Компанія Convex International GmbH є досить незвичним явищем для українського ринку. Заснована у 2007 році зі штаб-квартирою у Кельні, Convex має переконливе портфоліо виконаних проектів у країнах СНД — насамперед у Білорусі.

В Україні, через суто технічні бар’єри, компанія розпочала роботу лише два роки тому — у 2017-му та вже встигла здобути репутацію надійного партнера, виконавця складних замовлень під ключ і постачальника обладнання, техніки і витратних матеріалів для агросектора. За цей час Convex були реалізовані два проекти великих елеваторних комплексів, побудований невеликий елеватор і декiлька зерносушарок, реалiзується масштабний проект на Заходi України в галузi глибокої переробки овочів та фруктiв, обладнані два олійноекстракційні заводи, здійснені поставки сільськогосподарскої технiки та мiндобрив для низки сiльгосппідприємств України у вигляді товарного кредиту на декілька мільйонів євро.

На перший погляд успіх Convex пояснюється доволі просто — компанія спромоглася для реалізації проектів залучити дешеве кредитування безпосередньо у банках Німеччини. Навіть цього було б достатньо для того, щоб привернути увагу українських замовників. Але все виявилося набагато цікавіше: у компанії дешеві кредити вважають лише інструментом для бізнесу і підкреслюють, що Convex — це не про кредитні лінії, а про здатність вирішувати комплексні завдання для розвитку клієнтів. А ще більш цікавою є історія компанії, що, як виявилося, має українське коріння і весь час існування ставила за мету початок роботи саме в Україні.

Про це та багато іншого — у розмові із засновником і керуючим партнером Convex International GmbH Павлом Головенком.

Про бізнес

В Україні Convex відома насамперед як компанія, що для реалізації проектів може залучити дешеві кошти від банків Німеччини. То що саме ви пропонуєте?

Тут є певне нерозуміння суті нашого бізнесу. Ви також позиціонуєте Convex як компанію, що може залучити фінансування для проекту. Я розумію, чому так відбулося: можливість залучити дешеві кошти є важливим аргументом для наших партнерів. Але для нас фінансування — це лише інструмент, за допомогою якого ми реалізуємо проекти. Головною перевагою компанії, на мій погляд, є те, що ми працюємо за принципом Lego. Якщо, наприклад, проаналізувати сегмент елеваторів, то всі гравці намагаються стати дилерами якогось відомого виробника обладнання. Ми від цієї практики відмовилися років сім чи вісім тому.

Я працюю в елеваторному бізнесі два десятиліття і можу впевнено сказати: у світі не існує виробника, який би задовольнив усі вимоги клієнта щодо параметрів майбутнього елеватора. Шаблонного рішення, яке б врахувало особливості кожного проекту, просто немає. Вихід — комбінувати обладнання різних виробників, підбираючи його відповідно до завдання клієнта. Саме це дозволяє запропонувати клієнтам нижчі ціни без втрати якості. Тож головне для нашої компанії — технології та вміння з ними працювати. А можливість залучати дешеве кредитування для нас другорядна, це лише інструмент реалізації проекту, наша конкурентна перевага в очах клієнта, але далеко не головна особливість нашої діяльності.

Тобто ви пропонуєте спектр послуг під ключ?

Це наш головний принцип діяльності.

Ви згадали будівництво елеваторів. А якщо клієнту необхідна якась продукція (агрохімія, добрива тощо), ви також без проблем можете закрити це питання?

Важко однозначно відповісти. Ми клієнтоорієнтована компанія, і так, ми йдемо від потреб клієнта. Але ми не супермаркет, куди можна прийти і купити все. На ринку України і тих країн СНД, де ми працюємо, ми позиціонуємо себе як свого роду «бутик». Свого часу був такий німецький виробник тракторів, про якого вже мало хто пам’ятає навіть у Німеччині, — Schlüter. Його представники інколи прямо казали фермерам: «Ти ще не гідний мати наш трактор. А коли ти на своїй ділянці покращиш ось це, тоді прийдеш до нас». Ми в якомусь сенсі хочемо бути як Schlüter — такий собі напівзакритий «бутик», в який треба постукати, щоб зайти.

