«Ми інвестували у власну логістику, бо іншого виходу не було — і це стало основою фінансового успіху» – Олександр Вержиховський
Генеральний директор ІМК Олександр Вержиховський — про логістичні інвестиції, фінансову дисципліну та стратегію ефективності, перевірену війною.
Дарія Ісакова
Коли у 2022 році експорт українського зерна зупинився, для більшості агрокомпаній це означало параліч операцій. Для ІМК стало поштовхом до стратегічного рішення, яке виявилося однією з найуспішніших інвестицій в історії компанії. Втративши доступ до портів і традиційних маршрутів, компанія почала створювати власну логістичну інфраструктуру: парк вантажівок і зерновозів, а згодом і власний вагонний парк.
Те, що спочатку виглядало вимушеним кроком, перетворилося на конкурентну перевагу. Уже через рік ці інвестиції забезпечили фінансовий результат, який став одним із найкращих за весь час існування компанії.
Сьогодні ІМК продовжує нарощувати ефективність, залишаючись публічною компанією з прозорою структурою управління, послідовною стратегією розвитку та сучасним підходом до землекористування. Про те, як антикризові рішення перетворюються на стратегічні, а стабільність стає важливим доповненням до гнучкості, ми поговорили з генеральним директором ІМК Олександром Вержиховським.
– Як змінилася ситуація для компанії цього сезону? З якими ризиками доводиться стикатися на полях?
Цей сезон ми вважаємо одним із найскладніших за останні роки. Найбільші ризики восени пов’язані з посівною пшениці та завершенням обмолоту соняшнику. На сьогодні в полі залишилася кукурудза, але її ще дуже багато, а погода не дозволяє повноцінно зайти у жнива. Ми вже маємо досвід роботи і в січні, і в лютому, і навіть у березні. Це небажаний, але цілком допустимий сценарій. Попри все, ризики залишаються значними, і ми постійно адаптуємося до нових умов.
– Які регіони сьогодні залишаються найбільш уразливими?
Близько 65% нашого земельного банку розташовано в Чернігівській області. Ми завжди вважали цей регіон потенційно небезпечним під час війни.Близько 20% припадає на Сумщину і 15% – на Полтавщину. Найбільш ризиковою, звичайно, є Сумська область. Там у нас є поля, розташовані всього за десять кілометрів від кордону з Росією. Найближчі до кордону ділянки ми не засіваємо — це приблизно 800 гектарів, які ми тимчасово вивели з обробітку з міркувань безпеки.
– Як безпекова ситуація впливає на роботу на Чернігівщині?
Чернігівський масив — наш найбільший, він об’єднаний у три кластери. Цього року безпекова ситуація там суттєво погіршилася: зростає кількість обстрілів, повітряних тривог, є постійні ризики. Це, звісно, змінює характер роботи. Але темп ми не знижуємо. Люди вже пристосувалися, ми впровадили всі можливі заходи для мінімізації ризиків і продовжуємо роботу.
– Якими були масштаби земельного банку до війни і зараз?
На момент початку повномасштабного вторгнення компанія обробляла близько 120 тисяч гектарів. Нині цей показник становить 116 тисяч. Різниця невелика, і не вся вона пов’язана безпосередньо з війною. Частина земель була виведена з оренди планово — через низьку продуктивність або закінчення договорів. Ще близько 800 гектарів ми не обробляємо через близькість до кордону. Загалом за цей час різниця склала близько чотирьох тисяч гектарів, але ми не розглядаємо це як втрати, радше як оптимізацію.
– Чи вдалося зберегти доступ до земель під час активних бойових дій у 2022 році?
На початку вторгнення ситуація була надзвичайно складною. Із 120 тисяч гектарів близько 100 тисяч були або окуповані, або недоступні через небезпечні під’їзди до полів. Перший наш план весною 2022 року передбачав засів лише 18 тисяч гектарів у Полтавському кластері — це єдина зона, що залишалася віддаленою від фронту. Увесь Чернігівський кластер тоді перебував під окупацією, частина Сумського — теж.
Але завдяки Збройним силам України до кінця березня — початку квітня північні області були звільнені. Ми повернули доступ до своїх земель і фактично засіяли близько 90 тисяч гектарів замість запланованих 18. Не засівали лише Чернігівський кластер, де необхідно було обстежити поля на наявність вибухонебезпечних предметів.
