прямий еквівалент виробничих потужностей, а отже і майбутніх фінансових результатів. Саме за цим принципом формувалися перші списки найбільших агрохолдингів, і саме він довгий час визначав уявлення про структуру ринку. Однак подальший розвиток галузі показав, що цей підхід мав суттєві обмеження.
Значна частина великих аграрних компаній того періоду формувалася в умовах слабкої інституційної бази та нерозвинених ринкових механізмів. Земельні банки часто збиралися хаотично, шляхом приєднання різних господарств без єдиної системи управління, фінансової дисципліни та технологічної інтеграції. У результаті формальний масштаб не супроводжувався внутрішньою стійкістю бізнесу.
Цю проблему пізніше неодноразово фіксували учасники ринку. Засновник УКАБ і голова наглядової ради ІМК Алекс Ліссітса, аналізуючи ранній етап розвитку агросектору, звертає увагу на те, що перші рейтинги найбільших агрохолдингів і сучасна карта ринку майже не перетинаються. За його словами, якщо порівняти списки ста найбільших компаній початку 2000-х із нинішніми лідерами галузі, це будуть принципово різні переліки. Частина тодішніх великих гравців зникла, частина була продана або інтегрована в інші структури.
Ліссітса пояснює це не випадковістю, а особливостями того, як формувалися ці бізнеси. Він зазначає, що в 1990-х і на початку 2000-х років частина аграрних компаній створювалася штучно, зокрема через вилучення землі за борги за паливо чи інші ресурси. На такій базі будувався агробізнес, але подібні конструкції, за його оцінкою, зазвичай не були стійкими. Вони опиралися на актив як такий, але не мали достатньо міцної управлінської та економічної основи.
Подальші кризові періоди лише загострили цю різницю. Вони показали, що сам по собі великий земельний банк не гарантує здатності компанії переживати фінансові, операційні чи макроекономічні потрясіння. Саме в цей момент аграрний ринок почав поступово переосмислювати роль масштабу як головної метрики успіху.
Аналітики Eavex Capital у своїх оцінках підкреслюють, що історично більшість M&A-угод в українському агросекторі дійсно мали на меті консолідацію земельного банку. Земля залишалася ключовим мотивом угод, оскільки її вартість в Україні тривалий час була і залишається нижчою, ніж у країнах Європи, що створювало економічні стимули для зростання ефективних аграрних компаній. Водночас досвід перших десятиліть розвитку ринку показав, що без чіткої логіки інтеграції та управління навіть значний земельний ресурс не забезпечує довгострокової стабільності.
Саме цей розрив між формальним масштабом і реальною стійкістю став відправною точкою для подальшої еволюції галузі. Ринок почав переходити від простого підрахунку гектарів до пошуку відповідей на питання ефективності, керованості та здатності бізнесу генерувати стабільний грошовий потік. І саме з цього моменту починається наступний етап розвитку українського агробізнесу, у якому земля залишалася центральним активом, але вже не єдиним критерієм сили.
Рост через M&A, ефективність і підготовка до IPO
Наступний етап розвитку українських агрокомпаній пов’язаний із переходом від первинного накопичення активів до стратегії зростання, орієнтованої на ринкову капіталізацію. Для частини бізнесів одним із ключових мотивів активної експансії стало прагнення вийти на біржу та отримати доступ до публічного капіталу. Це були компанії, які до того моменту вже вибудували відносно стійку операційну модель і почали нарощувати земельний банк у межах власної стратегії, а не за інерцією ринку.
У цей період змінюється й підхід до інтеграції активів. На відміну від практик кінця 1990-х і початку 2000-х років, M&A уже не зводилися до механічного додавання гектарів. Компанії мали інструменти для вбудовування придбаних бізнесів у власну структуру, працювали з управлінською уніфікацією, технологіями, фінансами, логістикою. Інтеграція могла бути складною і нерівною, але загалом це вже була послідовна експансія з чіткою корпоративною логікою.
Показовим прикладом такої моделі є Kernel. Компанія вийшла на Варшавську фондову біржу у листопаді 2007 року, і публічний статус став для неї не лише репутаційним кроком, а й інструментом масштабування. Важливо, що подальші угоди Kernel вписувалися в логіку керованого росту, коли масштаби нарощувалися через інтегровану структуру, а не через хаотичне накопичення різнорідних активів.
У цій рамці показовою є угода з «Дружбою-Новою». У квітні 2013 року Kernel завершив придбання «Дружби-Нови», яка управляла приблизно 105,9 тис. га орендованого земельного банку, а сама угода додала до контуру компанії не лише площі, а й управлінську та технологічну якість активу. «Дружба-Нова» на той момент була відома як високотехнологічний аграрний бізнес із сильною операційною дисципліною та сучасними агропрактиками. Попри це компанія не зберегла самостійність і була продана, що стало важливим сигналом для ринку: технологічність і ефективність можуть бути високими, але без ширшої корпоративної інфраструктури, доступу до капіталу і стійкої фінансової рамки окремий бізнес залишається вразливим. У цьому контексті доречна оцінка Алекса Ліссітси щодо критеріїв, які визначають спроможність компанії залучати фінансування і витримувати вимоги ринку: «Ключові вимоги залишаються незмінними. Прозорість, зрозуміла фінансова звітність, дохідність і експортна орієнтація. Для компаній, які цим критеріям відповідають, українські банки або банки, що працюють в Україні, є першим і цілком робочим джерелом фінансування». Саме ці параметри часто стають визначальними в тому, хто може зростати далі самостійно, а хто змушений шукати сильнішого партнера.