Тому у нас є досить серйозний власний фінансовий блок, група фінансового моніторингу…

Вибір клієнтів відбувається дуже ретельно, вивчається фінансовий стан майбутнього клієнта, його кредитна історія. Якщо по наших критеріях він «проходить», ми готові зробити багато. Наприклад, організувати короткотривале торгове фінансування, щоб зменшити навантаження на оборотні кошти. Умовно, якщо ринок добрив в Україні працює за передоплатою, ми пропонуємо клієнтам можливість купувати добрива з відстрочкою до року. Умовно, ми підписали контракт, привезли добрива, і клієнт нам через рік заплатив за дуже низькими відсотками по кредиту. Звичайно, всі ці послуги ні в якому разі не перекривають наш основний напрям у роботі, про який ми вже говорили, — це проектування, будівництво елеваторів, овочесховищ, ліній з глибокої переробки, скажемо так, продукції рослинництва і продукції тваринництва.

Тваринництво — цікава тема, але для України йдеться поки лише про перспективу…

Так, це дуже цікава тема. В Україні ми потроху стаємо відомими як будівники елеваторів. Але, скажімо, в Білорусі ми є одним із ключових гравців з будівництва комбікормового виробництва. Більш ніж половина білоруського бройлера їсть комбікорм з наших заводів. Ми збудували вісім повнокомплектних індустріальних комбікормових заводів, навіть українських колег возили на екскурсію, і вони визнали: «Так, це круто». Ми сподіваємося, що в Україні час для цього ще прийде. Будемо пропонувати нові інноваційні рішення, потроху ми вже намагаємося просувати їх на рівні виробників м’яса птиці. Це такі технології, як, наприклад, переробка повножирової сої, з якої виходять дуже гарні стартові корми для птиці, свиней і великої рогатої худоби. Ринок, який в Україні майже невідомий.

А як ви взагалі бачите ринок з будівництва тваринницьких комплексів на найближчі два-три роки?

Для того щоб побудувати птахофабрику, потрібно починати з будівництва комбікормового заводу. Щоб побудувати гарний сучасний свинокомплекс — не селянську ферму, а комплекс на 50 000–70 000 голів на годівлі, також потрібно починати з комбікормового заводу. І ось в цій моїй фразі відповідь на ваше запитання. Якщо державне регулювання в Україні буде стимулювати сільськогосподарського виробника розвивати тваринництво, то ринок відкриється колосальний.

Про критерії вибору клієнтів

То які все ж критерії відбору клієнта? Що головне — репутація компанії?

Критерії насправді дуже прості. Весь бізнес, який я створив 15 років тому з нуля, побудований на нашій репутації. Тобто німецькі банки відкривають кредитні лінії для фінансування нашого бізнесу під наші баланси, під нашу репутацію. Відповідно, ми повинні мінімізувати репутаційні ризики в роботі з клієнтами. Тому насамперед це має бути компанія, яка працює чесно, платить податки, веде відкриту прозору звітність. І таких компаній в Україні багато, просто ми ще не про всі знаємо, не всі знають нас.

З іншого боку, ми «маленькі», нам важливо вибрати своє коло друзів і з ними спокійно працювати. Тому основний критерій — це здорова економіка підприємства, прозора зрозуміла звітність, не важливо, чи вона ведеться за національними стандартами України, чи це компанія, яка робить міжнародний річний аудит. Адже національна звітність протягом двох місяців може бути переведена відповідно до міжнародних стандартів. Для цього в Україні є дуже гарні можливості, у країні представлені майже всі відомі міжнародні аудиторські компанії. Другий дуже важливий для нас критерій — зрозуміла стратегія розвитку майбутнього партнера. Тобто щоб це не була компанія, яка сьогодні хапається за одне, завтра — за інше. У компанії повинне бути чітке розуміння лінії розвитку.