Протягом 2022 року ми поступово обстежували ці території, перевіряли їх на безпечність і можливість повернення техніки. Восени того ж року більшу частину земель уже було введено в обробіток — ми засіяли озиму пшеницю під урожай 2023 року. Решту площ повернули навесні 2023-го. Відтоді компанія знову працює на повну потужність і обробляє всі свої масиви.
Земельна стратегія: оренда, викуп і робота з пайовиками
– Якою є нинішня модель роботи з землею?
Левова частка землі залишається орендованою, і наша модель у масі своїй спирається саме на оренду. Водночас із 2021 року, коли з’явилася можливість купувати землю спочатку фізичним особам, а з 1 січня 2024 року — юридичним, ми цією можливістю користуємося. Для компанії така земля все одно зазначається орендованою. З початку 2024 року паралельно здійснюється і викуп землі на юридичну особу, але в невеликих обсягах, адже базовою моделлю залишається оренда.
– У яких випадках компанія викуповує ділянки у власність?
Коли певна ділянка виставлена на продаж попереднім землевласником — нашим орендодавцем — і ніхто зі співробітників не виявив бажання її купити, а для компанії ця земля становить інтерес, ми викуповуємо її на себе.
– Чи планується масове збільшення частки землі у власності?
Ні. Стратегія полягає у продовженні фокусування на орендних відносинах. Ми не плануємо масовий викуп і говоримо про доведення частки у власності не більш як до 10% на даному етапі.
– Наскільки активним є ринок із точки зору готовності пайовиків продавати?
Очікуваного “глобального потоку” охочих продати не відбулося. Те, що ми бачимо по компанії, — орієнтовно 2–3% на рік, і це радше максимальні показники.
– Які пріоритети на середньострокову перспективу?
На горизонті 5–7–10 років ми зберігаємо фокус на оренді. До запуску ринку землі була проведена суттєва робота з перепідписання чинних договорів, і зараз понад 80% земельного банку мають контракти на 10–12–15 років. За тими сільрадами, де в більш короткій перспективі потрібне перепідписання, стежить профільна служба: своєчасно заходимо з конкурентними умовами і концентруємося на пролонгації.
– Як ви працюєте з пайовиками, які розглядають продаж?
Ми ведемо роз’яснювальну роботу. Земля — актив, яким людей свого часу наділила держава, і по суті він є безцінним. З точки зору довгострокової стратегії ми хотіли б, щоб вони отримували пасивний дохід від оренди і передавали цей актив наступним поколінням. Прийти й показати суму, яку більшість ніколи не тримала в руках, аби схилити до продажу, – це було б із нашого боку не зовсім відповідально.
– Чи впливає володіння землею на капіталізацію компанії?
На сьогодні ми не спостерігаємо прямого впливу. Як публічна компанія, ми бачимо, що ключовим чинником, який визначає капіталізацію всіх українських компаній, залишається війна. Вона створює високі країнові ризики, і це головна причина недооцінки бізнесу на біржі. Навіть якщо оцінювати компанію за методом чистих активів, а не за класичними фінансовими показниками, різниця між реальною вартістю та ринковою оцінкою залишається суттєвою. Можливо, в інших компаній, які мають більшу частку землі у власності, цей фактор відчутніший, але для нас, з огляду на невеликий відсоток придбаних площ, істотного впливу немає.
Фінансова стійкість і управлінські рішення під час війни
– З чого почалася робота компанії після 24 лютого 2022 року?
Перші дні були шоком, але ми діяли швидко. Ще до вторгнення ми проводили внутрішні наради, моделювали кілька сценаріїв розвитку подій, у тому числі найгірший, і готували комплекс першочергових заходів на випадок його реалізації. Звісно, ніхто не очікував, що реальність виявиться ще складнішою, ніж будь-який з прогнозів. Але завдяки цій підготовці ми змогли оперативно зберегти основні документи, матеріальні цінності та техніку.
Уже 24 лютого ми запровадили щоденні оперативні брифінги з усіма керівниками кластерів. Вони залишилися на місцях, навіть ті, хто опинився в окупації або поблизу лінії бойових дій. Це мало величезне значення для морального стану команд: коли керівник поруч, люди розуміють, що компанія працює і ситуація контрольована. Під час цих зустрічей керівники інформували про поточний стан, логістику, ризики, можливості. Це було радше не планування, а спосіб зберегти відчуття єдності й постійного зв’язку.
