Сергій Кравчук: «Ми не граємо в коротку. Нас цікавить перспектива на десятиліття»
Інтерв’ю з генеральним директором та співвласником «Галс Агро» про стратегічне мислення, енергетичну незалежність і довіру до команди.
Дарія Ісакова
Група компаній «Галс Агро» — один із прикладів того, як навіть у часи великої війни український аграрний бізнес не просто тримається на плаву, а зберігає амбітність, запускає нові напрями та розвиває ті, що вимагають терпіння, капіталу й довгого горизонту. У фокусі — переробка, багаторічні культури, тваринництво та потужний енергетичний кластер. Серед цілей — не просто залишитися в ринку, а стати частиною нової економіки.
Про те, що дає бізнесу стійкість, чому українські підприємці виграють у європейських, і як збудувати систему, яка працює «на вічність», ми поговорили з Сергієм Кравчуком, генеральним директором і співвласником групи компаній «Галс Агро».
Як війна вплинула на вашу компанію? Що змінилося кардинальним чином?
Ну, ми всі отримали добрячого копняка, який став поштовхом до активного розвитку. Подивіться: навіть попри війну аграрний ринок України показує дуже хорошу динаміку. Зараз будується дуже багато нових переробних підприємств.
До війни такого не було. Війна стала дуже потужним стимулом для розвитку. Люди зібралися і почали будувати.
Нам, скажімо прямо, пощастило, бо ми не втратили землю. Так, у перші роки трохи просіли зернові та цукор, коли не було цін і ситуація була нестабільна. Але наші основні стратегічні напрямки, які ми окреслили ще до війни, залишились. Ми дотримуємось плану.
Яким чином війна змінила ваш підхід до стратегій і проєктів?
Ми намагаємось, щоб усі напрями в компанії (а вона в нас багатопрофільна) були більш-менш однаковими за масштабом, за обсягами. В цьому і є диверсифікація. Ми не хочемо зв’язуватись із дрібними проєктами. Якщо беремось, то це має бути щонайменше 20% від валового доходу компанії.
У нас і до війни був у планах розвиток у двох основних напрямах: біоенергетиці і багаторічних культурах. Обидва напрями залишаються ключовими.
Цукровий напрямок, наприклад, передбачає обов’язково рослинництво. Рослинництво — теж певна частка доходу компанії. Але ми ніколи не були фанатами просто продавати зерно за кордон. Я завжди був прихильником розвитку переробки.
Як це реалізується на практиці?
Наприклад, ми — один із провідних виробників індичатини в Україні. Туди іде зерно.
В іншому регіоні маємо свинокомплекс середнього масштабу. Тобто рослинництво дає базу, а далі — переробка, вирощування тварин, птахів, виробництво цукру. Це основа.
А вже потім до цієї основи почала наслаюватись біоенергетика. Бо в будь-якому середньому чи великому агробізнесі енергетика просто «проситься». Вона органічно виникає, бо завжди є відходи, завжди є органіка.
І ще одне – це багаторічні культури. Це вже зовсім інший горизонт. Якщо б ми зайнялись багаторічними культурами не у 2018 році, а у 2008, наприклад, то зараз ми були б зовсім на інших позиціях. Багато хто боїться, адже горизонт у цьому бізнесі сягає 20–30 років. Але рано чи пізно треба починати.
Які саме багаторічні культури ви вирощуєте?
В першу чергу це яблука. Дуже хороший проєкт, орієнтований виключно на експорт. В Україні ми їх навіть не продаємо.
І фундук. По фундуку ми одні з найбільших. А зараз, мабуть, уже й найбільший сад в Україні. І найтехнологічніший.
Це довгий проєкт. Перший хороший урожай вдається зібрати на шостий – сьомий рік. 6–7-й рік. Ми рахуємо рентабельність від моменту, коли він уже починає повноцінно плодоносити. Це дуже хороша історія. Але до цього ще треба дожити.
Наскільки прибутковий такий проєкт?
На фундуку можна спокійно заробляти мінімум 5 тисяч євро з гектара. У нас в бізнес-плані закладено 7 тисяч євро з гектара чистого прибутку.
Залежить, звичайно, від технологій, які використовуєш. Але в будь-якому випадку старт – це десь 4-5-й рік. Якщо економити на всьому, то 7-9-й.
Перший урожай ми отримали вже торік. І з кожним роком урожай буде подвоюватися.
