Короткий горизонт планування і довгий вектор розвитку: як працює компанія Beehive під час війни

Про управління бізнесом, експорт і ринок меду  – розмова Landlord з генеральним директором компанії Beehive Семеном Гагаріним

Ринок меду в Україні за останні роки остаточно вийшов із категорії локального аграрного бізнесу і став частиною глобального трейдингу. Ціна формується не лише врожаєм і попитом, а регуляторними рішеннями Європейського Союзу, логістикою, доступом до оборотного капіталу і швидкістю ухвалення рішень. У цих умовах навіть незначні коливання можуть суттєво впливати на економіку виробництва.

Для компанії Beehive повномасштабна війна почалася з повними складами, чинними експортними контрактами і необхідністю за лічені тижні перебудувати операційну модель. Від рішень, ухвалених у перший місяць, залежало не лише збереження обороту, а й позиція компанії на європейському ринку в довшій перспективі.

В інтерв’ю Landlord Генеральний директор компанії Beehive Семен Гагарін розповів, як змінюється логіка роботи експортера в умовах війни, чому ціна на мед сьогодні зростає незалежно від обсягів виробництва, як компанія керує волатильністю ринку і чому питання розвитку в Європі потребує не амбіцій, а холодного розрахунку. 

Ви зайшли у повномасштабну війну з повними складами меду і чинними контрактами. Як виглядав перший місяць і що було найкритичнішим рішенням у цей момент? 

Маю сказати, що це було неочікувано важко саме в операційній частині. Спочатку ми зупинилися десь на місяць. З 23 лютого зупинили виробництво і відвантаження, відновилися 18 березня.

Оскільки виробництво в нас у центральній Україні, в перші дні фізично ми майже не постраждали. Але був шок, бо клієнти зупинили поставки, і ми зупинилися теж. На кордонах тоді була повна невизначеність. Не було зрозуміло, чи цей мед взагалі вийде, чи випустять машини, які будуть терміни.

Цей перший місяць був, по суті, часом, коли ти не розумієш, що робити і як робити. Ми заходили в сезон з повними складами, з контрактами. Частина контрактів “згоріла”, частина пропала, частину ми почали вивантажувати вже після того, як відновилися.

В таких ситуаціях імпортери починають тебе заміняти, оскільки не можуть чекати. Тому ми прийняли рішення зібрати команду, яка залишилася, і працювати з тим, що є. Частина людей повернулася на виробництво, хтось виїжджав, хтось пішов воювати, але ми зібрали кістяк і повернулися в роботу максимально швидко. Як показала практика, це було правильне рішення, бо ті, хто стояв довше, потім втратили значно більше і в моменті, і вже в ретроспективі.

Коли ви відновили відвантаження, що найбільше змінилося в логістиці і у вартості роботи з Європою?

Під кінець 2022 року ми вже зрозуміли, що самі логістичні шляхи, по суті, не зламалися: Ми, як і раніше, більшість возимо землею, фурами. Відчутно виросла ціна, особливо, коли поляки почали блокувати кордон. Тоді вартість перевезення змінювалася дуже різко. Машина вивозу в Європу (умовно кажучи, до Польщі) раніше коштувала 2000 євро, а стала коштувати 6000 євро. Оцей ріст в три рази сильно вдарив по економіці виробництва

Так само подорожчав імпорт в Україну. Ми ж імпортуємо бочку, тару, все, що потрібно для пакування і для роботи. Це все, теж виросло у вартості. Частково ми намагалися взяти це на себе, тому що в нас був певний запас маржинальності по контрактах. Частково піднімали ціну для імпортерів. Але по відчуттях, це вдарило по нас сильніше, ніж сам факт зміни маршрутів.

Ми навіть рахували, скільки втратили на рості логістики за один рік. Вийшло приблизно 120–150 тисяч євро тільки через те, що вартість стала Х3. Але варіантів не було. Якщо ти хочеш працювати, ти вивозиш і береш ті ціни, які є. Бо інакше ти просто зупиняєшся.

Які рішення дозволили втримати оборот?

Найперше потрібно було знову запустити процес виробництва з точки зору cashflow. Ті залишки, які були на складах, ми почали вивозити клієнтам уже з іншими умовами. Домовлялися про оплату не одразу після перетину кордону, а з відтермінуванням на 30, 45, 60 днів після доставки. Це дало можливість хоч якось вирівняти рух коштів.

