«Астарта-Київ», один з найбільших аграрних холдингів України, було засновано майже три десятиліття тому — у далекому 1993 році. Компанія стала чи не найпершою вертикально інтегрованою структурою у сільськогосподарській галузі держави, сформованою на сприятливому для виробників у ті часи ринку цукру.
Змінювалася кон’юнктура, з ринку зникли багато компаній цукрової галузі, але «Астарта» продовжувала розвиток. Майже 14 років тому компанія перейшла у публічний статус, розмістивши акції на Варшавській фондовій біржі. Це стало початком нових можливостей і водночас нового рівня відповідальності. Залучення іноземних інвестицій дало поштовх до розширення бізнесу та впровадження нових технологій. Наразі компанія залишається лідером цукрової індустрії з часткою ринку понад 20%.
Забезпечувати сировиною переробні підприємства — як цукрові заводи, так і потужний соєпереробний завод у місті Глобине — допомагає підрозділ рослинництва. Компанія управляє земельним фондом у 240 000 га, вирощує не тільки «профільні» цукрові буряки, але й зернові, сою, соняшник, а також кормові культури для бізнес-сегмента молочного тваринництва. Нещодавно компанія завершила перший етап програми «Зерно АСТАРТИ», завдяки якій забезпечила власні потреби в зерновій інфраструктурі та стала надавати послуги зі зберігання й обробки зерна на своїх елеваторах загальною потужністю 550 000 т (інвестування у програму — $71 млн).
Із запитаннями про подальші плани «Астарта-Київ» і перспективи українського аграрного бізнесу ми звернулися до виконавчого директора компанії Валерія Соколенка.
«Астарта» подолала довгий шлях від оператора цукрового ринку до розгалуженого багатопрофільного холдингу. Які цілі ставить перед собою компанія наразі?
Сьогодні «Астарта-Київ» має сталий бізнес, незважаючи на ситуацію, пов’язану з низькими цінами на cировинні товари, до яких також належить і цукор. Для того щоб навесні посіяти буряки, нам потрібно восени обробити землю, ввести добрива, переробити попередній урожай. Вироблений цукор ми кладемо на склад і продаємо фактично наступного року. Тобто виробничий цикл займає два роки, і передбачити цінові тренди досить складно.
Ми пам’ятаємо часи, коли ціна на цукор сягала майже $1000 за тонну і було дуже легко працювати. Навіть дрібні неефективні гравці могли спокійно заробляти гроші. Відтоді змінилося дуже багато — значно виросла орендна плата за землю, стали іншими кліматичні умови. Бракує вологи, а це ключовий фактор для сільського господарства взагалі. Але ми завжди дивимося стратегічно — залишаємося гравцем на ринку цукру. Компанія бачила різні часи, та, на нашу думку, у цьому бізнесі є перспектива попри те, що навіть найбільші світові гравці послаблюють свої позиції. Особливий акцент ми робимо на зміні нашого ставлення до бізнес-процесів. З минулого року у нас діє програма СОВА — система операційного вдосконалення «Астарти», яка включає низку інструментів, таких як, наприклад, Lean, Кайдзен, 6Sigma, ТОС тощо. Вони дозволяють змінити ментальність, зосередитися на пошуку втрат, які відбуваються у виробництві. Не секрет, що вдосконалення безкінечне, і якщо ти залишатимешся таким, як вчора, то не зможеш знайти щось нове.
Усі інвестиції в нашому бізнесі передусім пов’язані з ефективністю. Наприклад, що стосується цукру — це інвестиції в енергетику. Адже 30% собівартості цукру — це вартість енергоресурсів. Я постійно звертаюся до прикладу нашого цукрового напряму, тому що він є драйвером наших процесів, штовхає нас до модернізації. Складні умови є тим фактором, який змушує ставати кращими. Якщо не буде тиску зовнішніх факторів, не буде сенсу змінюватися, нас все буде влаштовувати.
