ОСТАННІ НОВИНИ
KSG Agro за майже 18 років, що минули з моменту створення першого підприємства групи, пережив періоди злетів і падінь, були часи, коли під питанням було саме існування холдингу. Вдало проведене IPO на Варшавській біржі, розширення земельного банку до 90 000 га, інвестування у системи зрошення — і майже миттєва втрата 30% активів внаслідок окупації Криму, величезні борги… Але зараз KSG Agro знову у перших лавах аграрної еліти України, активно розвиває скотарський напрям, впроваджує сучасні інноваційні методи землеробства на 30 000 га оранки, боргове навантаження ліквідоване. Не відомо, чи відбулося б це, якби за всіма бурхливими подіями не стояла неординарна особистість засновника KSG Agro — бізнесмена і політика Сергія Касьянова. Саме з ним Landlord і вів бесіду про минуле, сучасне і майбутнє підприємства.
Про історію
У вас досить строката як для бізнесмена біографія. Як вийшло, що врешті-решт ви прийшли до аграрної сфери?
Усе склалося саме по собі — у 2001 році ми з партнерами продали бізнес у сфері побутової хімії, і я вирішив спробувати себе у політиці, балотуватися у народні депутати від 37-го виборчого округу. І тут постало запитання: а що саме я можу запропонувати людям? У місті Орджонікідзе, де ми колись побудували завод з виробництва засобів для прання, я знав, що робити: відкрили підприємство, створили робочі місця, стали провідними платниками податків. Та округ, по якому я балотувався, був переважно сільським. Із сільським господарством на той час все було дуже погано, закупівельні ціни низькі, пшениця коштувала $50 за тонну.
Але я переміг більш ніж з двократним відривом, люди мені повірили. Для того щоб все вивчити, що потрібно зробити? Потрібно зайнятися цим бізнесом, і я купив господарство, яке обробляло 5000 га. Аби спробувати, чи можна щось заробити. Так, займаючись іншою роботою, я поступово став заглиблюватися у цю справу. Потроху бізнес розвивався, а приблизно з 2005–2006 років почалася мода на сільське господарство — усі стали говорити про те, що населення планети зростає, кількість оброблюваних земель падає, продовольства на всіх не вистачає… Тоді в Україні й з’явилися перші великі аграрні об’єднання.
Маєте на увазі те, що ми зараз називаємо агрохолдингами?
Так, але тоді вони були меншими за розмірами — землю розпаювали, було складно. Спочатку виникли підприємства, які обробляли по 2000 га, потім поступово вони зростали до 10 000–20 000 га. Зараз такі суб’єкти вважаються середнім агробізнесом, агрохолдинг починається десь з 20 000 30 000 га. Ми також почали розглядати можливість укрупнення, та пригадайте, що то були за часи — всі інтереси, і мої також, були направлені на ринок нерухомості, квадратний метр коштував дорого.
“Свою команду я оцінюю на рівні значно вищому за середній”
Тільки у 2008 році іпотечна бульбашка луснула, спочатку у США, потім у всьому світі. Почалася фінансова криза, курс долара в Україні майже подвоївся. Зараз цифри здаються смішними, але у листопаді 2008-го ми засинали з курсом у 5 гривень, а вранці прокинулися, коли долар коштував вже 8 гривень. Про нерухомість довелося забути, а ось аграрний напрям, навпаки, став трендовим, і ми вже цілеспрямовано почали розвивати цей бізнес по максимуму, вийшли у 2011 році на IPO.
Наскільки вдалим було розміщення з огляду на те, що невдовзі компанія опинилася у боргах?
IPO я вважаю дуже вдалим. Фактично ми встигли вскочити в останній вагон — ще у березні-квітні того року можливо було вигідно провести первинне розміщення. Буквально у травні-червні вікно можливостей зачинилося, інвестори втратили інтерес до акцій українських компаній. Багато з наших бізнесменів готувалися до IPO, але вони просто не встигли. А ми залучили тоді $43 млн за 30% наших акцій — загальна оцінка компанії була $120 млн.
«Зараз наш комплекс із виробництва свинини найбільшим в Україні»
Але чого хотіли інвестори? Розширення, ще землі, ще обсягів! Як я зараз розумію, це було помилкою — ми занадто швидко намагалися задовольнити вимоги IPO з розширення земельного банку, з 30 000 га стрімко зросли до 90 000 га. Другим негативним моментом, який вже не залежав від нас, стало те, що 30 000 га нашого земельного банку були у Криму.
Тобто у 2014 році ви втратили третину земель?