Паралельно почали більш активно працювати з банками. З тими, з ким у нас уже були відносини, відновили кредитування, пояснювали ситуацію: контракти є, мед в Україні є, ми готові працювати, але потрібно більше оборотних коштів. Банки це розуміли.

Третій інструмент – короткострокові позики від інвесторів. Коли виникала потреба, брали фіксовані суми на 3–6 місяців. Це була така швидка ін’єкція кешу від власників, щоб не ламати операційний цикл.

Зараз ситуація складніша, ніж ми планували. Ми закладали ціну близько 2 євро за кілограм, а фактично вона виросла до 2,7–2,8. Це майже плюс 40 відсотків, і такого навантаження на кеш-флоу ми, звісно, не прогнозували. Але великих касових розривів немає. Працюють ті самі інструменти: оптимізація відтермінувань, робота з покупцями (імпортерами), кредити, короткі позики. Це відчутно, але ситуація керована, без критичних провалів.

З чим саме пов’язане зростання ціни?

З початком нічого принципово не змінилося. Пасіки нікуди не зникли, обсяги виробництва не скоротилися критично. Ключовим фактором стала регуляторна політика Європейського Союзу. У 2022 році діяли пільгові умови, мита були зняті, попит був рівномірніший, а врожай в Україні тоді був великий. Ми багато продавали, і ціна трималася нижче.

Зараз ситуація інша. ЄС повернувся до системи квот. Це означає, що в межах визначеного періоду можна завозити український мед без мита. У результаті всі європейські покупці приходять на український ринок одночасно, ще до відкриття квоти, щоб закупитися і завезти обсяг у пільгове вікно.

Вони купують не тоді, коли в них закінчується мед за внутрішнім плануванням, а в один конкретний момент. Це створює піковий попит, який ринок просто не встигає перекрити пропозицією. Коли попит перевищує пропозицію, ціна росте. Це базова економіка.

Цей ефект ми спостерігаємо вже кілька місяців. Європа оголосила нові безмитні квоти ще в серпні. Перша почала діяти наприкінці жовтня, друга стартує з першого січня. Уся Європа пішла купувати український мед, і цей тиск на ринок відчутний. 

Як ви ухвалюєте рішення в умовах різкої волатильності цін і що для вас є базовою логікою роботи з контрактами в такі періоди?

Залежить від того, куди рухається ринок. Якщо ціна росте, ми поводимося обережно з довгими контрактами, притримуємо мед на складах, продаємо на spot contracts. Якщо падає, навпаки, намагаємося підписувати більше future contracts.Це проста логіка, але вона дозволяє зберігати керованість.

Коли ціна росте, ми спочатку купуємо мед і фіксуємо для себе вартість. Продаємо вже після цього. Інколи навіть притримуємо обсяги, якщо бачимо, що ринок дає можливість продати дорожче. Коли ціна падає, стратегія інша. Ми намагаємося продати наперед, а вже потім купувати мед, щоб в результаті купити мед дешевше.

Цього року ріст був дуже суттєвий і різкий. У такій ситуації ми свідомо пішли в роботу на споті. Купив -продав, купив – продав. Без великих зобов’язань і без довгих фіксацій. Це класичний трейдинг. Просто така логіка потребує постійного контролю і розуміння, скільки ресурсу ти реально можеш залучити в оборот.

Як змінився підхід до закупівель від початку війни? 

До війни в нас були власні склади, свої команди закупівель, регіональні офіси. У нових умовах утримувати цю інфраструктуру стало економічно невиправдано. Ми порахували всі витрати і зрозуміли, що така модель більше не працює.

У результаті ми відмовилися від прямої закупівлі й перейшли до співпраці з заготівельниками, які працюють за нашими контрактами та умовами. Це дозволило суттєво знизити капітальні витрати, витрати на амортизацію і щоденне операційне навантаження. Обслуговування автопарку, простої, ремонти, контроль готівки. Усе це раніше вимагало значних ресурсів і постійної уваги.

Окремої уваги заслуговує людський фактор. Робота з готівкою в регіонах завжди була зоною ризику, а в умовах війни ці ризики лише зросли. Делегуючи закупівлю партнерам, ми зняли з себе частину операційних і репутаційних загроз.

