Війна змусила агробізнес переглянути не лише рівень оплати праці, а й саму логіку роботи з людьми. Кадрові рішення перестали бути допоміжною HR-функцією і стали частиною управлінської та інвестиційної стратегії. На прикладі провідних агрокомпаній Landlord аналізує, як змінюється кадрова політика в умовах тривалого дефіциту персоналу та зростаючих ризиків.
За останні два роки тема персоналу в агробізнесі перестала бути фоновою. Вона вийшла на рівень стратегічних рішень. За даними дослідження «Оцінка ринку праці України 2024–2025» (Helvetas Ukraine у співпраці з Державною службою зайнятості та Федерацією роботодавців України), майже 39% аграрних компаній в Україні стикаються з труднощами у пошуку персоналу. Це не поодинокі збої й не тимчасовий дисбаланс, а нова реальність, у якій агросектор змушений працювати системно.
Війна лише загострила процеси, які формувалися роками: дефіцит робітничих професій, високу конкуренцію за кваліфіковані кадри, залежність виробництва від людей у регіонах із підвищеними безпековими ризиками. Мобілізація, міграція та відтік населення з прикордонних областей зробили кадрове питання не просто операційним, а управлінським.
За оцінкою керуючої партнерки рекрутингової компанії «Бізнес Актив» та партнерки Cornerstone International Group в Україні Анни Нестерчук, у 2022 році компанії переважно займали вичікувальну позицію, намагаючись зрозуміти, як розвиватиметься ситуація. Уже з 2023 року нестача людей стала системною, а у 2024-му ринок фактично досяг піку складності: знайти та залучити персонал, особливо у робітничих професіях і на позиціях початкового та середнього рівня, стало вкрай важко.
Втім, ключова зміна полягає не в самому дефіциті. Він став точкою перелому, яка змусила агрокомпанії переглянути підхід до людей у бізнесі. Персонал більше не розглядається як ресурс, який можна швидко замінити або оптимізувати. Люди стали фактором стійкості, таким самим важливим, як доступ до фінансування, логістика чи технології.
Саме тому в агросекторі сьогодні відбувається глибша трансформація, ніж просто підвищення зарплат або активніший рекрутинг. Компанії змінюють логіку кадрової політики: роблять ставку на передбачуваність, довіру, довгострокову роботу з командами та готовність брати на себе більшу відповідальність за працівників. І в цій трансформації вже з’явилися практики, які можуть стати орієнтиром для всього ринку.
Стабільність замість гнучкості: як компанії утримують людей
В умовах війни найбільш дефіцитною валютою для працівників стала не гнучкість, а передбачуваність. Саме вона дедалі частіше визначає, чи залишиться людина в компанії. Для агробізнесу, який працює в регіонах з підвищеними безпековими ризиками, це означало необхідність переглянути базові підходи до роботи з командами.
У компанії ІМК збереження людей стало одним із ключових управлінських пріоритетів після початку повномасштабного вторгнення. Як зазначає у коментарі для Landlord заступниця генерального директора з питань персоналу ІМК Анастасія Сень, компанія відчуває нестачу кадрів, насамперед у робітничих спеціальностях: трактористів-механізаторів, водіїв вантажного транспорту, інженерів-ремонтників. Ситуацію ускладнює відтік робочої сили з прикордонних областей, де працюють підприємства ІМК, а також системна мобілізація. Компанія може бронювати лише 50% працівників із числа військовозобов’язаних.
У цій реальності менеджмент зробив ставку не на ситуативні рішення, а на формування відчуття стабільності. За весь період війни ІМК не затримувала виплату заробітної плати й щороку підвищувала її для всієї команди, компенсуючи інфляцію та девальвацію гривні. Паралельно продовжує діяти програма адресної допомоги працівникам, зокрема у випадках лікування, а також для сімей загиблих співробітників.
Окремим елементом кадрової політики стала безпека. Компанія розробила чіткі плани евакуації та тимчасового забезпечення житлом працівників із прикордонних регіонів, інструкції реагування на надзвичайні ситуації воєнного характеру, а також програми компенсації оренди житла для тих, хто був змушений переїхати в більш безпечні області.
Як зазначає генеральний директор та співвласник групи компаній «Галс Агро» Сергій Кравчук, у кризових умовах вирішальним стає не набір окремих HR-рішень, а сталість системи управління. «У кризу не можна ламати систему управління. Якщо менеджер відповідає за напрям, він має отримати простір для дій. Підтримуй, але не заважай – це базовий принцип довіри», — підкреслює Кравчук.
За його словами, саме збереження управлінської структури й партнерське ставлення до ключових співробітників дозволяє утримувати команди навіть у періоди високої невизначеності. Коли працівники бачать, що компанія не змінює правил гри під тиском обставин, це напряму впливає на їхнє рішення залишатися в бізнесі.
Зростання зарплат і витрат як усвідомлений вибір
За результатами дослідження Agrohub HR360 Benchmarking, у 2024–2025 маркетинговому році 71% компаній підвищили заробітні плати працівникам елеваторів на 15–25%. Зростання відбулося по всіх ключових технічних ролях. Середньомісячний дохід головного інженера у 2025 році сягнув 48 тис. грн, завідувача лабораторії — 43 тис. грн, головного енергетика — майже 39,5 тис. грн. Це підвищення вже перевищує офіційний рівень інфляції й напряму пов’язане з конкуренцією за людей.
Водночас зростання оплати праці не супроводжувалося збільшенням обсягів роботи чи продуктивності. За даними того ж дослідження, на елеваторах потужністю 30–50 тис. тонн середньомісячний фонд оплати праці на 1000 тонн переробки зерна зріс з 11 396 грн у 2024 році до 14 803 грн у 2025 році. Фактично витрати на персонал зросли в умовах незмінної операційної моделі.