Відповідно до цього ми будемо розуміти, чи цікаво у бізнес залучати нашу технологію. Ми позиціонуємо себе саме як постачальники технологій — не машин, запчастин, добрив, а передусім технології. Крім того, їм має бути цікаво повертати кредити, щоб у рамках свого перспективного розвитку брати нові. У цьому плані серед наших клієнтів є дуже показовий приклад. У Дніпрі є один невеликий за українськими мірками олійноекстракційний завод із дуже перспективною командою. Попри те що це фактично стартап, який працює на ринку зовсім недавно, ми залучили для них кредитну лінію. Вже у 2019-му це дало їм можливість подвоїти виробництво рослинної олії. У хлопців є чіткий план розвитку, я впевнений, що через сім місяців, що залишилися до погашення, вони повернуть цей кредит. А ми для них приготували вже нові інструменти, що дозволять їм профінансувати не на рік, як було у цьому випадку, а на більш тривалий період. Для нас це дуже цікава компанія — у них є цілковите розуміння того, яким повинен бути бізнес через три чи п’ять років. І нам це імпонує, тому що якраз для таких ми — правильний партнер. Адже ми завжди намагаємося бути на піку технології, пропонуємо не вчорашній день, а сучасну інноваційну технологію.

При цьому я не можу сказати, що ми найдешевші на ринку, ми приходимо до згоди, бо пропонуємо саме те, що потрібно зробити клієнту.

І, нарешті, фактор, який ніхто не відміняв у всьому світі, — особисті уподобання. Є люди, з якими приємно працювати, а є люди, з якими, на жаль, навпаки. Ми всі у бізнесі, ми ж не «брати-самаритяни», працюємо за гроші, за прибуток. Але іноді компроміс — працювати з людиною чи ні — доводиться шукати десь за межами цих категорій.

Про порівняння умов бізнесу

В Україну ви прийшли, вже маючи досвід роботи в Білорусі, Казахстані, інших країнах СНД. Що там є такого, чого ще немає в Україні для вашого бізнесу? Чи є щось, що ви хотіли б запозичити звідти?

Ви ставите провокаційне запитання. Я на нього відповім виходячи з мого попереднього досвіду державної та дипломатичної служби. Ми працюємо в різних країнах і звикли ставитися з повагою до існуючого соціально-політичного укладу, тобто до правил гри на ринку тієї чи іншої країни.

За той час, що пройшов з моменту розпаду Радянського Союзу, був тренд на розходження, і фактично, якщо порівнювати Білорусь та Україну або Україну та Узбекистан, — це зовсім різні світи. І в кожному є свої правила для роботи. Я не можу сказати, що в Білорусі все погано, а в Україні все добре, чи навпаки.

Так, у Білорусі є стала добре працююча система, гарний контроль над банківською системою, а сама банківська система має характер класичної дворівневої, за європейським зразком. І нам дуже зручно працювати в Білорусії, припустимо, по залученню кредитних ресурсів за класичною схемою. Це кредит «банк у банк», тобто ми банку нашого клієнта надаємо ресурси німецького банку, страхуємо ці ресурси в агентстві страхування Euler Hermes, і далі вже всі інші відносини між клієнтом і поверненням кредитних ресурсів регулює місцевий банк-агент.

У Білорусі законодавчо обмежена маржа банку, який залучає іноземні ресурси, 1,5%. Тобто, якщо ми залучаємо ресурси з ефективною ставкою 3,5%, білоруський банк не може додати до цих грошей більш ніж 1,5%. Навіть працюючи через місцевий банк, захищаючи всі наші ризики через місцевий банк, ми пропонуємо клієнту достатньо вигідну та ефективну ставку.

В Україні з цим, на жаль, поки що не досить добре, я б навіть сказав, зовсім не добре. Але не сприймайте це як критику, повинна розвиватися конкуренція — і все буде. У Білорусі це все було встановлено «зверху», вольовим рішенням керівника держави. Що, як показує практика, може також принести користь розвитку економіки.

Але й ми не стоїмо на місці — зараз припрацьовуємо з одним західноєвропейським банком, що має «дочку» в Україні, щільну схему, щоб показати клієнтам: робота за схемою «банк-банк» насправді вигідна.

