ОСТАННІ НОВИНИ
С Романом Бондарем, партнером компании Talent Advisors, которая занимается поиском топ‑менеджеров для крупнейших компаний Украины, мы знакомы более пяти лет. Бондарь ищет лучшие кадры для предприятий из самых разных отраслей, но агробизнес и пищевая промышленность всегда были в фокусе его внимания. За годы плотного общения с собственниками крупнейших агрохолдингов страны хедхантер глубоко погрузился в детали этого бизнеса, благодаря чему ему стали более понятны истинные причины управленческих проблем в отрасли.
Собственники, которые привыкли контролировать даже незначительные процессы и наделяют полномочиями топ‑менеджмент только под пристальным контролем внешних инвесторов. Менеджеры, которые недостаточно или, наоборот, слишком сильно переживают за бизнес своего босса. За свою карьеру охотника за головами Бондарь повидал разные крайности и на определенном этапе обнаружил закономерности в кажущихся хаотичными процессах. Своими открытиями и выводами Бондарь поделился с журналом Landlord. Полную версию беседы с Романом читайте на сайте landlord.ua.
Дария Исакова: Украинским собственникам сложно дается делегирование, но на какое‑то время многие из них сумели отойти от оперативных вопросов и довериться менеджменту. Сейчас они возвращаются к ручному управлению.
Роман Бондарь: С 2006 года, с коротким перерывом на 2009‑й, компании «разбухали». Были благоприятные условия для роста. Увеличивались земельные банки, количество денег, компании усложнялись организационно. Как правило, растениеводческие холдинги редко работают в одном регионе. В период активной экспансии брали все, что плохо лежит. Поэтому у некоторых игроков разброс полей достигает 100 км, что усложняет логистику и управление организационными процессами. Потом начался бум IPO, активная работа с Польшей (размещение акций агрокомпаний на Варшавской фондовой бирже. — Ред.), аграрный пузырь надулся до предела. И то, что происходит с бизнесом сейчас, — удар по печени. Мы видим большое количество крупных компаний, которые управляются в ручном режиме. Ломаются отстроенные системы управления. В силу пресловутого страха собственника потерять контроль. Хотя редко кто сам себе признается в том, что боится. Во всем всегда виноваты менеджеры.
Д. И.: Так зачем же было приглашать в команду таких ненадежных менеджеров, которым собственник боится довериться в кризисный для компании и экономики период?
Р. Б.: Один мой знакомый собственник крупного холдинга говорит про менеджеров: они приходят и уходят, а это мой бизнес и мой капитал. По факту владелец капитала является конечным бенефициаром этих рисков. Качество управления корпоративной культурой, системой мотивации, планирование — все это оставляет желать лучшего в случае с аграрными компаниями. Люди не уделяют этим вопросам должного внимания — они занимаются «хардовой» частью: технологиями выращивания, семенами, техникой. При таком отношении даже наем молодых и красивых управленцев с гарвардским образованием не спасает, если собственник не готов принимать сложную систему и сам усложняться. Простая система не может управлять сложной.
Д. И.: А что же менеджеры с гарвардским образованием не понимают этого, когда примыкают к менее сложной системе?
Р. Б.: Понимают, но сейчас кризис, а менеджмент привык работать в режиме чистого неба. Совсем иначе обстоят дела, когда ты поднялся на перевал, планируешь спуск, а вокруг буря, снег и видимость три метра. И шансы твои плохо закончить стремительно приближаются к 100%. И вот в таких условиях акционеры менеджеру говорят: принимай решения, действуй, мы ведь тебе за это платим. Менеджер не принимает, вернее, он делает подлее — он принимает ответственность на словах. На практике это хорошо демонстрирует бюджетный процесс. Обман собственника и обман себя начинается на этапе бюджетного планирования. Когда начинаем рисовать и высасывать из пальца какие‑то цифры. В итоге получается колоссальный разброс в планировании и фактическом достижении. Из‑за обилия рисков люди зажаты, а собственник тешит себя иллюзией, что вот эта группа собравшихся вокруг него людей является командой, разделяющей его ценности. На самом деле люди просто умело играют в игру и говорят тебе то, что ты хочешь услышать. И это ужасно, это причина всех дальнейших разочарований.
Д. И.: Если собственник попадет в авиакатастрофу или у него случится инфаркт, компании конец?
Р. Б.: Да. Вот в этом и заключается главная особенность управления компанией по‑украински. У нас создатели отождествлены с компанией, которую они создали. Их компании смертны вместе с ними.
И у нас собственники думают и ведут себя так, будто они собираются жить вечно. Просто смерть пока не стоит на повестке дня. Многие из них еще относительно молоды, многим — до 50. Вопрос здоровья встанет через 10 лет.
Д. И.: В таком случае кризис — отличное время для того, чтобы позволить менеджменту подкачать мышцы и поупражняться в сложных решениях. Появится уверенность в том, что когда собственник… не дай Бог… компания продолжит существовать.