Що являє собою бізнес «Астарти» зараз окрім цукру? Давайте виділимо його основні напрями.
Якщо раніше у структурі наших продажів цукор займав 60–70%, то зараз ця частка істотно зменшилася за рахунок того, що ми значно посилилися в рослинництві і його питома вага в доходах зросла.
Крім того, ми маємо сильні позиції у тваринництві та створили один із найпотужніших тваринницьких комплексів в Україні у Шишацькому районі на Полтавщині. Елеваторний напрям «Астарта» почала розвивати у 2014 році, спочатку для забезпечення власних потреб у доробці, зберіганні та перевалці врожаю. На сьогодні це вже самостійний бізнес-сегмент, сім сучасних елеваторів, три з яких — маршрутні. І ми вже не тільки забезпечуємо свої потреби, але і надаємо такі послуги партнерам. Я вважаю, що ми успішно реалізували цю інвестиційну програму. Хоча кажу це з обережністю, бо все ж вважаю, що напрям буде продовжено.
Є така теорія обмеження системи — ТОС (інколи її називають принципом вузького горлечка). Вона показує слабкі місця, дозволяє постійно драйвити ситуацію, постійно шукати кращі рішення. Має значення все: команди на місцях і команда центрального офісу, рівень дирекції. Не все можна вирішити за рахунок інвестицій, і ціна помилки при великих інвестиціях буде більшою. Тому наше завдання — бути точними, шукати ті рішення, які дозволять відкрити нові можливості. Саме тому я і вважаю, що напрям елеваторів буде продовжений. Минулого року закінчився великий період програми, завершено будівництво нашого флагмана — Семенівського елеватора потужністю 120 000 т. Сумарна потужність одночасного зберігання досягла 550 000 т. Але це не межа.
А скільки вам необхідно?
Питання неоднозначне. У 2014-му році приймалося рішення щодо потужностей для власних потреб, а далі, вже у 2017-му ми переглянули цю концепцію і пішли в бік трейдингу. Для того щоб залучати зерно зі сторони і не використовувати елеватори тільки як склади, а й використовувати як інструмент створення додаткових можливостей. Тому ми ставимо завдання не тільки забезпечення наших потужностей, а і виконання сторонніх замовлень, обслуговування форвардних програм. Зараз ми оцінюємо роботу елеваторів за оборотністю — 2019 рік ми завершили із середнім показником два обороти на елеватор.
Це дуже багато, гарним вважається показник у 1,5 обороту. За рахунок чого це працює?
Ми ставимо амбітні цілі для себе — на наступний маркетинговий рік запланували 2,4 обороту. Я поясню: з початку цього маркетингового року ми залучили від третіх осіб майже 110 000 т зерна, в тому числі через трейдинг та форвардні партнерські програми. Ми кредитуємо сільськогосподарських виробників, і через наші елеватори ми «виробляємо продаж». Наше завдання взагалі було весь ланцюжок постачання замкнути на себе — від поля через елеватор і до клієнта-споживача. «Астарта» може працювати за різними умовами постачання зерна споживачам за рахунок того, що ми оперативно вирішуємо логістичні питання. У програму, про яку йдеться, входить і рішення про купівлю 200 вагонів, що зараз забезпечують логістику.
Тобто у нас є клієнти, яких ми кредитуємо, наші партнери, з якими ми працюємо. Досвід роботи з партнерами величезний — відносини склалися ще по цукровому буряку, адже третину буряка ми закуповували в інших господарств. Тож нас знають як надійних партнерів, ми зі свого боку знаємо фермерів. Тепер ми розширюємо цю партнерську програму, додаємо нові опції, щоб в кожному конкретному випадку запропонувати взаємовигідні умови: десь кредитуємо, десь надаємо послуги і формуємо за рахунок цього пропозицію. Є напрям селекції власного насіння, як для власних потреб, так для реалізації третім сторонам. Це теж вагомий аргумент у співпраці з фермерами.