Зараз ми в Україні працюємо фактично за кредитами постачальника, тобто беремо кредити на себе і надаємо за рахунок цих кредитів товарний кредит клієнту. Звісно, за рахунок того, що ми застраховані в Hermes, ризики не високі, але це стримує нашу активність. Бо коли ми «вішаємо» на себе 50 млн євро кредитів на рік, то повинні дуже раціонально працювати. Якщо десь по одному з великих клієнтів наступає дефолт, ми маємо розбалансування всіх наших власних фінансів. А за системи фінансування «банк-банк» ми виходимо із цієї схеми та просто стаємо постачальниками обладнання та послуг.

У Білорусі дуже сильно розвинена інфраструктура за рахунок держави. Інфраструктура — один із важливих елементів для ведення бізнесу. Це залізниця, траси, телекомунікації. Те, чого бракує у деяких регіонах України. В Україні з цим поки що складно.

А якщо порівняти з Казахстаном?

Там своя специфіка, Казахстан, як, до речі, й Узбекистан, є країнами з глибокими культурними та релігійними традиціями. Але це не завадило їм провести серйозні реформи у галузі створення сприятливих умов для ведення бізнесу. Наслідком чого стало оголошення Федеральним урядом Німеччини Узбекистану як країни пріоритетного напрямку інвестиційної підтримки німецького бізнесу у 2020 році!

У Казахстані, наприклад, дуже серйозно розвинена система державної підтримки сільськогосподарських виробників. Є державні корпорації, такі як «КазАгроФінанс», «КазАгро», що реально допомагають. Якщо ви будуєте, скажімо, птахофабрику чи елеватор і презентуєте цей проект «КазАгро», вам повернуть 70% від вартості ваших власних інвестицій.

Але те, що сталося в Україні за останні п’ять років, ця свобода, яка всюди і в усьому відчувається, не могла не відобразитися і на бізнесі. Відчуття свободи підприємництва, невтручання, за великим рахунком, держави в рішення, думки, ідеї — цього бракує в Білорусі, цього не достатньо і в деяких інших країнах СНД, і є саме тут. І це, мені здається, дуже велика перевага України.

Про історію та команду

Давайте повернемося до історії компанії. Convex працює у країнах СНД, але це німецька компанія, що створена для просування німецького експорту за допомогою німецьких державних банків. Штаб-квартира у Кельні, а діяльність — у Білорусі, Казахстані, Україні… І судячи з вашого прізвища, ви як засновник маєте коріння у країнах колишнього СРСР…

Ви торкаєтеся особистого, але тут немає жодних секретів. Convex — це сімейний бізнес. У бізнесі нас троє: я, син Сергій, якому 30 років, і зять Максим, якому 35. Власне, я вже поступово виходжу з оперативного управління, а вони беруть бізнес у свої руки. Завжди потрібно бачити межу, коли потрібно відійти від справ. Мій покійний батько, цитуючи класика, говорив, що краще на рік раніше, ніж на день пізніше… Я дуже чітко це усвідомив, спостерігаючи, як деякі великі бізнеси в Німеччині «валяться» тільки через те, що не відбулася зміна поколінь.

Я українець, народився на кордоні Чернігівської та Сумської областей, мої батьки поховані за 150 км від Києва. Коли я закінчував Всесоюзну академію зовнішньої торгівлі в Москві, моя дружина (до речі, українка з Бобринця Кіровоградської області) обирала, де нам оселитися. ЇЇ батьки були військовими і мешкали того часу в Білорусі, і ми з дружиною вирішили поїхати жити туди. Розвалився Радянський Союз, і я став громадянином Білорусі, але лишився українцем по народженню. Досить довгий час, 10 років, я пропрацював на білоруське керівництво, мене як спеціаліста запросили в міністерство іноземних справ, я представляв Білорусь у Німеччині.

Але чим вище я просувався кар’єрними сходами, тим складніше було свої мізки примусити робити те, що я мав робити за посадою. Тому я і прийняв рішення піти в бізнес. Сім років я працював на німецького господаря, вчився бізнесу в нього. І ось вже 15 років ми ведемо бізнес із Німеччини.