Це дуже важка і фінансово затратна історія. Неможливо посадити одразу все. Тому ми з 2018 року щороку досаджували.
Зараз у нас уже 500 гектарів саду.
Чи садили ви щось під час війни?
Так. Те, що ми посадили під час війни, ще не увійшло в плодоношення. Але це вже те, що «окупається “вічністю”». Це той проєкт, з якого потім озираєшся назад і кажеш собі: «Молодець, що тоді не злякався. Не пішов за миттєвим прибутком».
Тут ми вбачаємо багаторічну перспективу. Один із аспектів – клімат, який із року в рік катастрофічно змінюється. Але це не заважає багаторічним культурам. Навпаки, з крапельним зрошенням ти практично не залежиш від погоди.
Чи плануєте нові напрями — поза вже озвученими?
Є нові перспективні проєкти, які вже дуже добре заробляють. Але вони поки ще невеликі. Рано про них говорити публічно.
Ви маєте досвід запуску проектів і за межами України. Що він вам показав?
Так, ми почали кілька аграрних проектів в одній із європейських країн. І чесно скажу: ми зрозуміли, що в Європі для нас – просто рай. Підприємці із України, які починають працювати в Європі, на взводі, заряджені, чого не можна сказати про європейців.
Вони настільки відвикли будувати нові класні проєкти, настільки розбалувані інвестиціями, дотаціями Євросоюзу, що перестали взагалі працювати. Вони звикли чекати грошей, а не вкладати свої. Вони не звикли захищати свій капітал, не звикли до диверсифікації. У них немає бажання чогось досягти.
А ми приїхали й почали робити речі, які там ніхто ніколи не робив. Дуже круті речі. І тому я впевнений, що всі кейси з виходом українських компаній в Європу будуть суперуспішними. Бо в Європі все просто зупинилося. І, на мій погляд, Європі зараз потрібна така сама встряска, як у нас в Україні.
Ви вже кілька разів згадали про «тонус» українського бізнесу. Що саме ви маєте на увазі?
У нас усі в тонусі. Ми заряджені. Подивіться, скільки зараз в Україні будується. Це стосується і нових проєктів, і тих, які були закладені до війни – у більшості випадків вони продовжуються. Будуються заводи, – крохмальні, картопляні, з виробництва пасти і т.д.
Що для вас стало основою стійкості компанії?
Якщо у тебе правильно прорахований проєкт і зрозуміла стратегія роботи, то твоя стійкість – це твоя команда. Зараз, під час війни, зрозуміло, що не все ідеально. Але ті фактори, які заважають, вони були і до війни. І зараз є. Все це не проблеми, а поточні задачі. Якщо є ціль, шлях може змінитись з урахуванням обставин, але ціль лишається. В цілому, на роботу бізнесу в Україні впливають не стільки військові фактори, скільки фактори держави, управління. Там більше проблем. Але ми ж давно працюємо. Ті, хто довго в українському бізнесі, звикли враховувати різні фактори. Просто треба робити.
З початком війни вам вдалося зберегти команду?
У нас працюють тисячі людей. Ключові люди всі залишились. Ми допомагали у всьому. В тому числі – перемістити сім’ї співробітників, які цього хотіли. Люди працюють у команді, знають, що завжди отримають підтримку.
Чи змінилася ваша управлінська модель в умовах війни? Можливо, власник став більш залученим?
Що б не сталося, ставати до штурвалу, посунувши менеджмент, категорично заборонено. Якщо менеджер веде проєкт і відповідає за нього, то найгірше, що може зробити власник – влізти туди. Бо якщо хтось взяв на себе відповідальність, він має отримати простір. Підтримуй, але не заважай.
Біоенергетика, зокрема біометанові заводи, які ви активно будуєте – це стратегія чи відповідь на енергетичну кризу?
Ми ніколи не розглядали біометан як окремий бізнес. Йдеться про біоенергетику як стратегічний напрям. І, якщо чесно, це один із тих рідкісних випадків, коли перед відкривається справжній блакитний океан.
Ті, хто вже увійшов у ці проєкти або щойно заходить, мають серйозну перспективу. Ми почали думати про це ще у 2000 році, а фактичне будівництво стартувало приблизно у 2016-му. Сьогодні в нас працюють шість біогазових заводів. Кожен на різній сировині й за різними технологіями.
Шлях був довгим, складним і багатофакторним. Це не один-два об’єкти, а повноцінний виробничий кластер. І вже зараз видно, як багато аграрних компаній під час війни також починають включати біоенергетику до своїх портфелів. Ринок дозрів.
