Петро Мельник, екс-співвласник агрохолдингу “Агріком”, бізнес-консультант, інвестор
Український агробізнес перебуває у стані постійної турбулентності, яку війна лише загострила. Те, що раніше можна було компенсувати досвідом, інтуїцією чи «запасом міцності», сьогодні не працює. Помилки коштують дорожче, а час на реакцію скорочується. У таких умовах швидко проявляються три типові кризи, які переживає більшість компаній: стратегічна, операційна та криза ліквідності.
У тих, хто ще до війни встиг сформулювати чітку стратегію й налагодити фінансову систему, бізнес і сьогодні залишається прибутковим. Але в багатьох інших історія інша: спочатку хаос у фінансах, потім втрата керованості, і лише згодом – розмова про майбутнє. У такі моменти зовнішній консультант стає не порадником, а каталізатором змін. Він допомагає побачити ситуацію в цілому, навести лад у звітності, структурувати процеси, підтримати команду та сформувати нову точку опори для власника.
Як зрозуміти, що саме зараз настав цей момент? Поговоримо про три типи криз, які проходить компанія в процесі розвитку, і про те, коли залучення зовнішньої допомоги стає необхідним.
- Криза №1. Стратегічна: “що далі?”
Це той момент, коли компанія втрачає вектор. Власник або не бачить подальших кроків, або сумнівається у кожному з них. Часом ідеї є, але немає впевненості, як саме їх реалізувати. У когось навпаки — з’являється новий ринок, технологія чи можливість, а в компанії немає внутрішньої інфраструктури, щоб її «прийняти».
У цій точці більшість керівників або намагається вирішити все своїми силами, або заводить у компанію людину «з ринку». Але тут і виникає проблема: внутрішнього фахівця швидко затягує операційна гравітація. Через рік він живе виключно поточними завданнями. Він уже не мислить стратегічно, бо змушений щодня доводити свою ефективність.
У таких ситуаціях зовнішній консультант здатен дати не лише інший кут зору, а й іншу динаміку. Він не занурений у щоденні процеси й не змушений доводити свою ефективність щотижневими показниками. Його завдання — побачити загальну картину, зібрати в одну рамку те, що розпорошено між людьми й процесами, і допомогти сформулювати напрям. Стратегічні зміни потребують не лише рішення, а структури: хто впроваджує, хто відповідає, що потрібно перебудувати. Консультант допомагає задати цю рамку й утримати її, поки вона не стане частиною внутрішньої логіки компанії.
- Криза №2. Операційна: “не працює, але чому?”
Ця криза часто виникає навіть у компаніях із загалом правильною стратегією. Тут усе впирається в реалізацію: щось буксує, десь виникає перевантаження, зникає контроль або просідає мотивація. Компанія може опинитися не в тому регіоні, працювати з не тією командою, мати розірвану логістику, неефективно розпоряджатись ресурсами. Паралельно — втрачається зв’язок між завданнями і фінансовим результатом.
Операційна криза рідко має єдину причину. Це, швидше, ланцюг дрібних збоїв, які разом починають впливати на прибуток, управління і швидкість. І тут з’являється ризик помилкового діагнозу: власник може думати, що треба міняти людей або бізнес-модель, хоча насправді достатньо перебудувати процеси, структуру відповідальності чи логіку планування.
Зовнішній консультант у цьому випадку не дає абстрактних порад. Він працює як інтегратор: входить у процес, діагностує слабкі ланки, порівнює з практиками ринку і пропонує конкретні рішення — від нової моделі бюджету до перезапуску мотиваційної системи. Його роль — не лише у виявленні, а у впровадженні. Найкраще, коли ця участь зафіксована через регулярну взаємодію з власником і менеджментом: наради, звітність, супровід. Усе це дозволяє не просто «поставити діагноз», а стабілізувати щоденну роботу.