Чому Німеччина? Мої діти виросли в Німеччині, мені подобається ця країна. Працюючи в посольстві, я бачив, чому в багатьох німецьких бізнесменів не виходить працювати в наших країнах. Ми постаралися побудувати компанію, яка відповідала б моїм уявленням про ведення бізнесу. І бізнес потрібно було будувати з Німеччини, адже щоб залучати фінансові ресурси, потрібно бути резидентом цієї країни — німці не дають гроші будь-куди, є свої чіткі критерії, правила.

Розкажіть детальніше про вашу команду. Максим займається технологічною стороною, ваш син займається фінансами. А як побудована інша команда? І взагалі, що для вас команда, як ви її вибудовуєте та які вектори задаєте?

Почнемо з того, що у нас інтернаціональний бізнес, тому і в назві компанії з легкої руки нашого адвоката пана доктора Ульриха Тайха, який допомагав її реєструвати, є слово Іnternational. Головний офіс розташований у Кельні, де працює маленька команда, всього вісім осіб, з яких троє — це ми, засновники. Завдання кельнського офісу — координація роботи з постачальниками обладнання, яких у нас більше 30. Переважно це європейські компанії, вже є і за межами Європи. Офіс відповідає за роботу з банками, з агентствами страхування кредитних ризиків і частково за логістику. Наприклад, складні логістичні завдання ми вирішуємо через офіс у Кельні.

Старт бізнесу відбувся у Білорусі, де в нас традиційно великий колектив — близько 40 співробітників, для німецької компанії це багато. Але, незважаючи на спад виробництва у Білорусі, ми, з урахуванням інфраструктури всього бізнесу, вирішили офіс не скорочувати. Білоруський офіс є центром обробки всіх наших заявок і супроводження проектів, які ми ведемо у СНД. У нас там дуже сильний підрозділ із сервісної підтримки, великі склади запасних частин. Тобто у Мінську — наш мозок, там сидять ті, хто проектує, і там сидять ті, хто фінансує. Адже щоб працювати зі службою головного бухгалтера, фінансового директора тієї чи іншої компанії нашого клієнта, потрібно говорити зрозумілою їм мовою. Не всі мають менеджерів зі знанням англійської чи німецької.

Також у нас є представництва у Казахстані, зараз відкриваємо представництво в Узбекистані. В Україні вже є і представництво, і підприємство із сервісу, зараз активно наповнюємо його персоналом і ресурсами.

Загальний критерій, яким я керуюся, дуже простий: я намагаюсь мінімально втручатися в життя колективу. Є завдання, критерії оцінки виконання цих завдань, які здатен регулювати сам колектив. У нас немає випадкових людей — якщо якийсь співробітник не влився у колектив, згодом він сам це відчуває та йде.

Які функції ви залишили поки за собою?

Минулого року я прийняв для себе рішення, що окрім України, де багато роботи з розвитку, відмовитися від оперативного управління бізнесом і передати його на дітей — Сергія та Максима. У них дуже гарний тандем, вони доповнюють один одного. Сергій більше фінансист, менеджер з усіх фінансових рішень, а Максим вирішує інженерні питання. Вони добре сходяться і за характером — як кажуть, у них «не іскрить». Тому вони ведуть бізнес, а я більше займаюсь стратегічними клієнтами і стратегіями розвитку бізнесу.

Чи присутній у вас формат перевірки і як ви це робите?

У нас достатньо формалізовані всі управлінські процеси, є фінансовий моніторинг. Ми бачимо, які існують витрати по проекту і чи не перевищують вони кошторис витрат, щоб проект не пішов у збитковість. Якщо ми бачимо, що десь щось не так, то проводимо окрему нараду. У нас є управлінський контроль, проекти розбиті на групи за певними критеріями, і ми також відслідковуємо їх проходження. У нас є проект-менеджери, які закріплені за тими чи іншими клієнтами чи проектами, є група підтримки. Наскільки я розумію, це є в усіх компаніях, і жодних особливостей у нас немає.