5–10 років тому була хвиля автоматизації процесів на елеваторах. Зараз вже епоха ІТ-рішень, можливість управляти елеватором віддалено?
Я б, може, цього і хотів, але поки такого не бачу. Все ж ключовою, незважаючи на великий рівень росту ІТ, залишається людина. Тому найближчим часом я не бачу штучного інтелекту в рішеннях на елеваторах. Звісно, системи обліку, аналізу, контролю над процесом діджиталізуються, але, на мій погляд, найбільш ефективною системою, якщо можна так сказати, залишається людина і рішення, які вона приймає.
Чи можна сказати, що елеватор став для компанії центральною ланкою, навколо якої будується бізнес?
Не сказав би, що елеватор — центральна ланка. Будь-який бізнес націлений на те, щоб клієнт «проголосував» своїми грошима за правильність чи неправильність того, що ми робимо. Для того щоб вигідно продати продукцію, нам потрібна інфраструктура, потрібні переробні потужності. У тому, що стосується зерна, — це елеватори, без них ми просто не зможемо. Але наше завдання — забезпечити клієнта, забезпечити його потреби. Для цього ми будуємо заводи, вирощуємо врожай і шукаємо ті способи, що можуть швидко, якісно забезпечити клієнта продукцією.
У «Астарти» є ще тваринницький напрям, про який ви згадували. Яка окупність там?
Тваринництво — напрям «із зірочкою». Найбільший комплекс у нас розташований у Шишацькому районі на Полтавщині — це «Агрофірма «ім. Довженка». Там побудований центр для забезпечення кормовиробництва, великий нетельний комплекс.
Так, за останні пів року ціна на молоко піднялася і дозволила працювати з прибутком, але треба мати на увазі, що тваринництво — це історія довша за виробництво цукру. Загалом у тваринництві важко знайти ефективність в умовах вітчизняного ринку. Але ми намагаємося все ж зберегти цей напрям у нашій діяльності. Я поясню: ми називаємося вертикально інтегрованим холдингом. Тобто вибудовували весь ланцюжок виробництва від поля до кінцевого продукту. І тваринництво в цьому сенсі — необхідна ланка. Це і дотримання сівозміни з багаторічними травами, і вирішення питання реалізації жому, і отримання органічних добрив та багато іншого. Це — частина комплексного підходу в бізнесі та співпраці з місцевими жителями. Філософія компанії — «ми не на один рік, ми — надовго». Тому ми завжди дивимося в бік середовища, в якому працюємо, і вибудовуємо взаємовідносини з громадами.
Як ви прийшли до рішення створити біогазовий завод? Строк його окупності більший за 15 років…
Дійсно, рішення далося непросто, але воно було обумовлене саме цінностями компанії — вирішення проблеми впливу на навколишнє середовище, впливу на громаду. І, нарешті, вирішення питання енергозабезпечення. Комплекс забезпечує власним газом цукровий і соєвий заводи. Плюс до цього знімається питання утилізації сирого жому, тому що сировиною для біогазу є жом, відходи цукрового виробництва. А на виході ми маємо добрива. Крім того, ми розраховуємо розвинути глибоку переробку сої саме за участю біогазового комплексу. Тобто відповідь на ваше запитання полягає в тому, що в місті Глобине ми маємо кластер із соєвого, цукрового і біогазового заводів.
Ми вкладаємо великі гроші в соціально-екологічні програми не тому, що це дає окупність. Це створює середовище, яке дозволяє нам працювати на цій землі, зберігати робочі місця та досягти гармонійної системи.
Чи планується якийсь новий напрям, якого ще не було у компанії? Можливо, введення у сівозміну нових культур?
Наш бізнес і так є диверсифікованим, тому акценти перш за все ми робимо на зростанні ефективності в тих сегментах, де ми вже працюємо. Щодо нових культур у сівозміні, то пробуємо розвивати вирощування ріпака. Поки як експортну культуру, але я не виключаю, що згодом розглянемо і напрям його переробки.
