Редакція Landlord разом з компанією Syngenta завітали до групи компаній Agricom Group, яка є одним з найбільш інноваційних холдингів нашої країни та має вертикальну інтеграцію: від поля до виробництва кінцевого продукту. Наш сьогоднішній герой — виконавчий директор Agricom Group Петро Мельник, здобув освіту в University of Sheffield і Chartered Management Institute та має понад 10 років досвіду в організації та управлінні холдингами у сільськогосподарській галузі.

Бізнес-напрями Agricom Group зараз поєднують не тільки рослинництво на 38 000 га сільгоспугідь і зберігання зернових та олійних культур, а й виробництво зернових пластівців, торгівлю продуктами харчування під власними брендами «Добродія», San Grano та Super Hercules.

Як ведучий проекту був запрошений Денис Сазонов, СЕО групи компаній BAP, яка є одним із провідних дистриб’юторів засобів захисту рослин, насіння та добрив на ринку України, новатором на ринку впровадження технологічних сервісів (Carefield) для агровиробників, займається рослинництвом у власному господарстві, де випробовує новітні технології, а також трейдингом сільськогосподарської продукції та продукції переробки.

«Усе починалося в той період, коли взагалі було складно щось запроваджувати, та з уламків бізнесу, який, можливо, було легше поховати, ніж розвивати далі»

— Петре Петровичу, як починалася Agricom Group?

Перше запитання, напевно, завжди найскладніше. З цього приводу вже було багато історій розказано, і мені здається, що я сам починаю вірити в кожен з варіантів нової історії.

Усе починалося в той період, коли взагалі було складно щось запроваджувати, та з уламків бізнесу, який, можливо, було легше поховати, ніж розвивати далі. Причина у тому, що місце, де у нас були сконцентровані всі землі, а частина є і зараз, — Луганська область. Agricom Group почалася з 18 000 га землі, ідеї та команди, яка мала досвід у цій справі.

— У чому, на вашу думку, полягає принципова відмінність аграрного ринку, і зокрема українського, від інших типів індустрії?

Якщо порівнювати український аграрний ринок з іншими вітчизняними індустріями, то, на мій погляд, величезна різниця полягає у величезному ж нереалізованому потенціалі.

— А що заважає реалізувати потенціал? Як це зробити?

Що заважає — це тема для іншої розмови. Зараз я не хочу дивитися на речі негативно, тому що це не буде в унісон з моїми думками. Скажу про те, що допоможе реалізувати можливості та в чому я вбачаю величезний потенціал, — це «конекшн» між людьми, який ми можемо реалізувати в Україні завдяки нашим найкращим землям.

Я відвідав багато країн, нещодавно був на семінарі у Гарварді, де зібралося близько двохсот слухачів, і скрізь бачив: всі, хто має відношення до агроринку, розуміють, що у нас чудові землі.

І зараз ми їх використовуємо з коефіцієнтом корисної дії приблизно 50-60 %. Відтак, є надія на збільшення відсотку корисного використання.

— Але у країнах, про які ви кажете, сформовані покоління фермерів в умовах, за яких земля є приватною власністю…

Наприклад, парадокс Сполучених Штатів полягає в тому, що середній вік фермера 62-65 років і йому нікому передати свої землі. І така картина там спостерігається останні п’ять-шість років. У США зараз середня компанія має 10 000-15 000 га землі.

Нещодавно я познайомився з власником компанії із 150-річною історією. Там вже давно є унікальна система управління, є адміністратори, клієнти. Але питання, яке ми обговорювали під час тренінгу, було таким: як саме передати управління family business від власника до наступника. Усі доходять висновку: чим раніше це відбувається, тим складнішим виявляється процес. Причина в тому, що світогляд у нинішнього покоління значно ширший, ніж у попереднього.

Мені здається, в агробізнес повинні приходити люди, яким подобається ця діяльність, які люблять щось створювати. Мене особисто доля три рази направляла у напрямку агро, і двічі я думав, що це просто якийсь «злий» досвід.