Подібну логіку росту через M&A демонструвала й група Ukrlandfarming. У 2011–2012 роках компанія придбала низку активів, серед яких Rise та Dakor, що дало їй значний ривок у масштабі та впливі на ринку. Для цього етапу характерно, що великі угоди все частіше сприймалися як інструмент швидкого нарощування ринкової присутності, але вже в контексті корпоративної побудови бізнесу.
Водночас саме цей період дав і жорсткі уроки. Кейс «Мрії» показав, що агресивна експансія може бути підірвана не землею як активом, а слабкою керованістю фінансової моделі й борговим навантаженням. Після кризи 2014 року компанія не змогла обслуговувати борг, і ця історія надовго стала орієнтиром для ринку, як швидко масштаб може втратити цінність, якщо за ним не стоїть стійка система управління.
Саме на цьому тлі земля як мотив угод отримала більш дорослу інтерпретацію. За оцінкою аналітиків Eavex Capital, «в більшості випадків саме консолідація земельного банку була основною метою для угод в агро секторі». Але зростання в цій логіці дедалі більше вимагало другого виміру, показника, який пояснює, що саме компанія здатна зробити з цим ресурсом. Так у центр уваги починає виходити EBITDA на гектар як ключовий індикатор ефективності. Символом цього зсуву став рейтинг Forbes.
Перехід від ранжування за гектаром до ранжування за ефективністю не був косметичною зміною методології. Він став маркером дорослішання ринку, який почав оцінювати компанії не лише через розмір активу, а через здатність перетворювати цей актив на прогнозовану економіку. І саме в такій рамці M&A та підготовка до IPO поступово перестали бути змаганням за площу, перетворившись на інструмент побудови керованих і масштабованих бізнес-моделей.
Земельний банк після 2022 року: від масштабу до керованості ризиків
Повномасштабна війна радикально змінила підхід до оцінки земельного банку. Якщо раніше ключовими були масштаби, ефективність і здатність інтегрувати актив у бізнес модель, то після 2022 року земля стала активом із власним ризиковим профілем. Географія, безпекова ситуація, логістика, доступ до інфраструктури та стабільність операційного контуру почали безпосередньо впливати на рішення щодо M&A.
Фактично земельний банк перестав бути універсальним активом. Один і той самий обсяг гектарів може мати принципово різну цінність залежно від регіону, близькості до експортних маршрутів, кадрової доступності та можливості забезпечити безперервний виробничий цикл. Саме тому в умовах війни компанії почали набагато уважніше ставитися не до кількості землі, а до її якості з точки зору керованості.
Це змінило логіку M&A. Купівля компаній із земельним банком більше не розглядається як механічне розширення. Ключовими стали питання: чи вписується цей актив у наявну географію бізнесу, чи не створює він додаткових логістичних і безпекових ризиків, чи можна ним ефективно управляти в умовах воєнної економіки. Земельні масиви, які ще кілька років тому вважалися прийнятними, сьогодні можуть бути визнані надто ризиковими або складними для управління.
На практиці це призвело до ротації земельних банків. Частина компаній скорочує присутність у певних регіонах, продаючи окремі підприємства, тоді як інші гравці забирають ці активи, тому що саме для них така географія є логічною. Показовим прикладом є продаж Agroprosperis окремих компаній у центральній Україні з дозволу АМКУ на початку 2026 року. Йдеться не про вихід із землі як активу, а про перерозподіл земель між власниками з різною бізнес логікою та різною толерантністю до ризиків.
У цій самій площині варто розглядати і нещодавню угоду Kernel щодо придбання групи «Агро Регіон». Для компанії це рішення не про просте збільшення земельного банку, а про посилення контрольованої присутності в регіонах, де Kernel уже має інфраструктуру, управлінські команди та логістику. Такий підхід дозволяє мінімізувати воєнні ризики і зберігати стабільність грошових потоків.
Війна також загострила питання фінансової стійкості. Земельний банк у складних регіонах вимагає більше оборотного капіталу, резервів і управлінської уваги. Саме тому при ухваленні рішень щодо M&A дедалі частіше зважують не лише потенціал активу, а й його здатність не погіршувати загальний ризиковий профіль групи.
Земля як товар і потенційний капітал
Ще один важливий зсув у сприйнятті землі стався після відкриття ринку сільськогосподарських земель. З 2021 року право купівлі отримали фізичні особи, а з 2024 року – юридичні. Це не призвело до миттєвого масового викупу земель аграрними компаніями, але принципово змінило саму природу активу. Земля перестала бути виключно орендованим ресурсом для виробництва і почала формуватися як повноцінний товар з ринковою ціною.
Для аграрного бізнесу вирішальним залишається не стільки формальне право власності, скільки контроль. Саме компанії, які обробляють землю, утримують довгострокові орендні договори і мають переважне право купівлі у випадках та порядку, визначених законом. Це означає, що вони фактично контролюють доступ до земельних масивів і можуть впливати на те, коли і за якою логікою земля переходить у власність.
На цьому тлі земельний банк починає сприйматися інакше. Для частини компаній його збереження або акуратне розширення — це не лише виробниче рішення, а й фіксація позиції на майбутньому ринку землі. Сьогодні середня вартість сільськогосподарської землі в Україні становить близько 1 600–1 650 євро за гектар, тоді як у країнах Європейського Союзу, за даними Eurostat, середня ціна перевищує 15 000 євро за гектар. Цей розрив добре ілюструє, чому українська земля розглядається як недооцінений актив.
Аналітики Eavex Capital звертають увагу саме на цю різницю, зазначаючи, що нижча ціна зумовлена не якістю ґрунтів, а сукупністю ризиків, насамперед воєнних, а також незрілістю самого ринку. Війна лише змістила горизонт ухвалення рішень, але не зняла інтерес до активу. Земля дедалі частіше сприймається як відкладений капітал, потенціал якого може реалізуватися після завершення війни та стабілізації країни.