Робота з мобілізованими та ветеранами як нова HR-норма
Воєнний час змусив агрокомпанії переглянути не лише підходи до найму й утримання персоналу, а й самі межі відповідальності роботодавця. Питання мобілізації та повернення ветеранів поступово перестало бути винятком і перетворилося на повноцінний елемент кадрової політики.
У компанії ІМК підхід до роботи з мобілізованими працівниками суттєво еволюціонував. Станом на вересень 2025 року в компанії мобілізовано 117 співробітників. Водночас ІМК зберегла виплату заробітної плати мобілізованим протягом усього періоду служби, попри те що з літа 2022 року законодавство зобов’язує роботодавців лише зберігати робоче місце. До програми адресної допомоги були додані окремі пункти, що передбачають підтримку працівників, які отримали поранення, а також сімей загиблих.
Повернення ветеранів до роботи в компанії розглядається не як кадровий компроміс, а як усвідомлений управлінський крок. За словами представників ІМК, повернення у звичний колектив і до зрозумілої роботи є одним із найефективніших способів адаптації після служби. Наразі в компанії працює 77 співробітників зі статусом учасників бойових дій, з яких 20 – це демобілізовані працівники, що повернулися на свої попередні посади.
У МХП робота з мобілізованими та ветеранами набула системного масштабу. Сьогодні понад 2 900 співробітників компанії перебувають на фронті, ще більш як 900 ветеранів уже повернулися до роботи. Для їхньої підтримки була створена програма «МХП Поруч» та окремий Центр взаємодії з військовими та ветеранами, який об’єднує 36 координаторів. За два роки команда центру опрацювала понад 5 200 запитів — від допомоги військовим підрозділам до медичного, психологічного та правового супроводу.
Як зазначає у коментарі для Landlord заступник головного виконавчого директора зі сталого розвитку МХП Юрій Мельник, для компанії принципово важливо, щоб ветерани не залишалися сам на сам із бюрократичними процедурами після повернення з фронту. Саме тому фахівці центру супроводжують кожен випадок індивідуально, працюючи з довірою як ключовим елементом взаємодії.
За рахунок юридичного супроводу ветерани та родини захисників уже отримали понад 120 млн грн компенсацій. У поєднанні з програмами реінтеграції та підтримки це сформувало нову практику: робота з мобілізованими працівниками перестала бути соціальним додатком і стала частиною довгострокової HR-стратегії.
Коли людей не вистачає фізично: автоматизація, аутсорсинг і нові ролі
Навіть за умов посиленої роботи з персоналом агрокомпанії зіткнулися з обмеженням, яке неможливо подолати лише соціальними програмами або зростанням зарплат. У низці сегментів дефіцит людей став фізичним, що змусило бізнес шукати структурні рішення.
Одним із таких рішень стала автоматизація виробничих процесів. У компанії «Нібулон» інвестиції у створення цифрового двійника елеваторів у розмірі близько $1 млн окупилися менш ніж за рік. За словами представників компанії, система була впроваджена як відповідь на кадровий дефіцит у галузі. Якщо раніше для роботи одного елеватора потрібно було 80–100 працівників, то сьогодні достатньо 20–30. Цифрова модель охоплює повний виробничий цикл — від приймання зерна до відвантаження — і дозволяє управляти процесами дистанційно, суттєво зменшуючи залежність від ручної праці.
Поряд із цифровізацією частина компаній почала активніше використовувати аутсорсингові моделі залучення робочого персоналу. За словами Анни Нестерчук, це стало ще одним практичним способом зменшити кадрові ризики в умовах, коли сформувати повноцінні внутрішні команди було неможливо у потрібні строки.
Також агрокомпанії почали формувати нові професійні ролі. У МХП одним із таких напрямів став проєкт «Оператори агродронів», що реалізується у партнерстві з громадськими організаціями. Учасники програми проходять навчання з управління агродронами, навігаційними системами та технічного обслуговування обладнання, після чого отримують можливість працевлаштування. Програму вже пройшли 50 ветеранів, і компанія планує розширювати цей напрям.
Кадри як фактор зміни бізнес-моделі
Дефіцит персоналу під час війни вплинув на агробізнес не лише на рівні управління людьми. Він почав змінювати саму логіку побудови бізнесу. Там, де раніше модель спиралася на доступність робочої сили, сьогодні доводиться переглядати масштаби, темпи зростання та навіть доцільність окремих напрямів.
Кадрові обмеження стали фактором, який прямо впливає на інвестиційні рішення. Компанії відмовляються від розширення, якщо не впевнені у здатності сформувати стабільні команди. Вони по-іншому оцінюють ефективність активів, інакше рахують окупність технологій, уважніше ставляться до структури операцій. Фактично питання «хто буде цим займатись» дедалі частіше стоїть поряд із фінансовими розрахунками.
У цьому сенсі кадрова політика в агросекторі перестала бути внутрішньою функцією. Вона почала визначати, яким буде бізнес за формою: більш компактним, більш технологічним, менш залежним від масового персоналу і водночас більш вибірковим у роботі з людьми. І цей зсув уже не є тимчасовою реакцією на війну. Він формує нову операційну реальність, у якій доступ до людей стає таким самим обмеженим ресурсом, як доступ до капіталу чи логістики.
Саме тому досвід агрокомпаній у роботі з персоналом сьогодні варто розглядати ширше, ніж як набір HR-рішень. Це приклад того, як кадрові виклики здатні змінювати саму архітектуру бізнесу — і визначати, хто зможе масштабуватися в майбутньому, а хто залишиться в межах старих моделей.