— Що змінилося на третій раз?

Я усвідомив потенціал аграрного напряму. Це те, що спонукає мене зранку прокидатися, це драйв.

Спочатку у 21 рік я потрапив до величезної компанії, яка була уособленням радянської моделі управління, не було нічого цікавого. Другий раз — це був 2007 рік — припав на початок кризи, виникало багато проблем, і я зрозумів, що пішов у неправильному напрямку. Була ситуація, коли розумієш, що не можеш ніяк вплинути на те, що відбувається.

А ось у 2015 році цей ринок як раз почав працювати. Саме тоді і відбулося перемикання — я вже міг оцінити результати своєї роботи, була ситуація, що ти працюєш, отримуєш за це гроші та бачиш, що це все недарма.

«Величезна відмінність аграрного бізнесу в Україні полягає у величезному ж нереалізованому потенціалі»

— Яким чином сформувалася ідея щодо будівництва заводу? Які саме фактори ви брали до уваги? Розраховували тільки на національний ринок чи розглядали й можливість експорту? Як ви прийшли до розуміння того, що треба рухатися у бік створення доданої вартості?

Це відбулося, коли ми вирішили рухатися у сферу аграрного ринку та розробляли стратегію розвитку. Саме 2014 рік був переломним — ми прийняли рішення про будівництво виробничого комплексу, формування власних торгових марок, розвиток напряму здорового харчування. Вибір виробництва пластівців пояснюється тим, що в Україні була відсутня ресурсна база, спроможна задовольнити якісно зростаючі потреби споживачів.

Ми побачили, що є застарілі підприємства, які, хоча й проводять модернізацію, не спроможні видати якість, яка викликає у споживача бажання придбати продукцію. Втім, вже тоді було зрозуміло, що в Україні сформований попит на здорове харчування взагалі та на продукти з цільного зерна зокрема. І це є частиною загального глобального тренду. Тобто ми побачили те, що зараз присутнє вже скрізь.

— Яким чином зараз сформоване розподілення між українським і зовнішнім ринками?

Умовно можна оцінити так: раніше у нас 90 % збуту було в Україні, а 10 % йшло на експорт. Зараз на експорт відвантажується 70 %, і лише 30 % продається в Україні. Експорт — величезна ніша, яку ми повністю ще не опрацювали, адже експортуємо продукцію всього п’ять місяців.

— Який напрямок головний — Європа чи Азія?

Сьогодні за ціною та якістю ми конкурентні в усіх країнах. Експортуємо до Марокко, нещодавно було перше відвантаження до Китаю, продаємо у Нідерланди, Ізраїль, Угорщину, Молдову.

— На певному етапі компанія приходить до моделі, за якої люди повинні працювати у відповідності до певних процесів. У вашому розумінні, у вашій компанії у 100 % успіху який відсоток є люди, а який — процеси?

Якщо брати запуск заводу, то на 99 % це були люди. Тому що ніхто не вірив, що ми можемо за рік розібрати старе підприємство і побудувати завод. Було багато труднощів, але тодішня команда відмінно впоралася із завданням, і сьогодні 80 % тих людей продовжують працювати.

«В агробізнес повинні приходити люди, які люблять щось створювати»

Зараз завдяки ним у нас є система, що дозволяє одній людині обслуговувати шість поверхів. У неї в кабінеті чотири монітори, все обладнання перед її очима.

— Чи є якісь негласні правила, цінності, яких дотримуються всі ключові співробітники компанії?

У нас є кодекс корпоративної етики, який реалізований приблизно на 50 %: п’ять літер, одне слово — ЛІДЕР.

Основними постулатами є лояльність, інноваційність, довіра, ефективність, розвиток (тобто — ЛІДЕР). Це і є загальні цінності. Нещодавно ми проводили опитування співробітників, і виявилося, що 50 % з них поки що цих постулатів не розуміють. Ми запланували відповідні тренінги, навчання, на що потрібні ресурси і час.