Крім того, у нас є перспективний проєкт органічного землеробства у Полтавській області. Цього року компанія отримає сертифікацію «Органік Стандарт». Тобто перехідний період для отримання сертифікації вже пройдений. Поки компанія буде вирощувати органічні зерно і бобові та продавати їх до ЄС як сировину. Для переробки ми не бачимо достатніх обсягів замовлень, щоб був сенс розвивати складне виробництво. Але напрям дуже перспективний.
Наскільки нам відомо, компанія зараз впроваджує ІТ в управління всіма процесами. Чому це потрібно і що це дає на виході?
На початку нашої розмови я сказав про точність прийняття рішення. Є старий вислів: «Ми не можемо змінити те, що ми не можемо виміряти». Тому для прийняття управлінських рішень дуже важливо виміряти, що відбувається. Питання побудови бізнес-процесів, їх діджиталізації, впровадження ІТ — не просто мода, а необхідність. Для того щоб бути швидшими у процесах, бути точнішими. Процеси, які відбуваються у нас у полі або на заводі, по максимуму виводяться для прийняття рішень на той рівень, що потрібен для їх вирішення. Наприклад, я у своєму кабінеті можу в декілька кліків дізнатися, що відбувається на будь-якій станції заводу чи елеватора. Це може мені показати, наскільки ефективне рішення, яке прийняте, або дозволяє знайти причину збою в роботі.
Ви казали про роль людини у процесах. Як побудований менеджмент компанії? Скільки взагалі в компанії працює людей?
Загалом у компанії працює близько 10 000 співробітників, але протягом року ця цифра змінюється, адже частина виробництв сезонні. Цукрові заводи працюють три-чотири місяці на рік, сільське господарство також циклічне, соєвий завод працює весь рік. У центральному офісі наразі 380 співробітників.
Для мене менеджмент — не просто кількість людей, це та якість управління, що дозволяє компанії бути ефективною. Управління базується на взаємовідносинах і рішеннях. Минулого року ми вперше застосували в рамках тієї ж стратегії операційного вдосконалення метод Хошин канрі. Це «компас», який вказує на стратегічні цілі та дозволяє перевести їх у конкретні проєктні завдання на кожному рівні управління. Ми зробили це наприкінці торішньої весни і побачили результат вже при актуалізації бюджету. Тобто якісь дрібні кроки, не гучні, які, можливо, малопомітні, але дають глибинні якісні зміни в мисленні всього персоналу.
Можна навести приклади таких кроків?
Наприклад, у холдингу ми ставимо завдання досягти певного рівня прибутковості. Для звичайного співробітника не зовсім зрозумілий цей показник. Йому незрозуміло, про що говорить ROE, про що говорить рівень грошового потоку. Але людині зрозуміло, коли показуєш, що собівартість продукції складається з низки показників: наприклад, витрати газу або води на тонну продукції. Коли переводиш на натуральні показники і пояснюєш, що при досягненні цих показників співробітник буде вважатися ефективним. Далі, при введенні цих показників, треба дати людині інструменти для їх досягнення, створити умови і ввести додаткову мотивацію. Співробітник сам починає шукати нові шляхи вирішення завдань. Йдучи з роботи, він вимикає світло не за наказом, а тому що розуміє, як це впливає на його кінцевий результат, на кінцевий результат компанії. У нас є приклади, коли завдяки системі енергоменеджменту на підприємстві вдається зменшити споживання енергії на виробництво на 110 кВт/год (на тонну виробництва продукції).
Із цих дрібних на перший погляд речей і складається загальна картинка: куди ми йдемо, навіщо ми це робимо і що це дає всім у підсумку. Це об’єднує нас як команду, а не просто структурує за функціями, за посадами. Ми трансформуємося самі й готові ділитися новим досвідом з колегами на ринку. Переконаний, що сьогодні, коли в нашій країні, і зокрема в нашій галузі, відбуваються стрімкі зміни, згуртованість та переосмислення партнерства особливо важливі.