Водночас ми свідомо пішли на те, щоб залишати заготівельникам більшу маржу. Для нас це вигідніше, ніж конкурувати з ними на одному ринку. Коли ми прибрали власні склади, партнери отримали більший обсяг, змогли краще розподілити свої постійні витрати і працювати ефективніше. У підсумку собівартість кілограма меду для нас виявилася нижчою, ніж за паралельної моделі.

Як у цій новій моделі ви зберігаєте контроль над якістю сировини і роботою з постачальниками з різних регіонів?

Якість для нас ніколи не була змінною величиною. Незалежно від того, працюємо ми напряму чи через заготівельників, вимоги залишаються однаковими. У нас вибудувана система перевірок, яка дозволяє відсікати проблемний мед ще на вході.

Для розуміння масштабу: минулого року ми забракували близько 0,3 відсотка від усього обсягу закупівель. Якщо порівнювати з періодом, коли я тільки прийшов у компанію, тоді частка браку сягала майже 5 відсотків. Це була системна проблема ринку. Заготівельники намагалися привезти все те, що не могли продати іншим.

Ситуація змінилася поступово. Ринок звик до того, що ми не приймаємо продукт, який не відповідає вимогам. У нас є обладнання і лабораторні процедури, які дозволяють швидко зрозуміти, з чим ми маємо справу. За кілька років це для наших постачальників сформувало правило: немає сенсу везти до нас те, що не проходить контроль.

Закупівля географічно залишається максимально широкою. Ми працюємо практично по всій Україні, коригуючи обсяги залежно від регіону, цін і доступності сировини. Десь меду більше, десь менше, десь логістика складніша. Це постійний процес балансування, який змінюється майже щодня.

Звісно, є регіони, з якими ми втратили можливість працювати через окупацію або знищену інфраструктуру. Але це вже реальність, з якою доводиться рахуватися. У цих умовах ключовим стає не прив’язка до конкретної точки, а здатність швидко перебудовувати маршрути і джерела постачання.

Поговоримо тепер про продажі. Значна частина їх припадає на експорт. Чи не так? Як сьогодні виглядає географія вашого експорту і що визначає пріоритетність ринків?

Основним напрямом для нас залишається Європа. Минулого року її частка становила близько 90 відсотків, і цей показник утримується. Невелика частина йде до Північної Америки: близько 5–6 відсотків, решта припадає на Близький Схід і внутрішній ринок України.

Якщо деталізувати, то в Європі ми працюємо фактично з усіма країнами: Бельгія, Нідерланди, Франція, Німеччина, Іспанія, Італія, Польща, Румунія, Болгарія, Чехія. Баланс між країнами змінюється незначно: коли ціна низька, зростає частка Північної Америки, коли висока, переважає Європа. Але орієнтація залишається стабільною, тому що саме Європа забезпечує коротший фінансовий цикл і передбачувані розрахунки.

Що стосується стандартів, то для нас у цьому сенсі нічого не змінилося. Ми давно працюємо за всіма вимогами, які висуває ЄС: повна простежуваність продукції, відсутність сировини з окупованих територій, сертифікати харчової безпеки, Євро-1, ISO, FSSC, BRC. Ми виконували ці вимоги задовго до нинішніх безмитних угод, тому перехідний період фактично минув безболісно.

Основний обсяг меду ми експортуємо у виглядіі сировини для подальшої переробки та фасування, це великі партії. Такий формат стабільніший, ніж робота з роздрібом чи власним брендом, адже він менше залежить від мит і роздрібної конкуренції.

З якими структурними обмеженнями сьогодні стикається український виробник меду на європейському ринку, якщо говорити не про попит, а про можливості роботи?

Ключове обмеження для українського виробника полягає в тому, що ми фактично працюємо з однією сировинною базою. Ми можемо фасувати мед тільки українського походження. Імпорт меду з третіх країн в Україну сьогодні відсутній і, по суті, неможливий.

Це питання не бізнес-рішень, а регуляторики. Імпорт меду з Аргентини, Китаю чи інших країн потребує погоджень на рівні ветеринарних служб, перевірок постачальників, внесення їх до відповідних реєстрів. До ковіду ці процедури ще якось рухалися. Під час ковіду вони зупинилися. Після цього почалася війна, і процес так і не відновився. У результаті імпорту немає вже роками.