Свою діяльність ми починали у 2014 році, у найскладніший період. Тоді, напевне, лояльність людей йшла у піке, тому що ми не мали можливості платити високу зарплатню. За чотири роки зарплати виросли утричі, і тепер ми сподіваємося на рівноцінний «обмін».

— Чи є зараз у компанії кадровий дефіцит? Де саме бракує людей?

Межі досконалості не існує. Якщо оцінювати грубо, брати щотижнево і за вакансіями, то зараз у нас всі позиції зайняті. Є хіба що вакансія IT-спеціаліста.

Але ж потреба у гарних фахівцях існує завжди, хоча б внаслідок того, що 5–7 % співробітників постійно звільняються та приходять.

Від колег я постійно чую про брак кадрів, у нас ситуація краща. Раз на рік у компанії відбувається незначне скорочення персоналу внаслідок перерозподілу функцій (саме за рахунок цього ми і підвищуємо заробітну плату).

Бізнесу легше, коли в ньому працюють не 100 людей, а, наприклад, 90, але ті, хто відмінно знають свою справу. На жаль, ми зараз перебуваємо у таких реаліях, шукаємо шляхи до більшої ефективності бізнесу.

— Яким чином у компанії відбувається мотивація співробітників?

Дехто з керівників намагається побудувати дружні відносини з підлеглими, дехто — певним чином підлаштуватися під колег. Результатом є те, що колектив стає як родина, це дійсно працює.

Буває й інакше. Так, один керівник (йому вже 58 років) побудував таку систему, де немає відчуття родини. Та при цьому у нього чудовий колектив і його дуже поважають. На мій погляд, саме в нього і є чому повчитися. Я, власне, і продовжую постійно вчитися.

— Виходить, що ви кожному керівнику надаєте можливість самостійно контролювати ситуацію на місцях?

Так. Головне, щоб люди розуміли одне одного, а як саме вони спілкуються — це вже їх вибір.

Якщо у команди є спільні цінності, люди налаштовані на відкрите обговорення проблем, я завжди готовий вислухати критику. Наша команда досить молода — середній вік співробітників 30-35 років. Є і старші колеги, кого ми вже на пенсію проводжали, але вони продовжують працювати та й ще дають фору молодим.

— Як з’явилася ідея відкриття заводу? Чи збігаються зараз результати з планами, що були на стадії реалізації проекту?

Для мене це вже не перший проект. З власного досвіду можу сказати, що спочатку потрібно проаналізувати ринок. У нашому випадку найважчим було те, що ми вивчили тільки одну його складову: ми розуміли, що взагалі пластівці на ринку є, а ось якісної продукції немає. Раніше я мав надлишкову вагу, навіть зараз трохи є, але коли я починав шукати нормальні пластівці, то виявлялося, що в Україні таких і немає.

У часі це збіглося з нашим заходом у Чернігівську область, у зону, де можна успішно вирощувати овес. Сама собою прийшла асоціація з пластівцями, і ми, розуміючи особливості ринку і те, що в нас є відповідні поля, прийняли рішення.

Ми розуміли, що прагнемо робити якісний продукт і не будемо працювати з неякісними крупами. Ми вирішили не економити на обладнанні та почали співпрацю з інноваційною швейцарською компанією Bühler, яку продовжуємо і зараз. Ми цілком задоволені її результатами.

Проектування заводу — це передусім проектування самого кінцевого продукту.

— Що б ви порадили молодим компаніям, аби успішно перейти на стадію переробки, виготовлення продуктів з високою доданою вартістю?

Мій рецепт такий: потрібно дивитися на продукти, які є носіями високої доданої вартості. І треба мислити у напрямку, як підвищити додану вартість по всьому ланцюгу. Я вже казав про співробітництво з інноваційним постачальником обладнання. Ще одним нашим партнером стала швейцарська інноваційна компанія Syngenta. Із Syngenta ми співпрацюємо по фунгіциду Амістар на наших посівах, який має превентивну дію проти широкого спектра хвороб, покращує якість продукції та забезпечує додаткову врожайність — тобто забезпечує підвищення доданої вартості.