Ви бачите, що галузь активно оживає?
Авжеж. Заводи будуються, старі об’єкти перезапускають, відбуваються викупи. Ринок рухається. І це той сегмент, у якому справді не страшно масштабуватися.
Коли почалася енергетична криза, особливо під час блекаутів, саме генерація стала нашою страховкою. Регіони, де встановлені наші об’єкти, працювали без перебоїв. Відключень не було не лише в нас – електрику не вимикали і в навколишніх мережах, бо ми забезпечували стабільність.
Яких потужностей ви досягли на сьогодні?
Загалом ми генеруємо понад 15 мегават електроенергії в різних регіонах. Частину цієї енергії вже спрямовуємо на виробництво біометану. А далі — питання стратегії: орієнтуватися на ринок електроенергії чи на біометан.
Потенціал для зростання — величезний. Якщо щось і може гальмувати розвиток, то це не технології й не попит, а радше внутрішні фактори: організація самого процесу, державна політика щодо біометану, умови виходу на зовнішні ринки.
Наскільки важливий фактор ЄС у цьому контексті?
Європейський Союз — головний споживач. І тут ситуація зовсім інша, ніж, скажімо, з експортом зерна, де постійно виникають бар’єри. Ринок біометану відкритий, до України ставляться позитивно. Але важливо це розуміти й вчасно скористатися можливістю.
Цифри говорять самі за себе. ЄС до 2030 року планує вийти на виробництво 35 мільярдів кубометрів біометану. Для порівняння: до повномасштабного вторгнення Україна споживала 20 мільярдів кубометрів природного газу.
Станом на сьогодні в Європі вже виробляють шість мільярдів. А ще залишається 29 мільярдів — величезне вікно можливостей. Хто встигне зайняти свою нішу — буде серед лідерів. Це справді можна назвати блакитним океаном.
Якщо Європа вже формує свої плани щодо виробництва біометану, то чи не ризикує Україна запізнитися?
Так, саме в цьому і є ризик. У Євросоюзу вже чітко прописано, де й коли буде вироблено їхній власний біометан. І якщо Україна прямо зараз не заявить про свої обсяги, не скаже: «Ми вам гарантуємо таку-то кількість, і ми її поставимо», то цей потяг просто піде, як свого часу ми запізнилися з біоетанолом. Європа побудувала свої потужності, наситила ринок власним продуктом — і український біоетанол їм уже особливо не цікавий. І якщо держава не спрацює зараз, біометановий потяг піде так само. Але ми все ж таки сподіваємося, що бодай крапля здорового глузду в державному регулюванні ще залишилась. Бо галузь може злетіти. Потенціал у неї — величезний.
Наскільки масштабну роль у цьому може відіграти ваша компанія?
Звісно, я не кажу про нас як про гравця, який здатен виробляти мільярд кубометрів. Як компанія ми цього не зробимо. Але навіть якщо ми збільшимо власне виробництво у п’ять разів — усе, що виготовимо, обов’язково продамо. Бо попит є. Проте в загальному обсязі це лише крапля.
А от у масштабах країни Україна зараз має шанс зайняти суттєву частку на цьому ринку. Але все залежить від того, наскільки правильно ми всередині країни все організуємо. Саме тут, в Україні, потрібно створити зрозумілі правила гри. Це не завжди просто, але ми стараємось. Ми, зокрема, є членами української біоенергетичної асоціації.
Тобто для внутрішнього виробництва перешкод немає, а от із масштабами — інша історія?
Так. Якщо говорити глобально, то на рівні окремих українських компаній, які хочуть займатися біометаном, — будь ласка, скільки зможете виробити, усе буде реалізовано. І ціна хороша, і бізнес вигідний.
Але я дивлюся трохи ширше. Власний бізнес — це одне. А от стати гравцем на загальноєвропейському ринку — це вже зовсім інша історія. Тут у нас є великі шанси, але вони залежать уже не лише від нас.
Ви вже згадували, що біометан для вас — лише частина ширшого напряму?
Саме так. Біометан — це лише складова. Ми не розглядаємо його окремо від біоенергетики. Цей напрям у нас уже багато років посідає визначене місце в бізнесі. Ми маємо близько 15 мегават потужностей — це серйозний рівень реалізації. Але біометан — це просто частина загальної матриці.