Є компанії з великими управлінськими системами, але такого саморегулювання всередині компанії немає…

Я ніколи не прагнув збудувати мегабізнес і не прагну робити це сьогодні. Працюючи на ринку, спілкуючись з людьми, які побудували великі компанії, я бачив, як вони стають заручниками цих бізнесів. У мене такої мети не було. Як вирішать діти — це їх питання. І завжди було завдання власними силами зробити багато, а для цього потрібна оптимізація. Ми ще далекі від досконалості, але нам вдається вирішувати завдання невеликим складом. У нас дійсно згуртована команда.

Тобто команда — це запорука успіху? Чи немає у вас бажання перейти на інший бік — виробництва?

Краще — ворог хорошого. За 27 років життя в Німеччині я так і не став німцем, хоча у мене багато друзів, добрих знайомих серед німців. У мені є ця українська щира душа, мені вдалося її зберегти, і я цим пишаюся. Вже кілька разів деякі клієнти в Україні, з якими у нас склалися гарні дружні відносини, пропонували разом взяти землю, почати виробництво. Але — ні. Я дотримуюся залізного правила, що «швець має робити взуття, а пекар — пекти пироги», і не потрібно це змішувати. Нам комфортно в тій ніші, яку ми займаємо. Ми постійно вдосконалюємося, спеціалізуємося, поглиблюємо свої знання, напрацювання, свої доходи.

Про плани

Якщо вже про це мова, то поділіться, будь ласка, планами на українському ринку.

Ми прийшли до України дуже пізно. Український сільськогосподарський ринок розвивається вже 20 років, тому, звичайно, щоб знайти своє місце тут, нам треба бути швидшими, цікавішими, знаходити нестандартні технологічні рішення і використовувати той інструментарій, який нам пропонує федеральне правління Німеччини у вигляді допомоги експортерам.

Тож все, що ми робимо з фінансами, вигадали не ми — це федеральна політика Німеччини з підтримки свого експорту. Ми є німецькою компанією, користуємося всіма, скажемо так, інструментами, активно впроваджуємо їх у свою практику. В Україні ми не працювали до 2017-го. Два роки тому ми відкрили акредитоване представництво, зараз у нас початкове підприємство, тому що через певні причини, які залежать не від нас, Україна не підходила під цей формат програми експортного фінансування.

У вересні 2017 року відбувся візит фрау Меркель, федерального канцлера Німеччини до України. Був підписаний меморандум, і керівництвом Німеччини було прийнято рішення виділити 600 млн євро траншу для фінансування інвестиційних програм в Україні. На хвилі цього траншу, який поновлюється щорічно, ми сюди і зайшли. Ринок в Україні для нас надзвичайно цікавий, тому що зростає в тих сегментах, де ми представлені, — це зберігання та переробка сільськогосподарської продукції, виготовлення продуктів харчування, альтернативна енергетика. Це три наших основних напрями.

Ви вже працюєте як постачальник товарів для сільськогосподарських виробників, у той же час у вас є фінансові інструменти. Чому не працювати за тим самим форвардом з виробниками і не стати трейдером сільськогосподарської продукції?

Трейдер — це одна із серйозних цільових аудиторій, якій ми намагаємося сподобатися і якій ми хочемо запропонувати наші послуги з будівництва елеваторів. Якщо я скажу: я такий гарний пухнастий прийшов, у мене є в портфелі гроші, я вам спочатку побудую елеватори, а потім почну торгувати зерном, то до мене будуть ставитися принаймні насторожено: ще один тут намалювався. Тому ні, у нас таких планів немає.