Не просто втратили. З 2012 року ми розвивали там інтенсивні технології, обладнали 1100 га зрошуваних площ під кукурудзою. Я тоді багато працював над залученням китайських інвесторів у агросектор півострова. У січні 2014-го у складі делегації, організованої урядом Криму, вів перемовини про залучення китайських технологій зрошування. Тоді був навіть підписаний меморандум про те, що китайська сторона інвестує у розвиток сільського господарства Криму півмільярда доларів для організації поливу на 100 000 га. Нам обіцяли поставити технологію, обладнання. А вже у лютому з’явилися ті самі «зеленые человечки»…
Як це відобразилося на компанії?
Погано відобразилося, адже Крим досі не має чіткого юридичного статусу — ми опинилися в ситуації, коли треба було виконувати всі зобов’язання. Останні борги, включаючи вартість нашої продукції, що залишилася на півострові (а це 1,5 млн євро), компанія закрила тільки цього року. За моїми розрахунками, ми втратили приблизно $20–25 млн…
Про сьогодення
У 2015 році дохід KSG Agro був на рівні $13–14 млн, а тільки за три квартали минулого року перевищив $20 млн. І це попри всі втрати. За рахунок чого компанія зростає?
Ми змістили пріоритет у галузь скотарства, наш комплекс з виробництва свинини найбільший в Україні. Саме він і є основою для зростання доходу. Ми запустили його в тому самому 2014 році, вклавши у новий напрям близько $30 млн. І це тільки половина проекту, який буде реалізовано — зараз виробляється приблизно 10 000 т свинини. А ми хочемо подвоїти виробництво, мати не 4000–5000 свиноматок, а до 9000.
Тому у стратегії компанії визначено, що головним напрямом буде скотарство, а земельний банк залишатиметься без змін. Треба з тієї землі, що є у нашому розпорядженні, отримувати більш високий результат, підвищувати доходність з гектара.
Отримувати з 30 000 га, як з 90 000?
Це, звісно, нереально, але підвищення доходності з гектара — завдання, яке стоїть перед будь-яким агропідприємством. Це інвестиції, технології плюс якість роботи співробітників. Наша головна локація — Дніпропетровська область, де мало опадів у порівнянні з Черкасами або Київщиною. Тому насамперед значення має технологія утримання вологи у ґрунті. Потім — витримати встановлені терміни робіт, закупити якісне насіння… Це базові речі.
Про майбутнє
Якою ви бачите компанію, наприклад, через п’ять років?
Скажімо так: 2018 рік взагалі став для нас переломним, ми, як я вже згадував, завершили роботу із закриття нашої заборгованості головним кредиторам. А, погодьтеся, в Україні це вдається небагатьом…
Тут хочу окремо подякувати нашим іноземним партнерам, які зрозуміли ситуацію та зробили крок назустріч, ми домовилися про суттєве зниження розміру заборгованості. Взагалі, за кордоном зовсім інша культура розбудови взаємовідносин — якщо клієнт опинився у скрутному становищі, йому допомагають вирішити проблеми. Нам це дало зниження заборгованості сумарно на $12 млн. Тому, побачивши таке ставлення, нам повірили й українські банки, підставили плече, виділили кредитний ліміт для обслуговування боргу.
Тому зараз я і можу говорити про перспективи. По-перше, ми їх бачимо у розвитку скотарського напряму. В Україні є великі гравці у сегменті м’яса птиці, а ось у виробництві свинини діють переважно дрібні виробники. До того ж минулого року внаслідок спалаху АЧС поголів’я було майже вирізане. Критична ситуація зберігається — в Україні немає нормальної ветеринарної служби. Як наслідок — до нас контрабандою під виглядом «залишків, відходів» йдуть потоком м’ясо і сало. Але це все без належного контролю, із загрозою для здоров’я громадян…
Саме цю ситуацію ми будемо ламати — свинарство буде для нас у пріоритеті. А у рослинництві розглядаємо проекти вирощування і переробки продуктів, які можуть бути орієнтовані на європейський ринок.
Які саме?
Наприклад, сьогодні ми почали працювати із сорго. Це дуже цікавий для нас продукт, колись ця культура масово вирощувалася в Україні. Це продукт без глютену, дієтичний — саме те, що цікавить європейців. До того ж що має значення для нас — сама рослина потребує значно менше вологи, ніж кукурудза. У зоні, де працює KSG Agro, майже не дає нормальні врожаї. Ще один з можливих напрямів — вирощувати сою, для неї потрібно вологи у ґрунті у два рази менше, ніж для кукурудзи. І при цьому можна мати ті самі 8 т з гектара, як і на кукурудзі. Перевагою є те, що це дуже гарна культура для ґрунту, можна сказати, що соя його навіть відновлює. Ми ж всі розуміємо, що якість українських земель останніми роками аж ніяк не покращилася. А недолік — соя дуже важка у збуті, треба багато працювати над пошуком ринку, дистрибуцією. Ось такого плану продукти — перспективні, з якими можна і мати врожаї, і витримувати якісні сівозміни, нам і будуть цікаві.