Для європейських виробників ситуація інша. Вони можуть комбінувати сировину з різних країн, балансуючи ціну, якість і собівартість. Це дає їм більшу гнучкість у роботі з роздрібними мережами. 

Спираючись на власний досвід експорту, що ви вважаєте найбільш недооціненим ризиком для українських компаній, які планують вихід на європейський ринок?

Найчастіше недооцінюють саму складність процесу. Експорт у Європу сприймається як логічний наступний крок, але на практиці це окремий бізнес із власними правилами, витратами і довгим горизонтом окупності.

Я працюю з експортом не перший рік і не лише в медовій галузі. Був досвід роботи з великими українськими виробниками, зокрема в харчовій промисловості, був управлінський досвід у країнах ЄС. І щоразу це підтверджує одну річ: у Європі дуже низька собівартість у локальних гравців і дуже жорстка конкуренція.

Контракти, які підписуються в Європі, суттєво відрізняються від тих, до яких звик український бізнес: ціна фіксується на роки, інші вимоги до відповідальності, інші умови оплати, інші горизонти планування. До цього додаються мита, логістика, маркетингові витрати і необхідність довго інвестувати без швидкого результату.

Якщо компанія не має сильної позиції на внутрішньому ринку або унікального продукту, вихід у ЄС часто стає надто дорогим експериментом. Не випадково на полицях великих європейських мереж українських брендів небагато. Питання не в якості, а в економіці процесу і масштабі інвестицій, які потрібно зробити, щоб утриматися.

Як ви сьогодні підходите до роботи з роздрібними мережами і власним брендом на зовнішніх ринках, зважаючи на досвід експорту та поточну ринкову ситуацію?

Для нас робота з роздрібом ніколи не була головною метою. Це окремий напрям, який має сенс лише тоді, коли він економічно виправданий. Ми вже проходили етап присутності з власним брендом у торговельних мережах і добре розуміємо, як працює ця модель.

Коли український мед перебуває у нижньому ціновому діапазоні, з ним можна конкурувати в роздрібі, у тому числі з китайським продуктом. У такі періоди власний бренд має шанси на масштабування. Коли ціна зростає і повертаються мита, ця модель швидко втрачає будь-яку рентабельність .

Ритейл потребує значних інвестицій, як я вже зазначав вище. Це не лише ціна на полиці, а й відтермінування платежів, маркетингові бюджети, ризики вчасного повернення коштів. У нинішніх умовах ми не готові заходити в мережі заради присутності як такої. Якщо ми працюємо з роздрібом, то тільки там, де бачимо достатню маржинальність і зрозумілу економіку.

Тому сьогодні роздріб для нас радше нішевий напрям. Ми його розвиваємо, але дуже обережно. Нам важливо заробляти, а не просто бути представленими. Якщо модель цього не забезпечує, ми свідомо відмовляємося від масштабування і фокусуємося на тих форматах, де бізнес залишається керованим і прибутковим.

Чим відрізняється культура споживання меду в Україні та країнах Європи і як це впливає на попит?

За нашими даними, споживання меду в Україні становить близько 50 грамів на одну особу на рік. У Німеччині цей показник сягає  близько кілограму на людину.

Ці цифри рахуються не ідеально точно, бо open market в Україні ніхто повністю не розуміє. Але загальну картину вони відображають. В Україні обсяг споживання через роздріб і відкритий ринок оцінюється приблизно у 2000 тонн на рік, і це суттєво менше, ніж у країнах Західної Європи.

Тут є пряма кореляція з рівнем доходів. У країнах з вищим ВВП на душу населення мед сприймається як продукт щоденного споживання. Це не просто кондитерський виріб, а так званий healthy snack або healthy treat. Такий продукт можуть дозволити собі ті, у кого є відповідний рівень доходу.

Коли доходи нижчі, структура споживання змінюється. Люди замінюють дорожчі продукти більш доступними солодощами. Україна історично має високе споживання цукерок і цукристих льодяників та подібних продуктів. 