Унікальність України полягає в тому, що тут присутні майже всі кліматичні зони. Мінус — ми не можемо збирати по два врожаї на рік і об’єктивно не можемо конкурувати з деякими країнами. Хоча, знову ж таки, будь-які обмеження масштабності існують лише у наших головах.

«Всі, хто має відношення до агроринку, розуміють, що у нас чудові землі»

— Робота у вас займає 90 % часу. Але чим ви займаєтеся у вільний час?

Часу банально бракує. Та разом з тим для мене це не проблема — я вже приблизно два роки живу в такому стані й мене це цілком влаштовує.

— Яке ваше хобі?

Моє хобі може здатися незвичним — я колекціоную статуетки слонів. З більш звичних захоплень — любов до подорожей.

— Яка країна вас найбільше вразила?

Мабуть, Індія. Там, як виявилося, мешкають найщасливіші люди на планеті. Можна сказати, я просто розчинився у цьому щасті. Їх філософія виявилася для мене дуже близькою, я повернувся звідти максимально заряджений позитивом і новими силами.

— Які поради ви можете дати підприємцям, які не можуть визначитися з напрямом розвитку?

Рецепт номер один: міняйте контекст. Дуже важко просто вийти на своє поле і винайти якусь нову ідею, придумати, що робити далі, куди розвиватися. Тому знайдіть тих, хто вже щось робить, не пошкодуйте тижня, щоб проїхатися іншими господарствами або відвідати країну, де є щось цікаве. І дослухайтеся, що саме з побаченого у вас відгукнулося.

Я роблю саме те, що знаходить у мене відгук, і мені це подобається.

Ми починали із сировини, а зараз вивели на ринок бренд якісного здорового харчування «Добродія». Сьогодні ми не кажемо, що через рік почнемо виробляти більше пластівців, — це зрозуміло. Але є усвідомлена нова стратегія, зроблена з урахуванням інтересів покупців, і незабаром ми почнемо виводити дуже корисний продукт, без цукру, солі, дуже простий у приготуванні. Його легко взяти з собою, це здорова їжа. Цей продукт я тестую на собі вже півтора місяці й дуже задоволений. Хоча це і не моя особиста заслуга, а технологів, які дуже люблять свою роботу.

Фермерам можу порадити, що головне — не вирушати на пошуки напряму у минуле, треба шукати щось нове.

Зараз вже розвінчаний міф про те, що людині потрібно їсти багато м’яса — науково доведено, що половину нашої умовної тарілки треба наповнити овочами та фруктами, 20 % мають становити цільнозернові продукти і так далі. І лише 5 % займає м’ясо. Це і є новий цікавий напрям для фермерів — шукати, чим цю «тарілку» наповнити, які нові культури вирощувати.

— Крок перший зрозумілий: шукати нові напрями. Які ще рецепти?

Другим рецептом може бути тісна співпраця з постачальниками обладнання, треба відслідковувати будь-які зміни в цьому напрямі. Щоб побудувати завод (я це знаю з власного досвіду), потрібно лише чотири людини: одна, яка розуміє, як взагалі реалізуються такі проекти, людина, що розуміється на фінансах, також спеціаліст із будівництва та, нарешті, людина, яка знається на закупках і реалізації. Але сам проект коштував нам $11 млн. Зараз ми виробляємо на місяць приблизно 1000-1100 т продукції. У лютому ми вийдемо на максимальну виробничу потужність.

— Тобто ви можете виробляти більше, але не робите цього через замалий попит?

Ми виготовлятимемо більше, адже стали одним із провідних виробників пластівців. Ще один завод, який працював, закрився і навряд чи колись відкриється. Наразі ми показуємо всьому світу, що Україна може виробляти недорогий, але дуже якісний продукт.