У кризових умовах ми переконалися, що це не час для тривалих дискусій. Потрібні чіткі рішення,
зрозуміла вертикаль управління та постійна комунікація. Усі чекали конкретних вказівок, і ця структура дозволила пройти найважчий період без дезорганізації.
– Які внутрішні ініціативи допомогли компанії стабілізувати роботу?
Одним із найважливіших рішень стала швидка перебудова системи логістики. Уже навесні 2022 року ми розуміли, що традиційні експортні канали через чорноморські порти заблоковані. На складах тоді залишалося близько 240 тисяч тонн зерна минулого врожаю, яке не можна було відвантажити. Комерційний департамент одразу почав шукати альтернативні шляхи — через західні переходи, Дунай і внутрішні логістичні ланцюги.
Тоді ж ми почали говорити про необхідність створення власного транспортного парку. У 2023–2024 роках ці проєкти були реалізовані. Ми придбали парк вантажівок-зерновозів і розпочали програму с
творення власного вагонного парку. Перші кроки в цьому напрямі були зроблені ще у 2022 році: ми комунікували з Європейським банком реконструкції та розвитку щодо отримання кредиту на закупівлю техніки, а фіналізували угоду вже в першому кварталі 2023-го.
Ці інвестиції стали стратегічними. Ми розраховуємо, що вкладення у транспортну інфраструктуру окупляться протягом п’яти–шести років, але фактичний ефект відчуваємо вже зараз. Власна логістика забезпечила незалежність від зовнішніх обмежень і дала змогу стабільно працювати навіть у пікові періоди блокад.
– Як ці рішення відобразилися на фінансових показниках?
Фінансовий результат 2024 року став другим найкращим за всю історію компанії (рекордний фінансовий результат компанія досягала у 2021 році). Ми показали рекордну виручку завдяки рекордним обсягам відвантаження. Частково це стало можливим через те, що реалізовували не лише зерно нового врожаю, а й запаси, накопичені в період експортних обмежень. Успіх минулого року — це результат комплексної роботи за кілька попередніх років і рішень, ухвалених у кризовий час.
Водночас варто зазначити, що позитивний ефект від нових інфраструктурних проєктів проявиться повною мірою саме цього року, коли вони запрацювали на повну потужність. Ми очікуємо, що їхній вплив стане більш помітним у 2025 фінансовому звіті.
– Як війна вплинула на інвестиційну стратегію компанії?
Обмеження на виведення капіталу за кордон стали поштовхом до внутрішніх інвестицій. У компанії просто не залишилося іншого варіанту, як реінвестувати кошти у розвиток. Ми спрямували фінансові ресурси на оновлення техніки, посилення логістики та ефективність виробництва. У мирний час ці гроші могли б піти на дивіденди, але війна змусила бізнес інвестувати у власну стійкість. І це дало позитивний результат.
– Як компанія змінила підхід до дивідендної політики?
До війни ІМК була класичною дивідендною компанією та стабільно входила до лідерів Варшавської біржі за розміром дивідендних виплат. Ми завжди позиціонували себе як бізнес із високою дивідендною дохідністю, і це було нашою перевагою для інвесторів. Після початку війни виплати були призупинені з об’єктивних причин.
Повернулися до дивідендів лише у 2025 році за результатами успішного 2024-го. Рішення Ради директорів було реалізоване в середині року, акціонери отримали 63 євроценти на акцію. Якщо результати поточного року збережуться на такому ж рівні, ми плануємо продовжити цю політику й надалі.
Стратегічний фокус і “Smart Green Strategy”
– На яких культурах сьогодні зосереджене виробництво компанії?
Ми класичний виробник сировинних культур. Наш фокус — це три основні культури: соняшник, пшениця та кукурудза. Раніше ми вирощували також сою та інші культури, але поступово відмовилися від них, щоб підвищити ефективність і якість виробництва. Цей підхід дозволяє нам концентрувати ресурси, покращувати технології та досягати стабільно високих результатів саме у тому, що ми вміємо робити найкраще.
– Чи не вважаєте ви ризикованим фокусування на обмеженій кількості культур?
