Досвідом інвестиційної групи TIME ділиться її співвласник Юрій Ткаченко
Останніми роками агробізнес нашої групи суттєво зріс. Ми інвестували в переробку зернових, у технології та землю. Компанія масштабувалася, і разом із цим зростало навантаження на процеси: керувати всім ставало дедалі складніше, а звичну швидкість усе важче підтримувати. У певний момент стало очевидно: нам потрібно не просто рухатися вперед, а змінювати саму систему управління.
Нещодавно ми разом із командою директорів взяли участь у форумі, організованому Інститутом Lean. Ця зустріч багато що поставила на свої місця. Ми побачили, що бережливе виробництво – логічне продовження нашого шляху. Lean допомагає навести лад, прибрати втрати і, головне, зробити компанію гнучкішою.
Ми як власники вирішили розібратися в підході особисто й усередині команди почали шукати тих, хто готовий змінювати роботу компанії так, щоб клієнти цінували нас більше, втрат ставало менше, а прибутку більше. Адже Lean неможливо впровадити наказом. Це зміна мислення, яка має пройти крізь усіх: від топменеджерів до операторів на фермі.
У цій колонці я поділюся нашим досвідом. Розповім, з чого ми почали, що нам уже вдалося зробити, які завдання ще попереду і з якими труднощами ми стикаємося в процесі.
Чому Lean актуальний саме для агробізнесу
Наш агробізнес сьогодні охоплює дев’ять тисяч гектарів землі, три свинокомплекси, молочне виробництво та кілька переробних підприємств. Це велика система, у якій щодня залучені сотні людей і тисячі операційних дій – від контролю техніки до перевірки якості зерна, кормів чи овочів.
Коли масштаби зростають, навіть незначні розбіжності перетворюються на системні втрати. Ми почали помічати, що час витрачається не на саму роботу, а на очікування, пошук деталей, уточнення завдань, повторні погодження. Втрата часу — це прямі збитки. Інколи одна людина може витратити чотири години лише на те, щоб довезти матеріали з точки А в точку Б, замість того щоб виконувати основну роботу.
Lean дає можливість побачити ці невидимі провали. Він вчить вимірювати, де саме зникають хвилини, ресурси й гроші, а отже — повертає компанії керованість. Для нас це стало очевидним після аудиту власних процесів: нам заважали рости не технології, а людський фактор і відсутність прозорої системи.
Переворот управлінської моделі
Lean починається зі зміни мислення — насамперед у власників. Раніше вся структура бізнесу вибудовувалася зверху вниз: є власник, директор, середня ланка, а внизу- виконавці. За такої моделі ініціатива часто зникає на рівні керівника, а проблеми «внизу» ніхто не аналізує, доки не спалахує пожежа.
У філософії Lean усе навпаки. Піраміду потрібно перевернути: нагорі – фронт-офіс, люди, які щодня працюють із клієнтом; а внизу — власники та топменеджери, чия роль не в тому, щоб вказувати, а в тому, щоб створювати умови. По суті, ми маємо стати сервісною службою для своїх співробітників, а не вимагати цього від них.
Коли людина відчуває, що її думка важлива, вона починає бачити не лише завдання, а й сенс. Ми проводимо внутрішні зустрічі. Це не формальні звіти, а розмови «за круглим столом». Там немає дистанції між власником і співробітником. Люди поступово відкриваються, починають говорити, що заважає їм працювати, де зникає час, чого бракує для ефективності.
Таке спілкування дає більше, ніж десятки управлінських рішень. Ми вже бачимо, як окремі підрозділи самі пропонують покращення — від оптимізації складських процесів до перегляду логістики. Lean не потребує великих інвестицій, але потребує готовності слухати.
Практика Lean: менше втрат — більше ефективності
Ми почали з малого: навели лад там, де губилося найбільше часу. Один із перших прикладів – склад запчастин. Раніше співробітники витрачали години, щоб знайти потрібну деталь. Сьогодні весь процес проходить через штрихкоди та цифровий контроль: надходження, видача, рух. Навіть співробітниця, якій майже шістдесят, опанувала комп’ютер і працює в системі без помилок.
Після впровадження автоматизації на складах ми змогли скоротити штат у п’ять разів: тепер одна людина управляє процесами, над якими раніше працювали п’ятеро. Економія — близько мільйона гривень на рік. І це лише одна ділянка.
Подібна ситуація була і у молочному напрямку. Ми з’ясували, що співробітник витрачав по чотири години, щоб доставити матеріали з ферми до контрольної точки. Після оптимізації маршруту та забезпечення необхідним обладнанням – електричним квадроциклом – час скоротився в кілька разів. Втрати зникли, а виробничий показник зріс.
Ці приклади демонструють: Lean передбачає конкретні дії. Коли кожна хвилина і кожен метр руху враховані, ефективність зростає без додаткових інвестицій. Це шлях до «бережливого виробництва», де будь-яке покращення має вимірюваний результат — у грошах, часі та енергії команди.
Lean як частина культури: не система, а спосіб мислення
Lean неможливо впровадити наказом. Це не інструмент, а спосіб мислення, який має пройти через усіх — від власників до операторів на лінії. Для нас цей процес почався з простого кроку: визнати, що ефективність залежить не лише від технологій, а й від готовності людей змінюватися.
Сьогодні ми бачимо, як внутрішня культура поступово перебудовується. Раніше, коли на підприємство приходив власник, співробітники воліли зайвий раз не говорити й не проявляти ініціативу. Тепер усе інакше: важливо, щоб люди не боялися пропонувати рішення й брати на себе відповідальність. Саме це створює здорову конкуренцію ідей усередині команди та запускає розвиток.
Ми розуміємо, що частина співробітників не прийме нову філософію, і це природно. Lean потребує не лише дисципліни, а й усвідомленості. Тому процес починається з навчання: спочатку власники, потім керівники, далі – вся команда. Мета полягає у тому, щоб виростити не виконавчу, а мислячу організацію.
Lean робить бізнес гнучкішим. Він допомагає побачити втрати ще до того, як вони перетворюються на проблему, і вибудувати процеси так, щоб люди могли реалізовувати свій потенціал. Ми рухаємося цим шляхом крок за кроком і вже бачимо результат – більше порядку, менше хаосу і впевненість у тому, що система працює навіть в умовах війни.