Про ринок землі
Зараз всі чекають на відкритий ринок земель сільгосппризначення, хто з острахом, хто з надією і планами. Ви плануєте виходити на ринок землі? І, власне, давайте відповімо на запитання: де взяти гроші?
Ви самі майже відповіли на запитання — це буде зовсім інший ринок. Той ринок, який ми маємо зараз, умовно можна вважати операційним — на ньому переважає оренда. У разі відкритого продажу землі ринок перетворюється на інвестиційний, і для роботи на ньому потрібні дуже і дуже великі кошти. Тут можна провести аналогію з вкладанням коштів у нерухомість. Хоча навіть така аналогія не зовсім вдала — нерухомість зношується, втрачає актуальність. А ціна землі завжди буде пов’язана з цінами на аграрний продукт, який там можна виробляти, у власника є можливість заробляти на оренді тощо. У тому, що ринок землі в Україні повинен запрацювати, сумнівів немає.
«Підвищення доходності з гектара — завдання, яке стоїть перед будь-яким підприємством. Це інвестиції та якість роботи»
Але! Зараз ми просто не готові до цього — треба підготувати базу, держава повинна визначитися, яку роль вона буде відігравати на ринку, створити земельний банк. На моє переконання, держава має стати одним із власників цього банку, мати важелі. Треба підвести під це фінансування, щоб громадяни мали доступ до ринку… Якщо запустити процес просто зараз, ми отримаємо дикий ринок, і ще одна революція нам гарантована.
Ви сказали про громадян… Це виводить нас на запитання: а хто має отримати доступ до ринку?
На мій погляд, обмеження, які зараз пропонують, у повному вигляді недоречні. Юридичні особи теж повинні бути допущені до ринку. Фактично через обмін юрособи вже концентрують у себе по 2000–3000 паїв, і все абсолютно законно. Який сенс обмежувати їх і далі, може, простіше надати їм право придбати землю, інвестувати кошти? Обмеження, звісно, можуть і повинні бути — це і є завдання для держави, чітко все прописати. Поки в нас процвітає рейдерство, Мін’юст фактично нічого не робить, про які інвестиції та ринок може бути мова? Давайте почнемо хоча б зі складання прозорих реєстрів. І одразу побачимо, куди рухатися.
«Наразі ми почали працювати із сорго. Це дуже цікавий продукт»
Про команду
Коли вже мова пішла про операційний ринок, давайте поговоримо про модель операційної діяльності компанії. У вас у холдингу два десятки компаній, і вам довелося вирішувати питання делегування повноважень. Як це побудовано у KSG Agro?
«Сьогодні земельний банк компанії становить 30 000 га»
Тут немає ніяких особливих секретів — в усіх холдингах є керуючі компанії, є керівники підрозділів, є контроль фінансів і бюджетів. Ці бюджети керівники складають самостійно, але на рівні вищого керівництва здійснюється контроль, у першу чергу у сфері закупівель. Я завжди казав людям: якщо це необхідно, беріть гроші, працюйте, але потім все повинно проходити «через касу».
Є такий вислів «команда мрії». Чи відповідає ваша команда цьому критерію?
Я не можу сказати, що ми найкращі або найефективніші, але свою команду я оцінюю на рівні значно вищому за середній. Мені б хотілося підвищення відповідальності — всі мають бажання більше заробляти, не завжди розуміючи, що при цьому треба брати на себе відповідальність. Коли компанія заробляє, всі охоче ділять прибуток, а ось отримувати свою частку у збитках бажаючих небагато.
Чи відчуваєте ви дефіцит кадрів і яких саме?
Насамперед бракує механізаторів, трактористів, комбайнерів, водіїв… І це притому, що заробітна плата в агросфері останнім часом постійно зростала і вже є конкурентною із зарплатами за кордоном.
Про КСО
Власне, ми повернулися до того, з чого починалася розмова — як залучити людей у село, створити їм привабливі умови… Це нас виводить на запитання про КСО: як ви будуєте відносини з людьми, з місцевими громадами?