Бо займатись лише біометаном складно. Там потрібна не тільки генерація, а й електроенергія, продаж, дозвільна документація. Це багаторівнева «матрьошка». Та якщо ти входиш у неї не відриваючись від загальної логіки енергетики, — так, проєкт цілком реальний. І вже зараз цим можна займатись у масштабах від 10 мільйонів євро.
Тобто це про великі інвестиції?
Так. Бо навіть якщо компетенцій в Україні уже достатньо — і вони дійсно є — все одно потрібна команда, служби, ліцензії, генерація. І маленьким проєктом тут не обійдешся. Мінімум — це 10 мільйонів інвестиції. Такий проєкт реально запускати вже зараз. І він буде рентабельним.
А що потрібно, аби в галузь могли входити й менші агрокомпанії?
Дуже просте питання. Треба створити умови, за яких навіть компанії з бюджетом у 3 мільйони євро змогли б стартувати. Але не за рахунок державних дотацій. А за рахунок доступу: до мереж, до підключення, до дозвільної системи.
Бо генерація — це цілий світ. Тут потрібно вміти продавати електроенергію, бути учасником енергоринку, продавати природний газ, підписувати угоди з підземними сховищами. Це купа специфічної роботи. І на неї потрібні фахівці. Вони є. Але вся система дуже дорога.
Тому реальною зараз є модель середнього масштабу. Маленький проєкт не витягне. А от якщо дивитись на європейський приклад — сьогодні вони вже виробляють понад 6 мільярдів кубометрів біометану. Це, на хвилиночку, більше ніж 1500 біометанових заводів по всій Європі.
А в Україні — лише три. Усього три. І якщо би держава дала виробнику програму підтримки, справжню — як у Німеччині, — ми могли б легко вийти на 500 заводів. І замахнутись на мільярд кубометрів біометану вже в найближчі кілька років.
Бо органічний потенціал в Україні — до 20 мільярдів. Але немає комплексної програми. Зараз такі проєкти можуть дозволити собі лише великі гравці. Повторюсь — з капіталом від 10 мільйонів євро. Але сама ідеологія має бути іншою — біогазовий завод у кожному селі.
Як у Німеччині. Там працює понад 10 тисяч біогазових заводів. Маленькі, але кожен із них створює робочі місця, генерує електроенергію або біометан. І якщо завтра у Німеччині почнуться проблеми з великою генерацією — саме ці дрібні об’єкти триматимуть систему.
А як із кадрами й технологіями?
Кадрів ніколи не вистачає. Це в будь-якому бізнесі так. Особливо кваліфікованих. А технології — здебільшого імпортні. Ми в агросекторі не є носіями власних технологій переробки. І це треба визнавати.
Розрахунки, проєктування, підбір обладнання — усе це роблять ті, хто вміє. А от команду виконавців доводиться збирати самим. Хоча, якщо правильно підходити до роботи, то все вирішується.
Я взагалі вважаю: проблема — це те, що ти не можеш вирішити. Якщо можеш — це вже не проблема, а просто завдання. Ми багато разів підбирали обладнання. І, знаєте, всі наші заводи відрізняються один від одного. Побудовані за різними технологіями, з урахуванням різного досвіду.
Нам різні компанії робили проєкти. Але тепер, мабуть, саме в нас в Україні зібрана одна з найсильніших команд із розумінням того, як це робити. Ми точно знаємо, що й як оптимізувати. Бо все дуже залежить від вихідних параметрів — яку потужність плануєш, яку сировину використовуєш.
Яким чином ви фінансуєте масштабні проєкти у сфері біоенергетики? Чи розглядаєте грантові чи державні програми?
Звісно, фінансуємо через банківські програми. Це повноцінний бізнес-проєкт, а не грантова історія. І неправильно, на мою думку, вкладати у великі проєкти виключно власні кошти. Якщо ти можеш залучити банківське фінансування, навіщо ризикувати усім власним капіталом? А якщо, навпаки, за допомогою банківських грошей можеш реалізувати проєкт утричі більший — чому ні?
Можливо, десь у дрібних дослідженнях чи невеликих проєктах гранти й мають сенс. Але в цілому — ні. Ми всі розуміємо, що Україна буде ходити й просити гроші. З наближенням до вступу в ЄС почнеться новий етап — дайте нам фінансування, бо Польщі давали, Угорщині давали, а тепер наша черга.