Р. Б.: Не впадай в иллюзии. Для того чтобы собственнику выступить в этой роли, ему нужно быть достаточно мощным и ментально зрелым существом. У него должен быть довольно богатый набор навыков работы с командой. Он сам должен быть опытным лидером. Вся история развития аграрного бизнеса в Украине не способствовала появлению у собственника таких качеств. Есть самородки, которые в этот бизнес по касательной траектории залетели. Есть люди, которые привыкли реализовывать достаточно простые схемы без особой конкуренции. Агрорынок — это рынок сырьевой. Ты вырастил и продал. И не только здесь — перед тобой весь мир. Факторы, которые заставляли собственников меняться, становиться сложнее, проявлялись не так часто. Да, был период, когда компании становились публичными. Было модно строить советы директоров, приглашать в управление экспатов, рисовать KPI. Потом рынки закрылись, и начался естественный регресс. И у акционеров исчезли факторы, влияющие на строительство сложных управленческих систем через делегирование ответственности. Ведь что такое ответственность? Это не просто зона, за которую ты отвечаешь, это еще и свобода принятия решений в данной зоне. И в этом главная проблема. В украинских компаниях часто ответственность отдается без свободы принятия решений. Если последние пять лет из менеджмента палкой выбивалась инициатива, как он может стать самостоятельным?
Д. И.: По какому сценарию должна развиваться система управления в агробизнесе?
Р. Б.: В мире давно все придумано. Есть четкое понимание эволюции организации — от линейной иерархии до холократических структур. Мир находится в постоянном поиске того, какой должна быть организация, чтобы встречать вызовы, которые несет реальность. Даже в Украине я работаю с бизнесами разного уровня развития. И когда я смотрю на аграрный рынок, вижу огромное количество инструментов, которые можно было бы внедрить, — от систем управления эффективностью до корпоративных университетов, если бы было главное…
«Собственник компании имеет право на все»
Д. И.: Главное — желание собственника?
Р. Б.: Знаешь, раньше я находился в слепом убеждении, что каждая компания обязана эволюционировать в сторону усложнения, в сторону повышения качества процессов внутри. Но на каком‑то этапе я задал себе вопрос: а кому компания должна? На каком основании я могу требовать у компании эволюционировать? Ведь она является проекцией собственника. И если в его мировоззрении рост или эволюция отсутствуют, на каком основании я могу заставлять этого собственника расти, мутировать и развиваться? Любое развитие — это боль. Например, нужно переходить от авторитарного стиля управления к коллегиальному, менять стили принятия решений, опираться на рацио, а не эмоцио, принимать решения на базе аналитики, а не интуиции. И так далее. А все это больно, приносит определенные страдания. Если собственник не хочет этой боли, зачем его заставлять?
Д. И.: Стратегия развития предполагает не только рост, но и переход на новые уровни.
Р. Б.: Правильно, но в Украине, и особенно в аграрном бизнесе, почему‑то все уверенны, что стратегия компании обязательно должна базироваться на стратегии роста. Почему стратегия компании не отражает качественную эволюцию внутри? Почему обязательно всегда нужно расти, разбухать, увеличиваться, например, в земельном банке? Есть классический ответ — оценка выше. Но так было до кризиса. А сейчас рост прямо связан с риском коллапса. Под рост у тебя никогда не хватает ресурсов, ты вынужден брать под это кредиты, искать стратегов на заход в долю, думать о слиянии. Стратегия бесконечного роста — это стратегия мертвых. И мало кто это понял. Людям кажется, что идея роста наполняет их внутренней энергией. Есть более качественные идеи, которыми можно пропитывать компанию. Повышение качества процессов, качества людей, организационная эффективность. Но вернусь к вопросу: кто имеет право говорить собственнику, что ему делать со своей компанией? Никто не имеет. Есть один агрохолдинг, о собственнике которого ходят легенды. Он каждый год меняет топ‑менеджера, устраивает испытания для сотрудников. Его компания превратилась в фабрику по «сжиганию» людей. Имеет ли такая стратегия право на существование? Имеет, потому что собственник может поступать так, как ему заблагорассудится. Это тоже важная часть восприятия мира. И каждый менеджер должен это осознать. Собственник компании имеет право на все: это его компания и его капитал. И он имеет право на любые безумства.
Д. И.: Но ведь есть элементарные теория создания и теория разрушения. Если менеджер видит, что собственник разрушает компанию, он что, не имеет права вмешаться?
Р. Б.: Значит, это ценности собственника, его видение. Он хочет разрушить. Почему ты полагаешь, что у тебя есть право кого‑то менять?
Думаешь, к Николаю Гуте (экс‑гендиректору агрохолдинга «Мрія». — Ред.) не приходили люди, которые рассказывали ему, что он делает неправильно и куда это приведет его компанию? Ну отрыли глаза, и что?
В Украине за счет того, что собственники — это люди, а не институты, их видение носит очень интересный характер. У них есть образ, который влияет на их реальность. Они визионеры, которые одержимы какой‑то идеей. Вот как‑то они себе этот бизнес представляют. И ты можешь либо помогать собственнику реализовывать эту визию, либо заканчивай и уходи. Ищи своего собственника. Это такой своего рода секрет менеджерского счастья — найти своего собственника, с которым он образует синергию, когда 1+1 = 10. l