Так, певний ризик існує. 2022 рік показав, що коли країна зупиняє експорт, компанії, які вирощують переважно експортно орієнтовані культури, стають уразливішими. Водночас досвід довів, що послідовна стратегія завжди працює краще, ніж спроби постійно змінювати структуру посівів залежно від ринкової кон’юнктури. Ми не збільшуємо частку тієї чи іншої культури лише тому, що минулого року на неї була вища ціна. Десь може бути просадка, десь — перевиробництво, але на довгостроковій дистанції це вирівнюється. Саме така стабільність і дисципліна забезпечують компанії стійкий результат.
– Яку роль у розвитку компанії відіграє “Smart Green Strategy”?
Після 2022 року ми затвердили десятирічну стратегію розвитку, яку назвали “Smart Green Strategy”. Її головна ідея — поєднати економічну ефективність із раціональним використанням ресурсів. Ми називаємо її “розумною зеленою”, бо для нас екологічна складова — не самоціль, а логічний результат підвищення ефективності. Кожне нововведення ми впроваджуємо насамперед із міркувань економічної доцільності, а його “зелений” ефект є природним продовженням.
– Які конкретні приклади впровадження цієї стратегії можна назвати?
Один із найяскравіших прикладів — наш Полтавський кластер. Регіон історично потерпає від нестачі вологи. Традиційний спосіб обробітку ґрунту — оранка — у таких умовах втратив ефективність. Ми поступово відмовилися від неї та перейшли до технологій, які зберігають вологу й підтримують родючість ґрунтів. Це дозволило зменшити витрати, стабілізувати врожайність і одночасно зробити виробництво більш екологічним без додаткових капіталовкладень.
– Яким ви бачите ІМК у найближчі роки?
Через три–п’ять років ІМК — це лідер галузі у виробництві культур, на яких ми спеціалізуємося, компанія з повністю впровадженою “зеленою” стратегією та готовністю до євроінтеграції. Власне, саме підготовка до європейських стандартів і стала однією з причин запуску “Smart Green Strategy”. Ми розуміємо, що майбутнє — за інтеграцією в європейський простір, і краще бути до цього готовими заздалегідь, ніж потім реагувати на нові вимоги в авральному режимі.
Люди, адаптивність і внутрішні зміни під час війни
– Які внутрішні зміни відбулися в компанії за цей час?
Війна стала серйозним випробуванням для всіх, але водночас і перевіркою на стійкість. За ці роки ми побачили, наскільки адаптивними можуть бути люди, коли обставини змінюються буквально щодня. Працівники звикли працювати в умовах невизначеності, навчились ухвалювати рішення швидко, без надмірної бюрократії, спираючись на реальну ситуацію в полі.
У багатьох з’явилося глибше розуміння відповідальності за спільну справу. Навіть у найскладніших обставинах команди продовжували працювати, знаходили рішення на місцях, підтримували одне одного. Це сформувало відчуття єдності, яке, мабуть, неможливо створити жодними корпоративними програмами.
– Що допомогло компанії зберегти команду у перші місяці війни?
Ключовим було лідерство. Керівники залишилися поруч із людьми, не дистанціювалися, не виїжджали. Це мало величезне моральне значення. Щоденні брифінги, постійна комунікація, відчуття присутності керівництва — усе це створювало впевненість, що компанія не зупиниться, навіть якщо зовнішні умови змінюються щогодини.
Багато хто згадує один показовий момент: у перші дні вторгнення керівник виробничого департаменту з Чернігівського кластеру, який тоді перебував в окупації, подзвонив, знайшовши зв’язок, і спокійно повідомив, що в них є насіння, дизель і добрива для певних площ, отже, вони готові сіяти навіть в ізольованихумовах. Цей дзвінок став для багатьох символом спокою й професійності в хаосі. Він буквально повернув команду до дії, вивів зі стану ступору.
– Що, на вашу думку, стало головним джерелом стійкості для компанії?
По-перше, це люди — їхня лояльність і здатність діяти відповідально, навіть без контролю. По-друге, чітка система управління, де кожен знає, що від нього очікується. І по-третє, довіра. У найкритичніших умовах ми переконалися, що взаємна довіра між керівництвом і командами — це не просто корпоративна цінність, а реальний інструмент виживання.
Якщо у цьому всьому є хоч якийсь позитивний ефект, то він саме в цьому — у тій внутрішній зрілості, яку компанія та її люди здобули за роки війни.