Але, можливо, це хибний шлях. Моя особиста позиція — безкоштовні гроші давати не можна. Ми побачили, до чого це призводить у Європі. Люди розучилися створювати сильні, відповідальні проєкти, де ти вкладаєш свої гроші, відповідаєш за результат, живеш цією справою. А коли щось робиться за чужі кошти, особливо безкоштовно, воно не працює по-справжньому. Це не твоє. Воно не «болить».
Тому я не підтримую модель розвитку через гранти, дотації чи субсидії. Це слабка історія. Що дійсно має робити держава — так це створювати умови. Доступ до фінансування, технологій, простий запуск бізнесу, легке підключення, адекватна дозвільна система. Це критично важливо.
Звісно, якби мені зараз дали гроші, я б побудував у десять разів більше. Але якщо дивитися системно, глобально — просто так роздавати кошти не можна.
У банківській практиці все стандартно. Банк може фінансувати до 70% проєкту. Але кожен кейс залежить від багатьох факторів. Великі гравці можуть реалізовувати потенціал, бо мають досвід, команду, внутрішні компетенції. А от малим зараз практично неможливо пробитись — не створено умов.
У тій же Франції тобі не треба бути експертом у біоенергетиці або розумітися на продажі електроенергії. Держава все вирішує за тебе. Якщо ти фермер — тобі допоможуть збудувати біогазовий завод, у тебе викуплять біометан або електроенергію. Ти просто працюєш.
А у нас, щоб щось запустити, треба бути багаторуким універсалом — і вирощувати пшеницю, і продавати на енергоринку. Якщо ми хочемо, щоб у цій сфері з’являлися нові гравці, потрібні не гранти, а спеціальні програми підтримки для невеликих компаній.
Але зараз на це немає ресурсу. І я не про війну. Просто тема не в пріоритеті. Чому? Все просто: немає системи відповідальності.
Якби в KPI державного менеджера, який відповідає за цю програму, чітко було прописано — у 2025 році потрібно запустити три біометанові заводи, і від цього залежить його премія, зарплата, оцінка — усе працювало б інакше. Була б мотивація на середньому рівні, і ця програма реально запустилась би.
А зараз ти приходиш до чиновника і кажеш: я хочу реалізувати ось цей проєкт. А йому це не потрібно. Це зайве навантаження, зайва відповідальність, зайва думка.
Він зайнятий своїм. Якщо би перевернути цю «матрьошку» — як у бізнесі — і зробити так, щоб успішність чиновника залежала від реалізованих проєктів, щоб він сам бігав за бізнесом і казав: «Ось, будь ласка, зробіть, ми вам все підготуємо» — усе працювало б. Так, як це відбувається у нормальному приватному секторі.
Бо в бізнесі топменеджер знає: його успіх прямо залежить від успіху компанії. І він віддає левову частку своїх сил, мислення, енергії, щоб компанія зростала. Бо це йому повернеться. А в держсекторі все навпаки. Людина думає про себе, а на ту сферу, за яку вона відповідальна, вже не вистачає фокусу.
У цьому наша головна проблема. І вона системна. Так не має працювати.
Як ви підходите до розрахунків у проєктах? Який горизонт окупності для вас є реалістичним?
Коли плануєш бізнес-проєкт, перше, що рахуєш — як швидко повернеш кредит і за якою ставкою. Бо якщо проєкт має окупність 7 років — це вже проблема. Відсотки по кредиту «з’їдять» увесь дохід. Проєкти з окупністю 3 роки? Ну хіба що кав’ярню на 10 тисяч доларів, яку реально відбити за рік. Але в агроенергетиці так не буває.
Наші стандартні строки окупності — 5–6 років. У найкращому випадку — 4, за дуже сприятливої кон’юнктури. Такий цикл дозволяє і кредит обслуговувати, і заробляти на власний капітал, вкладений у проєкт.
При цьому дуже важливо мати довгий горизонт. Наприклад, ринок переробки зерна чи біоетанолу вже сформований. Але там можливі стрибки, коливання цін, втрати рентабельності. Це може раптово стати неактуальним.
А тут — перспектива на десятиліття. Вона стабільна. Її добре видно, і вона дає змогу будувати довгі стратегії.
У коротку дистанцію вже не цікаво грати. Зараз цікаво створювати системи, що працюють на довгу. Ми намагаємося розвивати всі свої напрямки саме так. Але результат завжди залежить від команди.
Коли збирається сильна команда на напрямок — напрям летить. Якщо це СЕО, який хоче чогось досягти, хоче позицію, хоче зробити прорив — тоді напрямок вибухає. Ми таких людей називаємо великими.
