Чому український агросектор переходить від агресивного масштабування до контрольованого розвитку
Ще десять-п’ятнадцять років тому український агросектор жив у логіці швидкого масштабування. Земельний банк зростав, компанії виходили на біржі, активно залучали кредити, купували активи й будували великі вертикально інтегровані структури. Саме розмір тоді став головним символом успіху. Ринок захоплювався кількістю гектарів, темпами експансії та гучними M&A-угодами, а сама модель зростання багато в чому будувалася навколо доступу до зовнішнього капіталу.
Цей період сформував сучасний український агробізнес, але водночас оголив і його вразливі місця. Частина компаній не пережила боргового навантаження, частина не витримала кризи управління, ще частина виявилася надто залежною від зовнішньої кон’юнктури. Якщо сьогодні порівняти список найбільших агрохолдингів середини 2000-х із нинішнім ринком, то збіг буде мінімальним. Значна кількість тодішніх гравців або зникла, або була поглинена сильнішими структурами.
Після 2022 року ця трансформація лише прискорилася. Війна різко підвищила ціну помилки у стратегічних рішеннях. Зросла вартість ресурсів, ускладнилася логістика, змінився доступ до фінансування. За таких умов агрокомпанії дедалі частіше переглядають логіку розвитку. На перший план виходять не швидкість експансії та гонитва за новими активами, а контроль над витратами, операційна ефективність, вертикальна інтеграція, власна інфраструктура і здатність бізнесу залишатися керованим у кризовому середовищі.
Швидке зростання: чому стара модель дала збій
У середині 2000-х український аграрний ринок розвивався в умовах майже безперервного розширення. Засновник УКАБ і голова наглядової ради ІМК Алекс Ліссітса згадує, що значна частина агрохолдингів того періоду фактично складалася з десятків окремих господарств, об’єднаних спільною назвою, але не єдиною управлінською моделлю. Умовні «двадцять п’ять колгоспів під однією вивіскою» часто мали різні підходи до технологій, управління, контролю та внутрішніх процесів.
У таких умовах масштаб починав створювати не лише переваги, а й новий рівень складності. Бізнесу вже було недостатньо просто обробляти землю. Потрібно було синхронізувати логістику, зберігання, закупівлі, фінансові потоки, контроль виробництва та систему управління людьми. Саме на цьому етапі багато компаній починали втрачати стійкість.
Показовий приклад – компанія «Дружба Нова». Компанія мала сильну технологічну команду, хороший земельний банк і професійний рівень агровиробництва, однак не створила достатньої інфраструктури для зберігання врожаю. Відсутність власної логістики та елеваторних потужностей зрештою стала критичною проблемою для бізнесу.
Інший приклад – компанія «Мрія», яка швидко розширювалася в різних напрямках і накопичила боргове навантаження, яке в певний момент перестала контролювати. Агресивне масштабування саме по собі не було помилкою, але темп росту виявився значно вищим за можливості системи утримувати цей ріст без втрати фінансової стійкості.
Схожі проблеми виникали і в інших великих гравців того періоду. Частина бізнесів будувалася навколо дешевих кредитів або сприятливої ринкової кон’юнктури, але не створювала достатнього запасу міцності на випадок кризи. Коли ситуація на ринку змінювалася, саме внутрішня неефективність ставала головним фактором ризику.
Після 2022 року: чому агресивна експансія втратила сенс
Повномасштабна війна не зупинила розвиток аграрного бізнесу, але кардинально змінила підхід до інвестиційних рішень. Якщо раніше компанії могли дозволити собі планувати зростання на роки вперед, спираючись на прогнозовану логістику, стабільний експорт і відносно доступний капітал, то після 2022 року головним фактором для бізнесу стала керованість ризиків.
Генеральний директор ІМК Олександр Вержиховський зазначає, що фактично на весь період війни як екстенсивне зростання через розширення земельного банку, так і інтенсивне масштабування через нові напрями чи переробку були поставлені на паузу.
Компанії почали набагато уважніше, ніж раніше, прораховувати ціну росту. Кожне нове придбання, новий проєкт або кредитне навантаження тепер аналізуються не лише з точки зору потенційної дохідності, а й через здатність бізнесу витримати додатковий рівень операційної складності.
Водночас структура інвестицій змінилася на користь внутрішньої стійкості. В ІМК, за словами Олександра Вержиховського, обмеження на виведення капіталу за кордон фактично підштовхнули компанію до реінвестування коштів у власну інфраструктуру. Фінансові ресурси були спрямовані на оновлення техніки, посилення логістики та підвищення ефективності виробництва. У мирний період ці кошти могли б бути виплачені як дивіденди, але війна змінила пріоритети бізнесу.
Схожу трансформацію описує і CEO Avesterra Group Світлана Собіпан. За її словами, стратегія розвитку компанії за останні роки змістилася від масштабування заради обсягів до побудови більш стійкої та контрольованої моделі бізнесу. Війна, логістичні ризики, енергетична нестабільність і кадровий дефіцит змусили бізнес дивитися на розвиток не як на процес постійного нарощування потужностей, а як на здатність компанії залишатися сильною у довгостроковій перспективі.
Капітал перестав бути інструментом швидкого росту
“Ми фіксуємо збільшення кількості і розміру угод протягом 2024-2025 років, порівняно з 2022-2023 років”, – констатує Гранчак. Хоча новини про чергові угоди M&A стабільно з’являються в інформаційному полі, на сьогодні практично зникла модель агресивного розширення за рахунок великого кредитного плеча. “На мою думку доступ до капіталу до 2022 року і зараз фактично однаковий. Є можливість залучати борг від міжнародних фінансових інститутів, таких як ЄБРР чи МФК. Поступово відновлюється доступ до ринків боргового капіталу – зокрема MHP розмістили перші єврооблігації в лютому 2026 році – це перший випуск з лютого 2022 року”. Втім кредитори, за його словами, стали обережнішими: банки та фінансові партнери сьогодні значно уважніше оцінюють, який рівень боргового навантаження бізнес реально здатний обслуговувати в умовах війни.
Найбільш життєздатною моделлю в нинішніх умовах виглядає придбання якісних і прибуткових бізнесів без переплат та з мінімальним використанням кредитних ресурсів. Якщо ж ринок не дає таких можливостей, компанії дедалі частіше обирають органічний розвиток.
Показово, що частина агрокомпаній прийшла до більш стриманої моделі розвитку вже під тиском нової реальності. Але для окремих гравців така логіка була базовою від самого початку.
Саме так розвивався «Агропродсервіс». Засновник компанії Іван Чайківський у розмові з Landlord згадує, що перші роки бізнес зростав виключно за рахунок власних коштів, а кредитування розглядалося не як інструмент агресивного масштабування, а радше як спосіб поступово вибудовувати фінансову репутацію та партнерство з банками.
Навіть після появи доступу до більших ресурсів компанія зберегла підхід до поступового і контрольованого розвитку. У стратегії до 2030 року «Агропродсервіс» заклав поетапне розширення земельного банку без різких стрибків і без надмірного кредитного навантаження.
Такий підхід виглядає менш ефектно на фоні історій стрімкого масштабування, але саме він дозволяє бізнесу зберігати керованість і проходити кризові періоди без втрати стійкості.