- Криза №3. Ліквідність: “грошей немає, а треба бігти”
Це момент, коли бізнес опиняється на межі. Гроші закінчуються, зобов’язання накопичуються, рішення треба ухвалювати швидко, але ресурсів для маневру вже майже немає. Власник не завжди одразу розуміє, що відбувається: здається, ніби ще вчора все працювало, а сьогодні усе сиплеться.
Зазвичай ця криза є наслідком попередніх помилок. Десь не оновили стратегію, десь затягнули з операційними рішеннями, десь не підготувалися до зовнішніх змін. У результаті компанія втрачає темп, доходи падають, фінансова подушка зникає.
У таких обставинах важливо діяти точно. Не вистачить просто “пошукати гроші” чи “урізати витрати”. Потрібна перебудова: зрозуміти, що ще можна зберегти, що варто змінити, а що — закрити. Інакше буде не криза, а фінал.
Залучення консультанта в цей момент дозволяє підтримати не тільки у переговорах з банками чи інвесторами, а й у переосмисленні бізнесу як такого. Треба зняти зайве, перерахувати все заново і побачити, куди ще можна рухатись. Часу на довгі роздуми вже немає, але є шанс — якщо діяти швидко і з холодною головою.
Чому власникові важко звернутись по допомогу?
Багато власників тягнуть до останнього. Замість того, щоб звернутись по підтримку, намагаються вирішити все самотужки. Часто не через впевненість у власних силах, а через внутрішній опір. Є відчуття, що залучення сторонньої людини – це ознака слабкості або визнання поразки. Особливо в аграрному бізнесі, де все тримається на персональній відповідальності та звичці “виборсуватись”.
Ще один бар’єр – нерозуміння, що саме робить консультант. Більшість уявляє собі теоретика, який дає загальні поради і нічим не ризикує. Але в реальності мова йде про практичну роботу з фінансами, структурою, командою, процесами. Не з боку, а всередині.
Є також культурна складова. Щоб зовнішня підтримка дійсно спрацювала, в компанії має бути готовність чути і змінюватись. Там, де ця готовність є, зміни відбуваються швидко і дають відчутний результат. Там, де її немає, не допоможе навіть найточніший діагноз.
Що змінюється, коли консультант поруч
Коли до компанії приєднується зовнішній консультант, особливо в момент кризи або внутрішньої розгубленості, поступово змінюється не лише спосіб ухвалення рішень, а й сам стан, у якому ці рішення народжуються. Зникає відчуття хаосу, який уже неможливо зупинити, а натомість з’являється можливість повернутися до розмов про суть: про те, на чому тримався бізнес раніше, що з нього встигло зникнути, і з чого варто починати тепер.
Цей процес не має нічого спільного з «вказівками згори» чи теоретичними моделями; він скоріше нагадує тривале розминання, яке дозволяє поступово повернути рух там, де вже з’явилося заціпеніння. На поверхню виходить не лише цифра, яка раніше залишалась у тіні, а й логіка, якої давно бракувало. Власник починає мислити інакше, оскільки йому дали інструменти, завдяки яким можна знову бачити ціле.
Можливо, найточнішим порівнянням буде саме фізіотерапія після складної травми: ти наче пам’ятаєш, як керувати, будувати, планувати наперед, але м’язи атрофувались, а пам’ять тіла ще не відновлена. І тоді поруч з’являється хтось, хто не бере кермо у свої руки, але допомагає тобі знову його втримати. З’являється ритм, повертається впевненість.
У будь-якій кризі, хоч би якою вона була: стратегічною, операційною чи фінансовою, – найважчим виявляється не ухвалення рішення, а готовність його почути. Саме це відрізняє компанії, які розвиваються навіть у складних умовах, від тих, що застрягають у спробах усе втримати, нічого не змінюючи. Зовнішня допомога працює лише там, де є внутрішній дозвіл на зміни. І в цьому, мабуть, найважливіша порада: перш ніж шукати консультанта, варто чесно відповісти собі на запитання, чи готові ви справді щось побачити і щось переглянути. Якщо відповідь ствердна, усе інше вже питання техніки, часу й правильно обраного партнера.