Я б почав тут не з робітників, а з громад. Давно, ще коли я балотувався у народні депутати, я створив власний фонд у 5 млн гривень. На ті часи це були досить пристойні кошти. Це, можна сказати, було моєю стратегією — я приходив до людей не просто з подачкою, а ці 5 млн поділив на населені пункти. І казав: ось ваші, скажімо, 100 000, давайте обговоримо ті проблеми, які у вас є, створюйте ініціативну групу, ми разом підготуємо проекти, і я гарантую, що цей проект буде реалізований за рахунок коштів фонду. Такою і була моя передвиборча кампанія — я провів приблизно 90 зустрічей. Люди приходили з інтересом, бо інші кандидати в основному не доїжджали на місця. Люди завжди реагують, якщо ти приїхав з конкретними пропозиціями, щось обговорюєш, щось хочеш зробити, даєш якусь надію, тоді це їм цікаво.
Скажу відверто: на 100% всі проекти реалізувати не вдалося, але на 60–70% те, що затверджувалося разом з людьми, було зроблено. Це і стало досвідом і початком мого спілкування з громадою. Вже потім, коли став депутатом, я залучив до Софіївського району Дніпропетровської області $1 млн за програмою Світового банку. На ці гроші (а це на 90% була безповоротна інвестиція) реалізували близько 15 проектів.
«Ринок землі, який зараз існує, можна вважати операційним — на ньому переважає оренда. у разі продажу землі він перетвориться на інвестиційний»
Робота не припиняється — минулого року встановили сім котелень у школах. Там стара неефективна система опалення, а ми зробили все на сучасному обладнані, навіть почали робити власні пелети для цих котелень. Щось ми робимо самі, вкладаємо власні ресурси, під деякі проекти залучаємо ресурси з тих джерел, про які громада просто не знала.
Єдине, що хочу підкреслити, — з бюджетними грошима ми ніколи не працювали, це принципова позиція. Хочеш щось змінити — роби сам.
Про особисте
Який у вас графік робочого дня?
Колись він був більш насичений, можна було 24 години на добу працювати. Зараз намагаюся все встигнути протягом робочого дня — треба залишати час на особисте, відпочинок, займатися спортом, приділяти увагу здоров’ю.
Тобто команда все ж таки сформована ефективна?
У мене найголовніший компаньйон і «команда» — моя дружина. Вона опрацьовує максимальну кількість платежів, стежить за всіма процесами. Саме вона мій найбільший помічник. І, звісно, ті люди, які поруч, які нам допомагають. В якомусь сенсі KSG Agro можна вважати сімейним бізнесом.
Якому відпочинку ви віддаєте перевагу?
В основному це активний відпочинок, подорожі. Можна відпочити навіть поруч з нашими полями — там є дуже гарні ставки. Ще нам дуже подобається в Італії, і ми там часто буваємо.
Чому Італія, а не, скажімо, Франція або Велика Британія?
Тут вже моє особисте ставлення — я вважаю, що італійці кращі в усьому. У них найкраща їжа, сервіс, у питаннях моди вони попереду всієї планети. Додайте до цього фантастичний клімат і те, що італійці дуже схожі на нас за менталітетом, до українців дуже добре ставляться.
Історія у компанії дуже нелегка, вам ніколи не спадало на думку кинути це все і поїхати кудись в інше місце, у ту ж Італію?
Ні, нецікаво… Поїхати відпочити — і не більше. Як на мене, то завдання середнього підприємства, я вже не кажу про олігархів, в яких у руках великі фінанси, — це змінювати життя інших людей. Треба робити кращою свою країну. Хочу, щоб мої діти після навчання за кордоном повернулися жити сюди, і вони хочуть цього. Молодша дочка написала собі програму на 2033 рік і хоче обиратися президентом України.
Це чудово…
Чому б і ні? А я щасливий, що мої діти хочуть і мріють жити у своїй країні. Питання в тому, що я можу передати їм не тільки щодо засобів існування, а і в якому вигляді буде наша країна.
«Я вірю у децентралізацію, я маю віру в людей, які повинні діяти спільно. Майбутнє треба робити дорогим»
До речі, діти вчаться за кордом, а яку освіту отримали ви?
Я інженер-будівельник за спеціальністю «промислово-цивільне будівництво». Так вже вийшло, що за фахом я жодного дня не працював…
Якось, пригадуючи Україну 10–15-річної давнини, ви сказали: тоді майбутнє коштувало дорого.
Так воно і було, Україна була в центрі уваги інвесторів, у нас хотіли вкладати кошти, хотіли інвестувати у майбутнє країни… А зараз майбутнє не коштує майже нічого. На що не подивись — бізнес, нерухомість майже нічого не коштують. Від цього все знецінюється, розхитується банківська система.
Але це не означає, що треба сидіти і нічого не робити. Я вірю у децентралізацію, маю віру в людей на місцях — вони повинні домовитися на місці діяти спільно, відстоювати свої інтереси. Майбутнє треба робити дорогим.
Текст: Михайло Дикаленко
Підписуйся на наш Telegram. Стеж за новинами у зручному форматі!
