Стивен Олдфилд, партнер PWC о том, что нужно уметь руководителю, чтобы сделать себя и свою компанию успешными

За 25 лет работы в PWC я давал советы по более чем 100 разным вопросам, и одним из этих вопросов был вопрос лидерства. У Великобритании и Украины есть примеры сильных лидеров — Маргарет Тэтчер и Ярослав Мудрый, который тысячу лет назад в Киеве был очень известным. Сегодня его назвали бы звездой.

Если вы — руководитель высшего звена, то люди смотрят на вас постоянно. Они смотрят на вас не только тогда, когда вы находитесь на сцене или под прицелом камеры, но и когда вы в офисе, когда занимаетесь клиентами или поставщиками. И на что же они смотрят? Они смотрят на ваше поведение. Как вы себя держите. Как подаете руку людям, с которыми вы общаетесь. Что вы им говорите. Они смотрят на это, как на пример поведения.

Я помню, как увидел какого‑то высшего руководителя лет 10 назад. Я тогда встретился с ним впервые. Он сидел за столом, а на стене за его спиной висели фотографии Черчилля и Тэтчер. Я консультировал его по проведению реструктуризации. Но он даже не встал. Сказал: «Садитесь!» И добавил: «Я хороший лидер, я сильный лидер, и с этим бизнесом все будет хорошо. Его не нужно реструктуризировать, и мне вообще не нужна ваша помощь». Следующие три дня я за ним наблюдал. Что же я увидел? Он ходил по офису, хлопал дверьми, кричал на персонал и не слушал своих сотрудников. Перед началом реструктуризации он ушел, потому что не мог работать, так как его поведение не вызывало доверия в компании.

Я расскажу о разных видах компетенции лидеров в агробизнесе. И первое, о чем я хотел бы вам рассказать, — об умении справляться со сложными задачами. Обо всех этих данных, которые ежедневно сыплются вам на голову. Они критически важны для принятия нужных решений в короткий период времени. Именно поэтому, когда я оцениваю руководителей, то смотрю, насколько хорошо они справляются с большим количеством данных — выделять приоритеты, которые действительно важны. Это важно везде. И на ферме с крупным рогатым скотом лидер тоже сталкивается со сложными вопросами.

Второе — это наука, понимание. Начнем с науки на примере моей семьи. Моя семья занималась фермерством 350 лет. Наша ферма находится на том месте, где жил мужчина по имени Турнип. Что он изобрел, кто‑нибудь знает? Он придумал севосмен четырех культур. Корнеплоды высаживались в разное время на одну и ту же землю вместо сохранения земли под паром.

Эта система похожа на вашу систему с озимыми. До этого мы все собирали только один урожай, а после — два. Это стало возможным после того, как Турнип внедрил инновации. Когда я оцениваю навыки генерального директора для инвесторов, банков, корпораций и самих собственников компании, я смотрю, насколько руководитель использует науку. То есть не оставляет этот вопрос агроному, а работает вместе с ним.

И еще один критерий для лидера — это умение работать с рисками. Агробизнесменам нужно научиться управлять этими рисками, потому что за ними наблюдают инвесторы. Они хотят увидеть рентабельность капитала, а банки смотрят, чтобы вы обслуживали долг.

Если в один год вы заработали $100, а в следующем году — $10, то вас будут критиковать. Генеральный директор — это человек, который управляет рисками и обеспечивает доходы даже в сложный год.
Также генеральные директора должны быть сильны в коммуникациях. Им нужно коммуницировать и внутренне, и внешне: не только в СМИ, не только перед инвесторами и банкирами, но и перед поставщиками, клиентами, а также с командами менеджеров на производствах, которыми они управляют. Некоторые из них могут быть за много тысяч километров от вас, поэтому коммуникации очень важны. Когда я рос, еще в 1960‑х, у моего отца была одна база коммуникаций — это его грузовик, на котором он ездил; и его телефон, который, кстати, был не мобильным. А теперь посмотрите, какие возможности есть у вас. Если нет хороших коммуникаций — доверие рушится.

Наконец, я хотел бы поговорить о людях. Если вы хороши в агрономии, но не очень в рисках, то вам нужно пригласить специалиста по рискам. А если вы хороши в рисках, но не очень — в агрономии, то наоборот. Также справиться со сложностями поможет наличие в команде управленцев того, кто понимал бы аналитику. То же относится и к совету директоров. Да, возможно, гендиректор способен и сам принять решение, но ему надо послушать, что думают другие. Ему нужны люди, готовые сказать то, что они думают. И профильные эксперты — к примеру, по вопросам рисков, по вопросам агрономии — должны быть услышаны.

Персональная ответственность — это когда реальный лидер действительно становится впереди и спокойно, с холодной головой управляет компанией. У меня к вам вопрос: когда вы в последний раз смотрелись в зеркало, что вы там видели?

Сподобався цей матеріал?
Підтримайте його автора!

Підтримати