«Ми не економили на обладнанні та були відкриті для інновацій»

— Повернімося до розмови про команду — що для вас є пріоритетним, коли ви робите оцінку персоналу?

Ключовий елемент у роботі з людьми — довіра. Звісно, дуже важливий професіоналізм. Наведу приклад: на нашому заводі працює технолог, який прийшов до нас одразу з університету, не маючи досвіду. Але він мав великі амбіції — і професійно виріс, бо ми поставилися до нього з довірою.

— Щодо інвестицій — скільки коштів було власних, а яку частину ви залучали? Чи було складно, скільки часу це зайняло?

Частину грошей, приблизно 40 %, ми отримали шляхом залучення банківського фінансування, на решту (тобто 60 %) знайшли інвестора, який зайшов у нашу компанію у 2016 році.

Логіка була дуже проста: краще разом заробити більше і відчувати себе впевнено, розділити ризики. Ми завжди відкриті для будь-якого співробітництва, для цього існує дуже прозора система.

З чого слід починати підприємцю, який вирішує розвиватися? Потрібно подивитися на себе збоку, тобто зрозуміти, як він виглядає для банку або інвесторів. Відповісти на запитання: чи зрозуміють вони, чим він займається?

— Наскільки, на вашу думку, банки України вірять в ідею інвестування у подібні проекти?

Я можу відповісти з огляду на власний досвід останніх трьох років. Спочатку нам не вірили взагалі, потім один з українських банків проявив зацікавленість нашими проектами, і з цим банком ми шість місяців вели лише підготовчу роботу. Але потім сталося так, що прийшов один з європейських банків, ми почали працювати і за два тижні пройшли весь шлях, який не змогли здолати з українським банком за півроку.

Довіра до такого бізнесу і до таких ідей зростає, головне, щоб було розуміння основ фінансової звітності. А в Україні виходить так, що наші ідеї та думки йдуть на випередження фінансовим документам. Тому рекомендую заздалегідь цьому навчитися, щоб у майбутньому добре заробляти та залучати інвесторів.

В Україні багато хто продовжує працювати кешем. Я не кажу, що вони не платять податки, але вони не показують свій обіг. Потрібно хоча би декларацію подавати для того, щоб підтвердити свій реальний виторг.

— А чи потрібна у бізнесі освіта взагалі?

Якби в мене був вибір куди інвестувати — в нову квартиру або навчання, я б обрав друге. Свого часу я цей вибір зробив, і виявилося, що, отримавши якісну освіту, можна значно скоріше заробити гроші й на нову квартиру.

Яку саме освіту отримувати — це вже питання особистих уподобань. Я навчався в декількох вишах України, потім вирішив проінвестувати в отримання ступеня МВА в Англії.

Взагалі, я дуже амбіційна людина, у мене було бажання не зупинятися, і я подав документи на агросемінар у Гарварді. За чотири дні я «продивився» агробізнес по всьому світі, із СЕО найбільших світових компаній. Це найцінніший досвід.

— При запуску заводу серед іншого був сформований бізнес-план з повернення інвестицій. Як ви його прораховували та як це виглядає зараз?

Ми консервативно робили всі розрахунки. Вони показували, що інвестиція вийде на окупність приблизно за п’ять років.

«Ми показуємо всьому світу, що Україна може виробляти дуже якісний продукт»

Зараз, з огляду на те, як ми рухаємося, можу сказати, що майже на рік ми відстаємо. Але ми маємо позитивну динаміку, вже п’ять місяців експортуємо продукцію. Тому припускаю, що за п’ять з половиною років ми повернемо інвестовані кошти.

— І наостанок, яке ваше побажання гравцям аграрного бізнесу нашої країни?

Фортуна посміхається тим, хто ризикує. Ризик завжди може бути прорахований і мінімізований. Тому будуйте бізнес, який не буде розрахований на рік, виграє той, хто орієнтований на тренди. І, можливо, банальна порада, але — робіть те, що приносить вам задоволення. У моєму випадку це стало доволі ефективною формулою.