Ми хочемо залишитися в тій зоні, в тій ніші, яку ми займаємо, ба більше — в цій зоні, в цій ніші посил для наших конкурентів, ми не хочемо і не будемо ставати супервеликими. Ми прагнемо бути одним із провідних будівників елеваторів в Україні, ми хочемо працювати з комфортом, працювати з тими клієнтами, які підпадають під критерії, які я вам назвав, і хочемо відповідати за якість. А щоб відповідати за якість, кожному проекту потрібно приділяти достатньо уваги. За нашими оцінками, свій портфель по Україні на 2020-й ми сформували вже на 60–70%, тобто на цей рік ми ще готові взяти два-три об’єкти, але не більше. Інакше це вже буде нечесно по відношенню до клієнтів. Ми хочемо рости, але рости дуже зважено та повільно. Плюс у нас декілька об’єктів у тій самій Білорусі, яка перебуває зараз з точки зору інвестицій в аграрний сектор не у кращому положенні, є цікаві проекти і в інших країнах.

Які ще напрями у майбутньому ви бачите?

З огляду на структуру українського експорту недооціненим напрямом є будівництво так званих сухих портів у Західній Україні для пришвидшення обробки і, можливо, якоїсь доробки зерна. Тобто мова про елеватори, які будуть акумулювати й обслуговувати залізничні відправлення до країн ЄС. Наскільки я розумію, зараз питання стримується лише дефіцитом локомотивної тяги у регіоні.

А наступним кроком може стати перенесення виробництва біоетанолу та біодизелю з країн ЄС до України, ближче до сировинної бази. Економічно доцільніше возити до Європи не сировину (зерно, насіння ріпака та сої), а готовий етанол і біодизель. Чому я так говорю? Це підтверджується «міграцією» виробництва у Європі. Спочатку виробництва переносилися до країни Центральної Європи, наприклад Польщі. Тепер Україна стрімко інтегрується у європейську спільноту, стає зрозумілою для західних партнерів. Можливості тут фантастичні, і логіка чергового переносу потужностей напрошується сама собою. У нас уже з’явилося декілька зацікавлених потенційних партнерів на Заході, готових зайти в такі проекти з прямими інвестиціями.

Ви прийшли до України в 2017 році фактично на падаючий інвестиційний ринок, інвестиції в елеватори, основне сільськогосподарське обладнання скорочувалися. Зараз готується ринок землі, чергове падіння інвестицій…

Ми клієнтоорієнтована компанія, повторюся, в лівій руці несемо проект, а у правій — гроші (або те місце, де їх можна за певних умов взяти). Тому якраз для нас зараз час більшої затребуваності, ніж раніше.

Сьогодні, коли люди намагаються акумулювати власні ресурси під ринок землі, наша можливість залучити ресурси на ринку зовнішніх запозичень стає ще більш актуальною. Тому для нас це не є проблемою.

Давайте насамкінець все ж одразу прояснимо ситуацію з фінансовим інструментарієм, про який ви кажете…

По-перше, це довгострокове кредитування на термін від, умовно, п’яти років. Цей інструмент розрахований насамперед на великі компанії, які ведуть звітність за європейськими стандартами і проходять аудит в аудиторських компаніях з першої двадцятки. Відповідно, таке фінансування залучається для здійснення великих проектів. Кредитні лінії можуть відкриватися напряму в німецьких банках і покривати до 85% необхідних витрат (15% — власний капітал замовника).

По-друге, фінансування для великих компаній, які мають стабільні активи та високий рівень обігових коштів, але не ведуть звітність за стандартами ЄС (і не проходять щорічний аудит). У цьому разі ми, через німецькі банки, відкриваємо кредитну лінію в одному з державних банків країни, де працює клієнт. Тут можуть бути додаткові умови кредитування — вимоги застави, вищий відсоток тощо. Цей варіант зручний своєю швидкістю, наприклад у разі фінансування невеликих проектів. Хоча скажу відверто: ми маємо таку опцію, але ще жодного разу в Україні її не використовували. А ось у Білорусі або Казахстані фінансування йде переважно через місцеві банки.

І, нарешті, прості кредити постачання. Тобто зовсім нескладна і зручна схема для отримання товарного кредиту (техніка, обладнання тощо) у відносно невеликому розмірі. Для цього достатньо звітності за національними стандартами, завіреної печаткою підприємства і підписом керівника. Перевага — низька відсоткова ставка за кредитом і відстрочка платежу терміном до одного року.