Мед у Європі залишається відносно дорогим продуктом. Якщо подивитися на ціну на полиці в Німеччині, кілограм меду може коштувати від 6 до 16 євро. Це суттєво дорожче, ніж більшість класичних кондитерських виробів. Саме тому мед там сприймається не як масовий продукт, а як частина культури здорового споживання.

Із всього цього слідує, що європейський ринок дуже цікавий та перспективний з позиції не просто звичайного експорту сировини, а більш глибокої присутності. Зважаючи на ті особливості роботи в Європі, які ви перераховували вище, чи не плануєте відкривати там виробництво?

Ми ці варіанти розглядали і продовжуємо тримати їх у полі зору. Якщо ми хочемо бути більш конкурентними саме на європейському ринку, нам потрібні ті самі можливості, які мають європейські виробники. Йдеться про доступ до сировини не лише з України, а й з країн третього світу, щоб мати змогу формувати собівартість, яка відповідає вимогам ринку.

Ми аналізували різні сценарії. Дивилися можливість будівництва власного виробництва, розглядали купівлю готових майданчиків. Вивчали варіанти в Італії, були пропозиції в Польщі. Але жодне з рішень не було ухвалене через сукупність факторів.

Будівництво з нуля – це дуже великі інвестиції. Десятки мільйонів доларів у капітальні витрати, оборотний капітал, покриття витрат у перший період, поки виробництво не виходить хоча б на рівень окупності. У нинішніх умовах для нас ці ресурси критично потрібні в Україні. Розподіляти їх одразу на кілька великих напрямів дає ризик не отримати результату ні там, ні там.

Ми також серйозно дивилися на варіант купівлі виробництва у Східній Єврропі. Були конкретні пропозиції, але економіка не сходилася. Об’єкти, які з точки зору реальної вартості мали б коштувати одну суму, продавалися у два або три рази дорожче. За таких умов купівля не має сенсу, якщо ти чітко розумієш потенціал виробництва, обсяги продажів і приблизну маржинальність.

Тому цей напрям ми свідомо поставили на паузу. Є ще один сценарій – вступ України до ЄС. У такому разі потреба відкривати або купувати виробництво за кордоном може просто зникнути, тому що правила гри стануть однаковими. Але це точно не перспектива найближчого часу. Бажання інвестувати є, можливості в принципі також є. Немає готовності і підходящого моменту. 

В умовах війни, нестабільних ринків і постійних операційних збоїв бізнес часто змушений відмовлятися від довгострокових прогнозів. Яким у таких реаліях для вас є горизонт планування і як ви поєднуєте стратегічне бачення з щоденною невизначеністю?

Якщо говорити відверто, певний контур стратегічного планування все ж існує. Ми розуміємо, що у разі входження України до ЄС цей бізнес потенційно може зрости і за обсягами, і за рівнем маржинальності у кілька разів порівняно з нинішніми показниками. Це радше напрямок, у якому рухається компанія, ніж детально розписаний план із чіткими датами та цифрами.

Водночас короткострокове планування сьогодні має дуже вузький горизонт. По суті, мова йде про тиждень або два вперед. Цінові коливання можуть швидко обмежити можливість закупівлі або продажу. До цього додаються перебої з грошовими потоками, зупинки через відсутність електроенергії, затримки у виробництві або поломки обладнання. Усі ці фактори не мають стратегічного характеру, проте саме вони формують щоденну операційну реальність.

За таких умов планування перестає бути місячним або квартальним і зводиться до руху короткими відрізками. Це нагадує рух у напрямку видимого горизонту, коли рішення ухвалюються виходячи з поточної ситуації, без можливості заздалегідь оцінити подальший розвиток подій.

Водночас залишається розуміння, що тривалість цього руху має значення. З часом накопичується досвід, формується стійкість до турбулентності, і це поступово дає змогу працювати ефективніше та досягати кращих фінансових результатів. Чи реалізується цей потенціал у конкретний момент, наперед передбачити складно. Але напрямок руху визначений і він є усвідомленим.

Куди саме приведе цей шлях, покаже час. Водночас така логіка, на мою думку, характерна не лише для медової галузі. Для більшості українських бізнесів, зокрема аграрних і орієнтованих на експорт, сьогодні важливо мати чітке розуміння вектора руху, а точку, в якій вони опиняться, визначає сам процес.